因此，领导不但要用制度去公正地评价下属，而且还要根据实际情况去公平地对待下属，这样才能做到有效管理。
奖励也好，惩罚也好，安排工作也好，分配任务也好，要想提高执行力，调动广大员工的积极性，必须做到公平公正。只有以公平公正作为管理工作的出发点，才能让下属心悦诚服，才能让管理步入正途。如若不然，则很容易激起民愤，怨声载道，单位混乱不堪，再好的战略目标也难以实现。
做好榜样，执行一路顺畅
“榜样的力量是无穷的”，这是列宁的名言。榜样是旗帜，代表着方向；榜样也是资源，凝聚着力量。用毛泽东同志的话讲，典型本身就是一种政治力量。学习具体的先进典型，往往比接受抽象的原则方法要方便得多，特别是榜样如果就在身边的话，你会不知不觉地受到影响，这样由一到十、由点到面，相互感染、竞相仿效，最终的结果自然是典型的普及化，人人都成为好样的。
领导的榜样意识，就是身体力行，率先垂范，为下属员工做好榜样的思想意识。树立榜样意识是对每一个领导的最基本要求。特别是中层领导，与基层员工接触最为密切，就更要在集体中起到榜样作用。做不好这一点，那么执行就会产生很大的阻碍。
一般来说，企业领导的行为之所以非常重要，是因为企业所有员工都会关注领导的行为，好行为有利于感染员工，使员工产生积极的行动。而不好的行为，员工有时也进行潜移默化地模仿，久而久之，员工会出现不良的行为，如果别的员工看不下去了，他还会振振有词：“看，咱们的老总都是这样。”由此说来，领导的行为成了所有员工的标杆。如果领导者想让企业成为什么样的组织，自己首先要成为什么样的人才行。企业领导者如果只抓“糟糕的中层”和“懒惰的基层”，而不去抓“昏庸的自己”的话，企业的执行力也不能提高。
执行要从领导自身做起，领导是企业精神的组织者和维护者，执行力低了，普通员工会认为责任在中上层，自己只是奉命行事，而中层领导者则要听“指示”，没有指示，他们不敢擅自行动。所谓上梁不正下梁歪，领导错误的行为往往会给企业带来一种难以扭转的坏风气，这是每个企业领导者所应该注意的。
松下幸之助认为，要想提高执行力，首先领导要以身作则，起一个带头表率作用。
“领导者坐着，部下就会躺着”——海尔集团的总裁张瑞敏对领导者的这条忠告同样说明了领导在团队活动中的榜样和示范作用。
而中层领导从职位上来说，不具有高层领导的“天然式权威”，与下属在身份上差距不大，因此下属可能潜意识里会抱着那个“小处长”或者那个“小部门经理”都如何如何的想法，跟在你的坏习惯后面学。比如，某个中层领导因为各种原因经常上班迟到，手下职员就可能瞅准这个坏习惯跟着迟到，只要比中层领导早来几分钟就万事大吉；再比如，如果中层工作效率低，做事拖拉，下属可能也会将手上的任务能拖就拖。这就要求中层领导者必须“严于律己”，从自身做起。组织或部门的一些事务执行力不好的原因，大都是因为领导者没有常抓不懈、以身作则的缘故。大的方面如对政策的执行不能坚持始终如一，有始无终；小的方面如有布置没检查，即使检查也是前紧后松等。
我们在战争类题材的电影中常看到这样的镜头：遇到难攻克的山头时，优秀的指挥官总是高喊一声：“同志们，跟我来。”而不称职的领导却只会下令：“兄弟们，给我冲。”前者身先士卒，后者遇事退缩，最终当然是优秀指挥官领导的部队最终夺取了山头，而懦弱指挥官的部队却溃不成军。所以要想强化执行力，中层领导必须在每个方案出台时高度重视，凡牵扯到自身的方面一定要率先示范，做出榜样才行。
执行是一个从上而下的任务传递和完成的过程，也是执行能力的一个学习、模仿和传递过程。领导者在一个团队中是领头的大雁，团队的习惯、作风、工作方向都和团队领导密切相关。人在做事，天在看。领导做事，员工在学习，因此领导要以身作则，从细节做起。只有自己做好了，员工们才能“服”。“服”在中国非常的重要，当一个人服了，不仅干事拼命，更重要的愿意跟随你。可见，领导以身作则是团队拥有执行力的关键。
运用激励，收获执行成功
员工在执行时没有动力，没有了干劲怎么办？精明的领导者在这时往往会借用合理的激励方式来引导员工情绪，让他们达到一种亢奋的心理状态，从而增加执行动力。如何激励才合理呢？
1激励过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要—行为—满意”的一个连锁过程。一个人从有“需要”直到产生动机，这是一个心理过程，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作中会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。
2激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用是有很大差别的。企业领导者要掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：
（1）根据员工的不同感觉掌握激励时机
时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间过得太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此企业进行员工激励时，应该区别对待。
对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评时。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促使其良好行为稳定化。
（2）根据考核的不同内容掌握激励时机
对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。
及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性，并鼓励落后者迎头赶上。
激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时，就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；延时激励不能延得太长，太长了也就失去激励的作用。
