严格安全、质量管理
做到HSE管理全方位覆盖工程建设的各个环节和部位，坚持“谁主管、谁负责，谁区域、谁管理”，推行三级安全检查制，强化“三同时”。
一是对入场所有人员（包括所有施工队伍和车辆及各类临时服务人员）全部进行入厂前的主题安全教育和HSE考核，与所有施工单位签订HSE合同，编制HSE预案，开展风险评价，确保处处有保障，人人讲安全。
二是对现场管理实行统一临设、用能、标识、围栏标准，严格执行现场HSE程序文件，重点加强依法、规范、文明作业，坚持佩证查验入现场，持证上岗。
三是对作业程序切实做到管理有制度，作业有规程，作业前有交底，作业中有控制，作业完有验收。在作业深度交叉的情况下，照卡操作，看板管理，步步确认，以确保安全、质量、进度时刻受控。
确保安全、质量受控
由英国阿美科公司、中国石化青岛安全工程研究院两家共同组成的第三方监督机构IPMT为工程技术支持单位，借助于AMEC公司的HSE和QA/QC管理体系，进一步完善了工程指挥部的管理体系。
一是对所有施工特别是用电、用火、用气、吊装、高空作业和罐内作业，严格实行现场作业票制度，强化了IPMT成员的现场巡检，督促施工承包方及时整改发现的隐患。
二是对劳动保护、安全设施、风险管理、工地车辆限速及其他各类违章现象加强全面监管，保证了工程施工过程中每个部位、每个节点、每个细节、每项措施的安全规范与质量管理到位。
全面强化评比考核
指挥部对炼油、化工、公用工程的管理，分为安全、质量、进度三个方面，按周、月、季度实行全面评比考核。中油六建获得开工以来的第一个“安全、质量和进度”奖杯。寰球工程公司作为乙烯项目总承包方，实现50万安全工时，给予重奖35万元。其分包商上海惠生公司、中油六建、兵团一建以及炼油管理部第一名中油六建，化工管理部第一名****建筑安装公司，公用工程管理部第一名新疆电力安装公司动力站项目部也都受到绩效表彰奖励。而个别绩效考评差的单位则受到通报批评。
受到表彰的上海惠生公司负责大项目工程的裂解装置、全密度聚乙烯装置和丁苯橡胶装置三个项目的工程管理。他们一直遵循着这样一条敦厚纯朴的管理理念：“安全是个人的事，连自己的事都做不好，你还能做什么？质量是公司的事，如果质量做不好，公司就得不到发展。安全是天，质量是地，进度连着天和地。”
科学决策，潜心奋战
科学的决策，决定了工程建设的科学运行。面对如此复杂、如此浩大的工程，徐福贵代表管理层从一开始就提出了“低调运行，快速推进”的工作原则。于是，所有参战队伍、参战人员藏锋敛锷，心无旁骛，盯住目标，潜心奋战。将工程安全、质量、投资、进度四大目标牢牢驾驭在既定的准确点位。
工程建设后期，“快速推进”则被修改为“稳扎稳打，步步推进”。这一从客观实际出发、科学睿智的改变，出于以下两点考虑：一是如此庞大复杂的工程，越到后期，越要细密慎行，避免一切可能出现的疏漏；二是在全球金融危机下，过早地试车开工非但不能带来预期的效益，反而会增加企业负担。
试车阶段，公司管理层又及时提出“科学试车，各个击破，积小胜为大胜”的战术思想，一个装置一个装置地倒试车。不求快，但求稳；不图大，但求精；步步为营，踏踏实实，从而保证了整个工程的一次投料试车成功。
在整个工程建设期间，上至公司管理层和工程指挥部，下至各项目部和全体参战人员，人人都被一种有幸参加世界级超大工程建设的激情鼓舞着。高标准、严要求，力争把每一件平凡的小事做好，已经成了每个建设者自觉的遵循行动准则。他们用自己的每一个行动践行着独山子人“干就干最好，争就争第一，创就创一流”的敢为人先精神。
大项目商务谈判人员，面对如山的资料，彻夜不眠。北京玛依塔柯办事处小楼的灯光，与数千里之外的家乡塔群灯火遥遥相伴。面对世界级的谈判高手，他们不亢不卑，严谨机智，沉着以对。与北京工作组谈判的一位美国人说：“独山子人是我遇到的最谦虚、最务实、素质最高的谈判对手。”
