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第23章 管理中的授权与控制——放好风筝牵好线技巧(4)

另外,由于管理者相信自己的经验和能力,所以有时会强迫下属执行自己的意见,这样做会导致下属不愿对任务结果负责。其实,管理者完全不必这样做,条条大路通罗马,解决问题的方法有很多种,你只要看结果就可以了,一些具体的细节是完全可以放手交给下属去全权处理的,而且在这个过程中,或许你的下属可以创造出比你的经验更加科学有效的解决办法,那么何乐而不为呢?

管理小贴士:管理者如何把握授权时机

有经验的管理者常在下列情形时授权:

(1)管理者需要进行研究和计划而觉得时间不够的时候。

(2)管理者的办公时间几乎都用在处理无关紧要的例行公事上的时候。

(3)因工作人员不敢决策,而致使企业造成损失或错过赚钱良机的时候。

(4)管理者因为大权独揽而致使上下级关系紧张的时候。

(5)企业发生紧急情况但管理者无法分身处理的时候。

(6)公司扩展业务、成立新的部门和分公司的时候。

(7)公司发生较大人员流动,由更年轻有活力的中层主管团队工作的时候。

(8)公司走出困境,即将改变以往落后的决策机制以适应灵活多变的环境的时候。

(9)当你的下属中有人对某件事情比你更了解、比你更适合处理这件事情的时候。

(10)让下属去做这件事比你亲自去做更节约成本的时候。

防止和纠正下属越权

让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属,不管位子多低,都能尽职尽责地干好工作,不出现失误;无论位置多高,也能依权行事。做好自己分内的工作,该自己决定的自己决定,不该自己决定的就送到上级那里去请示,做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情,拍板定案,置上级于不顾,是对上级权威的不尊重,此为“越权”。

下属的越权一般有3种情况:一是由于职责范围理解不充分,或是口头交待得清楚,但在具体做事时却糊涂了,出现了有意、无意的越权;二是有的下属对领导有成见,或是为了显示个人才能而不正当地越权;三是在非常情况下的越权,这样的行为多少还是可以原谅的。管理者要根据不同的越权情况,采取不同的防止方法。

一般来说,下属越权的表现有以下几种:

(1)先斩后奏,把本不该他定的事定了,然后汇报,迫使上司就范。

(2)设好“圈套”,反映情况时只反映一部分,让领导主动往里钻,出问题后由上级承担责任。这种越权术很巧妙,当然也是心术不正的做法。

(3)把消息封锁起来,避免让领导知道情况,自己说了算。

(4)向领导的领导请示,或者向多个领导请示,因为其他领导信息间隔远,了解情况周期比较长,利用这个局限,取得间接领导的支持,再迫使直接领导就范。

越权的危害是很明显的,至少有以下几方面:

(1)损害了直接上级领导的自尊和威信。

(2)易使工作脱离原定计划,产生工作失误。

(3)下属越权后,往往不能对自己的行为负责。因为这种职权本属于上级领导,下属利用某种手段行使了,而又不具备上级领导的职务,所以他不能负责,这种“架空上级”的做法不加以控制,就会使企业出现混乱的局面。

那么,管理者该怎样处理下属的越权行为呢?有以下几项建议:

1.要让下属明确自己的职责范围

权力是适应工作和责任而来的,有多大的职务,才有多大的权力,就要相应承担多大的责任。职、权、责相一致是领导工作的重要原则。只有让三者相统一,才能真正克服有职有权无责、有责无职无权、有职无权无责、有权无职无责等现象,方能有效防止越权。

明确职权责任范围不能仅靠规章制度,还要研究出若干可行的方法,制订实施的细则,根据自身经验,定人、定位、定权、定责。除了要规定一般决策、组织、管理、指挥等工作的分工外,还要明确可能出现的紧急问题由谁来负责。

上下级的领导工作,一般权责比较分明,但正职副职的工作却得不不够明确,这就需要特别明确一下职责范围,各司其职,各负其责。

2.要对下属进行逐级管理的教育

分级领导是事物发展的客观要求,任何事物都有层次结构,它有自己的发展变化规律,这种层次结构决定了系统之间能否有效地运转。只有在发生矛盾、不协调和有障碍的时候才提交上一层次系统解决。

