我们总结了过去的教训，在重新建立的时候，尽量缩小。目前我们在外面没有债务，去年我们做了十几个月，一分债务都没有，可能是过去摔跤摔得太重了。
管理不规范
管理涉及方面很多。
第一个是责权利要配套，过去我们开会经常说，《巨人报》也提出过，但都是停在口号上面，真正的做到没有，没有做到。我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。
我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。
我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制的很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。
第二个是贷款的问题，这是个非常重要的问题。现在在中国，企业和金融业之间信用存在一定的危机，货款如果管不好，乱账的问题特别严重，尤其是在医药和保健领域里面，乱账率非常高的，是销售额的20%～30%。
国外有一些公司，他搞欠款不多，所以我们自己定了纪律，我情愿生意做得小，但第一天就要是良性循环，不赊账，不欠别人的，这样企业不会在货款方面出现大的漏洞，拖垮一个企业。
第三个就是管理上，过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。当时我们没有注意这个问题，不是每一个方面都可以搞好的，实际上做不到。
管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理，过去我们没有这样做，最后导致巨人的管理流于形式，使企业没有战斗力。
企业文化流于形式化、不适用
过去巨人企业文化是要做东方巨人，那个东西没有用，企业文化是管理的乐趣，除了正常的管理之外，企业还存在不好的氛围，应该对它进行补充和约束，这有利于企业的发展。
光提口号是没有用的。过去的口号提得比较响，可在做事的时候有很多不好的气氛。
第一个是说到做不到。
开会报目标，大家都报了，报得很高，月底一看普遍完成不到50%，下次还这样。另外总部和下面的承诺也常常不兑现，上面和下面说到做不到，这样新的危机靠管理不行，这个问题解决不了。所以我们现在说，提到就做到，我们努力做，现在至少经理报的跟月底相比，实际上都大于计划书。这是企业文化暴露出的问题。
第二个是我们的干部不敢于承担责任。
一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了，每次出了责任找不到人，后来我们也提出一个解决的办法。
第三个是每个人对别人要求很高，对自己的要求很低，总是盯着别人的部门。
中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化？只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。
第四个是企业文化的问题，就是喜欢强调困难，强调苦劳，这件事情我没有功劳有苦劳。
对中国人来说，苦劳和功劳没有任何区别的。苦劳是没有做成任何事情，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。过去一件事没完成，我们巨人在最低谷的时候，1997年、1998年推行这个有效果，对战斗力有所提高。
第五个就是好的时候大手大脚，浪费情况严重。
人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。①
2001年2月中国民营科技企业新世纪高峰论坛
第三节我是赌徒的反面，胆子最小
反思网络游戏产品研发机制
12年前我去西藏，是因为老的巨人救活不了。救活不了之后我选择放弃，想着等以后赚钱再还债务，但当时也解决不了债务问题，就彻底地绝望了。然后新的项目脑白金那个时候是属于报批阶段，于是我就没什么事干，我很喜欢去西藏，很向往那个地方，所以我就去玩了，当时是这样的一个背景。
这次我去西藏是因为过去一两年一直在做网游。就是说我个人的角色是在抓研发，研发之外全部是总裁刘伟在负责。但是我感觉研发对我个人的依赖性很强，如果我个人状态出问题的话，会影响到整个公司的发展，所以我过去差不多有一年半的时间，逐步选择从研发这样具体的管理岗位上撤出来。所以我要去培养人才，我要去选合适的人，放在合适的岗位进行培养。
(目前)选中的人时间安排得差不多了，他也感觉到工作比较胜任了，我就突然从管理一线上撤下来了。以前很多事要做，现在突然一下子事少了，自己在上海也挺难受，所以干脆我跑出去玩，于是就去西藏了。
这跟12年前不同，当时我的公司已经死掉了，或者已经休克了，而现在我们也遇到一些困难，不过目前的困难是发展上的困难。首先公司没有资金问题，目前我们是零负债，不管我个人的公司还是我的上市公司都是零负债，而且还有好几十亿的现金储备。但是公司的可持续成长出现乏力，从去年7月份到今年这一年多一点的时间，后劲不足。虽然公司的税后赢利还是超过10亿，并不是什么亏损公司，但是未来的增长点，发展战略如何确实需要思考。
巨人上市之后确实存在几个问题，首先是上市之后整个研发团队的创业激情消失了。为什么创业激情会消失呢？就是上市之前除了我之外，大家都很穷，就靠工资，尽管工资一个月可能还有一万两万收入，但在上海这个地方这个收入至少不算富裕。但上市之后，一下子出了那么多百万富翁、千万富翁了，这些研发人员住着别墅开着宝马上班，他就不像以前这么拼命了，干扰太多了。过去可能就研发一件事，这个时候的干扰就是说，宝马又出啥新款，哪的别墅打折销售，人都被干扰了。
公司大了我觉得出现浪费也没关系，反正账面还有50亿现金放着。但是好几千人的公司容易出大公司病，大公司病一出来，大锅饭情况就避免不了。所以现在解决办法就是，把每个研发人员放到小的核算单位里去，除了像《征途》运营比较成功的留在集团里面，把所有的项目都成立一个独立的公司。一个项目组成立一个公司，到工商局注册的独立的有限这种公司，然后就是巨人网络出现金占51%，所有的研发人员必须要掏钱，入了49%，如果这个项目成功了，这个49%你可以分红，如果你出现了第二个《征途》，那么你这个公司就可以继续上市了。如果亏损了，巨人网络的51%必然是亏掉了，你的49%也没了，这样的话他们的压力就大了，这样创业的激情又被重新点燃。
(员工)没有不干的，因为网游公司成功其实都是很快的。所以每个人都在想，这个公司说不定也能搞成，也能马上上市，然后这样子的话一下子就把创业激情问题解决掉了，大锅饭的问题解决掉了。像过去加班到晚上12点员工打的回家，次日拿发票到公司报销，现在他们都不打的了，打的发票也不拿来报销了，他们自己知道节约了，这样我们整个研发的成本降低了。同样研发一个项目的费用，现在的费用比过去能减少一半，效率比以前高了。
网络游戏得非人民币玩家者得天下