工程管理人员，面对更高的要求夜以继日潜心学习，严细认真，迅速上位，与一流管理实现对接。在工程管理上，上至指挥部领导，下到各项目经理部、承包商，再到各施工单位、监督体系，人人讲安全，个个注重工程质量。在大项目建设工地，HSE已成为了每个建设者的根本意识和行为准则。
生产操作人员，坚持新老装置兼顾，精心操作，力保安全生产，指标上升，核心竞争力提升；深度介入，科学培训，坚持培训与工程建设紧密结合，内培与外培计划周密；理论与实战紧密结合，双双互动；立双岗制，以老带新，储备人才。在工程建设期间，独山子石化公司将一批批专业人才送往国内最先进的同类装置厂家学习，送往在建的中外合资大石化基地或国外同行业接受培训，进行交流学习，迅速掌握新装置、新操作、新技术。当工程进入生产开工期，这些最初的生产管理者成功转型，变为合格的工程管理者，而后又从工程管理者转成开工指挥者，两度转型非常完美。
设计监理人员，对每一张图纸、每一个设计部位一丝不苟，环环相扣；对工程监理尤其是隐蔽部位，更是丝丝入微，不放过任何瑕疵。对安全监理视如生命，严格细查，不放过任何蛛丝马迹。
后勤服务人员，细心选料、精心烹饪，热情送饭、送茶水、送消暑的绿豆汤到工地。医护人员带着救护设备24小时在工地值班。
节假日，领导带着瓜果、月饼、抓饭慰问参战人员，并随时送去施工单位急需的生活物资，视参战人员为兄弟姐妹一家人，给他们送去关爱与体贴。
2008年汶川大地震，部分川籍民工家中受灾，指挥部积极协调施工方总部带队对这些受灾员工家属进行援助，解决了这些施工人员的后顾之忧。
在工程建设期间，中石油领导始终关心着工程建设的进展，不但板块各位领导多次来独检查，现场解决问题，集团公司总经理******、副总经理兼股份公司总裁周吉平也数次亲临一线，检查和指导工程建设，给独石化公司领导层和全体员工以及数万建设者以极大的鼓舞和支持。
独石化公司领导层心系工程建设的每一个角落，哪里有亟待解决的问题，哪里就有徐福贵、付德新等领导的身影。
在工程建设的关键阶段，指挥部机关和各项目经理部一律进驻现场办公，贴近现场，靠前指挥。同时精简会议，施工协调会全部在下班后召开。为保证工程安全和质量，指挥部严格按照法律、法规、合同、施工图纸、规范标准依法管理，依法用工。要求质量监督、工程监理、承包商等参建单位以现场为中心，务必做到体系、制度、规程执行到位，安全、质量、管理、作业文件的宣贯交底落实到位。切实做到所有工程环节图纸有会审、技术有交底、开工有报告、施工有方案、器材有检验、作业有检查、质量有通报、完工有验收、结尾有评定，保证措施环环相扣，步步到位，切实体现了“靠前指挥，接近现场，以项目部为中心，以合同为纽带，科学、有序、高效服务”的要求，同时也实现了“管理服从科学，生产服从安全，工期服从质量”的目标。
发自海港和内陆的大件运输
独山子千万吨炼油百万吨乙烯工程在物资采购方面统一物资编码，签定了《框架协议》，确定电气、DCS统一选型，大宗物资集中采购，通用材料提前备料，重要设备派人前往厂家监造，现场急用料派员赴厂家坐催，充分保证了工程建设的需要。
对于超长、超重、超限大件设备，如加氢裂化反应器、环管反应器、苯乙烯三合一换热器、乙烯裂解压缩机、乙烯碱洗塔等，这些设备长度均在30多米以上，有的甚至达40多米，重量都在200余吨。这些来自德、美、意、日、韩等国的庞然大物，远渡重洋，源源不断地向独石化大项目建设工地汇集。同时，来自国内许多厂家的大件设备也长途跋涉向独山子汇集而来。这些设备如何安全如期抵达？它们从沿海港口和内陆各地翻山越岭、穿村过镇，途中将接受数千公里铁路、公路、数不清的大小桥梁、涵洞、隧道、各种障碍物，以及沿途难以准确预测的恶劣天气如暴雨、山体滑坡等险情的考验。对此，指挥部超前考虑，超前部署。2005年2月中旬大项目可研报告刚获批，对外谈判正临酣战前夜，公司供应人员就积极会同大项目北京工作组的领导、技术和概算人员详细了解各项目大型设备的数据资料。