下属根据这一原则,要认真地做好本层次的工作,不能见难就退、见险就躲,更不能固执已见、自以为是,要对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,主动地请示汇报工作,积极地创造性地完成上级领导交给的任务。

3.对下属的越权行为要作具体分析

有的下级越权,是主动做了应由上级领导做的事,但这也可以看出他有较强的事业心和责任感,敢于承担责任,这种越权行为反倒是值得表扬且难能可贵的。对于这种下属,应先表扬后批评,肯定其积极性的同时对其指出越权的危害。

如果你采取了这些行动后,他仍继续侵入你的领地,那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道。他不是承担,简直是攫取你的职权。他有必要明白,这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误,对他进行严厉的管教。

管理小贴士:管理者如何确保授权顺利进行

(1)管理者要对已发出的命令进行追踪,这样可以确保命令顺利执行。管理者可以在授权批令发布后的一定时期亲自观察命令执行的情况,或者在授权时与下属商定,下属在命令下达后应定期呈报执行状况。

(2)管理者在命令下达后要注意监督其进度,监督下属的工作进展时要注意尽量避免干涉下属的具体工作,如有下属有处理不当之处,应以适当的方式提出意见或建议。

管理者不要越权指挥

有一位总经理见到员工打盹就训斥一番,看到办公室人员聊天也要批评一顿。表现上看这是一位负责任的领导,其实他却做错了,因为无论对哪一件工作来说,一个员工应该只接受一个老板的命令,他则犯了越权指挥的错误。员工打盹本来就是车间主任的管理范围,办公室人员聊天是办公室主任的管理范围,而总经理的任务则是制订企业的经营战略和生产销售计划,他管理的人应该是各部门的负责人。

想把公司管理得有条不紊,就要有层次管理。一个公司有决策层、管理层、执行层,各层次之间都有与其职位相对应的职责和权力,管理者一定要逐层管理。

许多企业的老板常常会越过中层管理者,对普通员工进行直接指挥过问,他们往往认为这样做才有利于对整个企业的掌控,但他们却不知道,这种做法会给整个企业的正常运营埋下一颗定时炸弹。一旦管理者厌倦了这种越级指挥,而那些中层领导也已经指挥不动他的下属了,这时就会造成企业管理的一片混乱。

这说明了这个管理者在心理上还只是一个优秀员工,他并没有完全适应自己已经成为一个管理者的转变。因为管理者的任务不是和团队的员工进行竞争,做员工应做的事,而是应该面向整个团队分配所有的工作。另外,管理者的这种行为阻碍了中层管理者的进步,每个人都是想学习和提高的,大部分人都愿意承担艰巨的任务,如果不给他们机会,会严重打击他们的积极性,结果只能是使他们变成平庸之辈,或者使他们觉得怀才不遇、一心跳槽。总之无论哪种结果都只会影响团队的整体竞争力,不会给团队带来一点好处。

李刚在某公司做办公室主任,虽是个主任,但一点权力都没有,因为本属于他的职责和义务经常被他的上司行使。李刚所在公司的上司是个十分喜欢越级指挥的人,他常常直接安排办公室文员做这做那(当然对其他部门他也这样),有时办公室文员出差几天了,办公室主任却不知道。更有甚者,上司还直接安排车辆调度,直接修改文件,直接检查会议记录。下面的员工都习惯了听他直接指挥,以至于李刚向下属分配任务时,下属竟然不把他当做一回事。他一气之下干脆不管了,倒也乐得清闲,而他的上司一天到晚累得直不起腰来。

从上面的案例中可以清楚地知道,越级指挥最大的受害者是最高指挥者。

这种经常越级指挥的做法,不但会使原本在企业中发挥主导力量的中层管理者的职权被架空,不能发挥应有的作用,还会引起整个企业内部人事管理的混乱,势必会影响企业的生存和发展。

松下幸之助曾说过,一个管理者应该承认个人的能力是有限的,一个人若做自身能力以上或以下的工作,很容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点,更应该选择分层负责,这才是提高工作效率最科学、最有效的方法。

那么,管理者怎样做才能避免越级指挥呢?

