最后一条，就是要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是制定一套规章制度，因为当你复苏后，你制定的规章制度往往又不合理了，所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。
像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度，实际都是我们在1998年年初制定的一套制度。现在都没变，可能语句上变了，比以前厚了，但是指导思想没变。所以现在回过头来，我们觉得我们现在的管理还是挺好的。虽有很多问题，但总的来说，还是非常好的。
实际上我们做了哪些工作，实际也没有做多少工作，我们的规章制度制定很快。几天制定出来了，为什么会这么快制定出来了，而且实践证明又是比较好的呢？
因为你失败的时候的那些教训，它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候，你去回避了它就行。
比如巨人在高峰的时候，我刚才说有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
那为什么会烂，因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。
实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以现在脑白金累计几十亿的销售额了，但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。
另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化，再一个就是关于授权问题。
珠海巨人集团辉煌的时候，我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞，但是管理起来不行，不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子，我们在总部的时候，分公司遍布全国各地，分公司说今天晚上我要请谁吃饭，但你超过500块钱，必须先打报告到总部，总部批了，你才能报销，否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核，是很合理，但是最后实际上做不到。公司效率也很低。
所以到了低谷的时候，我想反正天高皇帝远，分布在全国各地，我也管不了，管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去，你想请谁吃饭请谁吃饭，我在总量上控制你，就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩，跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。
这样一放开之后，大家反而节约了，他也知道你总部也不收回这些钱，反正支配是在各个分支机构支配，所以，他反而比以前更节约，而且效率也高了，因为他当时就可以拍板。
那么类似于这样，实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚，当然现在我们不只是两页纸，因为有的当时很多是原则，后来把它细化了，细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用，就是在低谷时期制定的这个实用。
现在你再制定的规章制度就不行了，走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候，趁着印象深刻的时候，把这些东西该制定的都把它制定出来。
我这是谈第二个问题，就是关于怎么在困境中走出来。
第四节巨人的企业战略
巨人不给自己定远大的目标
第三个是要我谈巨人的战略问题。
我不系统地谈几点。
第一点，巨人现在不给自己定战略目标，说巨人现在有没有远大的目标，现在我们自己内部说我们没有远大的目标。我们不制定，尤其不列自己是中国500强，世界500强，将来多少年之内或者是在五年之内完成200亿销售额、100亿销售额的，我们不制定。我的感觉不一定对，因为我觉得制定这个是个坏事，比如说我给自己定，五年之内我的销售额，年度销售额（销售回款）要完成100亿，然后你就会为这个五年100亿的指标进行分解。分解到今年我要完成多少，明年我要增长到多少，后年我要增长到多少，就要分解。如果你这个目标定得不高，可能还没有什么危害，如果你的目标定得高，就会人为地打乱你的计划。比如说我去年是15亿，假如今年我给自己定到要30亿，要翻一番，那从我现有的产品、我现有的管理、我现有的资金，我不具备这个能力，但有这个目标，就逼迫我就要去做，那就要超常规地去做，违反规律地去做，最后的结果可能连15亿也保不了。所以，我们就对自己说，第一我们不定远大的目标，但是在战术问题上要把每件事给做好，做到最好。
比如对于正在市场销售的产品，那就要把生产环节做到最好，销售投入产出比把他做到最高，广告投入产出比把他做到最高；销售额就是我投入同样的广告，我怎样能产出销售额最大，就是在这些战术问题上，一项一项把他做到最高；然后能发展多少就是多少，听天由命。不去给自己制定一个远大的目标。这是跟我们过去的指导思想有一个变化，过去我们还有“百亿计划”什么的，实际上最后可能也就是被这些给害了。这是第一个。
巨人在选业务方面的几点原则
第二点，我们是在选自己的业务方面有几个原则。第一主营业务要少。主营业务，就是集中自己绝大部分人力、财力去做的事，原则上只选一个。当不具备开辟第二个战场的条件的时候，就不去开辟。
在选主营业务的时候，还有几项细的原则。第一个就是自己不熟悉的行业坚决不做；第二，不能发挥自己特长的不做。就是问自己，我们企业和其他企业来做同一件事，我们有没有特长？如果我们能做，别人也能做，这个事，我想尽量别去做，因为中国的竞争太激烈了；第三，不是朝阳产业不做；第四，没有足够的人才不做；第五，没有资金也不做。就是这样，我们定了一些原则。
根据这些原则，我们目前给自己定了一个健康产业是我们的主营业务。因为我们对这个行业熟，我们成功过，失败过。健康产业包括有保健品，包括医药中间的OTC，就是非处方药，也把这个揽入我们的产业。所以在近几年相当长的时间把它作为我们的主营业务。
当然，我们也搞一些其他的投资，但投资我们也有个原则。
第一，所有投资部门不能投自己的人力，就是我要保证我们的本部人员的精力全投在主营业务上。就是不投入人力，变现方便。所以我们在这方面现在也适当投了一些，比如像我们最近投的就是华夏银行，我们华夏银行投了一些，我们现在占了5.6%。这些对于我们的主营业务有个帮助。因为每个行业都有周期性的发展，就是主营业务也有可能哪一天陷入困境。但是你要是在另外一个领域投资又不花精力，比如像华夏银行你不用操他的心，你不用去管他，人民银行在管着他，他马上要上市了，上市后证监会还管着他呢，不用你管。你不用操心。
另外变现要方便，就是将来我的主营业务出问题的时候，他能变现，能为我们的主营业务给予一些支持。但是不能在上面投入的精力过多，这是第二个。
巨人是如何选择项目的？
第三个我想谈一下，关于选项目。一个企业实际上并不是动作越多越好，就是说我今天投入一个项目，明天又搞项目改造，后天我又干什么，实际上一个企业动作是越少越好。能少做一个动作，就少做一个动作。动作多了，失误的机会、机率就大。但是认准一个项目，你就猛投。
巨人这几年来，实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人推荐项目过来，但是我们真正投的还是很少。我们平均一年可能还不到一个。就是动作越少越好，但是一旦动作，就要尽量把这个动作的力度搞得大大的。
实际上脑白金在1999年就已经很成功，但是我们迟迟没有推第二个产品。按照行规，一般马上就推第二个产品，别人都说你这个行业的特殊性，产品生命周期比较短，你若不赶快推的话，你第一个产品就会怎么样，你企业马上就有问题，但是我们就是迟迟不推。
直到最近，我们才推了第二个产品，叫黄金搭档，这个在安徽已经销售了，全国其他地方从这个礼拜才开始销售。当时我们选的这两个产品，就是尽量选市场容量要大。