同时联系国内专业货运代理公司，详细调研了国内运输条件、国内大型运输设备情况、国内运输相关管理规定、天津（国外进口大型设备一般均在此上岸）新港公司至独山子公路和铁路路况，以及沿途每座桥梁、隧道、障碍物的相关数据，并将所有相关数据资料分发给设计单位和外商，使大型设备在设计制造时既能满足工艺要求，又尽量符合运输条件。之后，根据确定的方案和办法，与北京优尼派克国际货运代理公司、顺兴公司等国内成功的货运代理商开始了合作。在委托货运代理承运过程中，指挥部采购部人员高度重视，并协调独山子区公安交警人员和车辆紧密配合，进行全程跟踪，监督运输管理。同时主动联系协调，得到新疆维吾尔自治区领导及自治区交通厅、沿途路政和收费站的全力配合，加固多处桥梁，应急拆除高速路所有收费站的检查路障，确保每件大型设备安全如期抵达大项目建设现场。
对于大件运输的海运、口岸作业及铁路、公路运输业务协调之繁，运输全程的艰难之苦，承担货运代理的北京优尼派克国际货运公司老总道出了真言：“对于这些大型设备，我们不是把它当做一件件的货物，而是当做一个个‘项目’来运作的。”
费控管理严密规范
独山子千万吨炼油百万吨乙烯工程在项目投资和工程系统管理上，指挥部层层分解概算，对设备费、材料费、建筑安装费及其它费用逐项分解，明确目标，建立联合办公制度。工程造价管理中心、审计、纪监、财务及规划计划部门全程参与工程招投标、合同签订及履约付款，严格把关。在此基础上，大项目指挥部又全面借鉴国外工程公司先进的项目管理经验，引进英国阿美科公司先进的项目管理系统，在HSE、过程优化和技术保证以及对国外承包商的合同管理、风险管理、界面管理和材料管理等方面提供支持，提升项目投资的整体管理水平。根据协议要求，阿美科公司依照国际惯例和规范，对独石化大项目建设的进度、采购、质量、费控、合同及SHE业务展开全面咨询，提出改进建议。通过运用该公司提供的先进的项目管理系统（convero），大项目建设物资采购管理和费用控制管理已形成动态的项目成本控制体系，同时成功建立了HSE和QA/QC体系，指导EP和EPC合同的签订，为整个工程建设导入风险管理和价值工程管理理念。
工程所有的设备和材料订货以及土建安装单元招标全部处在分解概算的控制内有效运行。导入的仪表系统安全完整性等级评估和危险与可操作性研究技术，对设计中存在的安全问题进行了全面分析和改进，共提出1910项改进建议，全面优化了大项目工程建设系统管理，同时还为独石化大发展培养了一批HAZOP专业人员。
建设廉洁阳光工程
在工程建设初期，独石化公司管理层在全体干部大会上就明确提出：“大项目工程是一项开辟独山子未来，造福新疆各族人民的伟大工程，我们不但要建成世界一流的优质工程，更要建成廉洁阳光工程，决不能让一个干部‘倒下’。”
工程筹建之初，公司管理层就把安全、质量、廉洁定为工程建设的三条“高压线”，谁也不能触碰。纪委在广泛调研的基础上，结合实际，拟定《工程建设纪律监督规划》。工程建设指挥部成立之前，监督机构和人员被充分授权，提前介入，独立运作，展开监督。构建以专职监察人员为核心的监督网络：首先，主动接受外部监督，与检察机关构建廉洁教育网络，主动协调配合克拉玛依市检察院及独山子区人民检察院，成立预防职务犯罪办公室，提前介入大项目工程，对各单位、各部门联合开展预防职务违纪、职务犯罪的法纪宣传和案例教育；其次，以“党风廉政建设责任制”为纽带，与管理部门构建廉洁责任网络，与各参建和管理部门、单位全部签订了“党风廉政建设责任书”，强化“一岗双责”；第三，全面推行《乙方单位廉洁承诺制度》，要求所有进入大项目市场的乙方必须签订“乙方廉政承诺书”，与供货商、承包商构建廉洁承诺网络，并对其实施责任跟踪，动态管理；第四，主动接受上级监督，项目建设之初，石化公司主要领导多次请示集团公司领导，主动要求总部加强对项目的监管。集团公司自项目筹备开始，连续四年共八次派驻稽查组对工程建设情况开展稽查。针对稽查发现问题，公司管理层高度重视，强力督促整改工作。职能部门在整改过程中举一反三，不断规范，业务水平持续提高，真正实现了把管理与监督融为一体。