第一,明确地告诉你的中层:你很希望他们每个人都能承担团队里面最复杂、最关键的工作。当你向你的中层传达这样的信息后,他们就会觉得你很信任他们。你对下属的充分信任、放手使用,能提高他们的积极性和创造性,激发他们的献身精神,不致使你被具体事物缠身。这样做才会在不降低你的重要性的同时赢得中层的尊重和拥戴。

第二,鼓励你的中层承担艰巨复杂的任务。有时,并不一定每一个中层都希望承担艰巨复杂的任务,特别是新的中层,他们可能由于经验不丰富,心里有畏惧情绪而不敢承担这些艰巨复杂的任务。这时候你就应当鼓励你的中层去承担这些任务,以最大限度地发掘他们的潜力,这样既可以让你了解他们,还可以培养和提升他们的能力。有些中层管理者很有潜力,但却因为缺乏自信心不敢站出来,在你的鼓励下,他们可能就有了站起来的勇气,日后也很可能成为团队的骨干,你的鼓励可能会为企业发掘出一个人才,为什么不这样做呢?

第三,切勿直接替中层解决问题。由于你的中层并没有处理复杂事务的经验,所以,在具体的操作过程中就会出现这样或那样的问题,遇到这样或那样的困难。对于这些在工作中出现的问题,你应该帮助他们从提供解决问题的一些方法中选出最佳的,从而提高他们解决问题的能力,而不是直接替他们解决问题。如果你这样做了,就等于剥夺了他们学习的机会,也就失去了让他们尝试的意义。

管理小贴士:如何根据下属的特点进行授权

对于下属进行粗略地划分,大致可分成“上将”型、“良卒”型、“健马”型、“怪才”型4种类型。每种类型的下属具有不同的特点,管理者在授权时,就要具体地区别对待。

(1)“上将”型下属。特点是经验丰富,能力卓越,自视甚高。管理者可以放手让他们完成工作,给予充分发挥的余地和空间,让他们感到被重视,感觉自身的价值能够实现。

(2)“良卒”型下属。特点是有一定经验,能力较强,有一定的决策力,但需要时常支持与鼓励。管理者授权时要不时地监察他们的工作进度,为了顾及下属的心理感受,监察应不露痕迹地进行。尽量少用或不用负面的评价,多进行正面的鼓励和期待。

(3)“健马”型下属。特点是缺乏经验,以新人为主。管理者要在可控范围内大胆授权,多给他们机会,同时允许他们犯小的错误,因为他们中间必将出现一批优秀人才,支撑起公司的明天。

(4)“怪才”型下属。特点是“身怀绝技”,他们常常少言寡语,不大合群。管理者要认识到这批人是公司不可多得的财富,在公司面临紧急任务、特殊任务时给他们授权,让他们大显身手,充分展现自己的特殊才能。

测试:做为领导者的抗压能力

请回想一下过去一个月内有否出现下述情况(从未发生,偶尔发生,经常发生):

1.觉得手上工作太多,无法应付。

2.觉得时间不够,所以要分秒必争。例如过马路时冲红灯,走路和说话的节奏很快速。

3.觉得没有时间消遣,终日记挂着工作。

4.遇到挫败时很易会发脾气。

5.担心别人对自己工作表现的评价。

6.觉得上司和家人都不欣赏自己。

7.担心自己的经济状况。

8.有头痛、胃痛、背痛之类的毛病,难于治愈。

9.需要借烟酒、药物、零食等抑制不安的情绪。

10.需要借助安眠药去协助入睡。

11.与家人、朋友、同事的相处,令你发脾气。

12.与人倾谈时,打断对方的话题。

13.上床后觉得思潮起伏,很多事情牵挂,难以入睡。

14.太多工作,不能每件事做到尽善尽美。

15.当空闲时轻松一下也会觉得内咎。

16.做事急躁、任性而事后感到内咎。

17.觉得自己唔应该享乐。

计分标准

从未发生:0分

偶尔发生:1分

经常发生:2分

测试分析

0~10分:精神压力程度低但可能显示生活缺乏刺激,比较简单沉闷,个人做事的动力不高。

11~15分:精神压力程度中等,虽然某些时侯感到压力较大,仍可应付。

16分或以上:精神压力偏高,应反省一下压力来源和寻求解决办法。

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