3激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。
激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等。一般来说有下列几种情形：
①对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高；对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。
②对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
③对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高；对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。
④在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。
当然，上述几种情况，并不是绝对的划分，通常情况下应该有机地联系起来，因人、因事、因地制宜地确定恰当的激励频率。
4激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费工夫，使人丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能会导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。
5激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显着影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优势需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是领导者实施正确激励的关键。
在把公司看做大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说，由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣，他们很乐意帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间的直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业接受入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团安排了5～7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
有效的激励方式不应当局限于框架中，但是也不能脱离实际，从而失去激励的方向。那么，如何保证激励的方向？从上述两个案例中我们可以看出无论是何种方式的激励，必然是站在企业利益的角度上设身处地地为员工着想。
6.激励的根本
可以说，尊重员工是现代企业管理理念的精髓。
随着经济的不断发展，激励的方式不断翻新，但是激励的根本不会改——尊重员工。
尊重员工体现了一种现代企业管理理念。传统的企业管理理念认为：员工应该尊重领导，领导是正确与权威的化身。而现代的人力资源管理理论认为，如果员工对领导过分依赖、尊重甚至崇拜，以至于认为领导总是对的，也不想为什么、怎么办，那么这就是企业走向死亡的开始。海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次地表露过：担心他的员工对他太尊重、太顺从，而丧失应有的积极性和主动性。在现代企业管理中，激励员工光靠奖金、奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展，尊重员工——作为一种有效的“零成本”激励方式，在现代企业管理中具有重要的现实意义。
提高整体执行力，说到底就是采取有效的方式将要做的事情做得更好。优秀的领导者会根据不同情况，善于运用各种激励的方法去提升企业的整体执行力。
感情投入，提升亲和力
在实际工作中，很多领导总感觉执行不力，究其原因，多数情况都是没有在工作中获得下属员工感情上的认可，不能得到下属的理解，所带团队上下人心涣散，难以集中心力共同做事。
作为企业领导，需要有足够的个人魅力，足以吸引他人与自己相伴相随，齐心协力。比如，懂得关心下属员工，懂得与上司通力合作等。领导个人的管理魅力是一种感召和人格上的征服力，但绝不等同于压力和强制力。领导者应具备相当的个人魅力，或者说具有相当的亲和力，这点非常重要。称职的中层领导应该是高层领导和下属员工之间的桥梁和纽带。中层领导只有关心下属，才能在工作中接近和了解下属，也为下属接近和了解，从而有机会倾听来自一线的不同声音，并发现隐藏在事物表面下的真相，同时了解下属内心深层意识里的真实需求和意见。
如果领导“善于聆听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情”，通过自己个人的亲和力和独特的魅力将下属凝聚在自己的身边，创造出一种和谐向上的氛围，就会深刻地影响下属的执行行为，使整个组织或部门的管理和生产更加顺畅无阻。
有一则流传甚广的小寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风率先抖擞威风，气势汹汹地来了个寒风凛冽、冰冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的，无论如何也吹不掉；南风则不急不慢，徐徐吹动，顿时风和日丽，暖意融融，行人纷纷解开纽扣，脱掉了大衣。最终南风获得了胜利。
刚劲强硬的北风看似威猛，似乎比南风厉害多了，可偏偏被温暖柔和的南风击败了。这则寓言形象地说明，运用“南风法则”多尊重和关心下属，多一点民主和人情味，可以使下属真正感到领导者给予的温暖和信任，而不能一味利用手中权威强制执行。中层领导的政策应该是“大棒+胡萝卜”，使下属主动去掉心中的包袱，激发起工作的热情。
