1.组织结构：让团队发挥“蚁群”智慧
生物学家研究发现：蚂蚁是最具有自觉性的组织，它们可以自我组织，不需要领导，不用监督，而且能够根据环境的变化，做出相应调整，找到解决问题的最佳方法，顺利完成任务。
比如，蚂蚁外出觅食往往几只分头前进，当其中一只蚂蚁发现食物后，就会迅速返回自己的巢穴，在返回的路上边走边释放出一种它们自己才能识别的化学激素做记号，并释放出浓厚的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物，而洞穴中的蚂蚁得到食物的信息后，会大批出动搬运食物。
另外，一只蚂蚁搬运食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，会将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置交接食物不一定，但它的起始点和目的地却是固定的。蚂蚁的这种分工模式在管理学上称之为弹性分工模式。
显而易见，蚂蚁在觅食过程中有着明确而细致的分工，而且相互之间配合得很好。蚂蚁的这种智慧被生物学家们称为“蚁群智慧”。
把蚁群的智慧引入到企业管理中来，也对我们有很多启发。首先，管理的结构、层次贵精而不贵多，主张简单有效的管理。如果我们认真研究一下全球500强企业的组织结构不难发现，这些大公司的管理结构大多简单而分工明确。事实上，这些公司更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。强生公司的组织结构简单而高效，细分完善而高度自治。强生公司总资产达50亿美元，由150家相互独立的分部组成，每家分部的平均规模超过300万美元。每个分部都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从法律意义上这些分部并不是真正独立的公司，但它们都拥有自己的董事会。董事会拥有相对独立的权利，而且他们会通过灵活变通的方式尽量减少来自总公司的不必要的干涉，以保持其灵活性和适应性，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
在信息技术高度发展的今天网络化管理的模式更有利于发挥“蚁群智慧”。
但从另外一个角度来讲，科学化也总是伴随着复杂化。大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。因为，一个企业如果想让员工像蚂蚁那样高效、灵活地工作，有效提高对企业外界的反应速度，最重要的一点就是实现管理结构的扁平化，即由原来的金字塔型管理结构转为橄榄型的管理结构，这样就能使中层管理者拥有更大的主动权和灵活性，这样更有利于企业像蚂蚁那样灵通，迅速地传递信息，有效地适应环境。
或许有一些管理者认为，过于简单的管理结构和管理层次会削弱企业的组织力，然而事实并非如此。从动物世界的生存法则中我们可以发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。
成功的企业也是这样。2005年飞利浦半导体宣布公司重组计划时，裁撤掉了非战略性的产品部门，减少了管理的层次和一般管理费用。飞利浦此举目标是调整产品组合，使事业部更接近应用，让客户通过接触一个部门就能获得系统解决方案。
以前该公司分成7个部门：汽车、消费、通信、计算和网络应用、连接、识别和多重市场半导体。公司重组后变成了4个部门：汽车和识别、移动和个人、家庭、多重市场半导体。
数字消费电子领域中的技术日趋融合，给飞利浦的客户造成困扰，它们必须与许多不同的部门打交道。公司领导层注意到这种矛盾，提出向客户提供一站式服务，把复杂性留在自己内部。
几年后的今天，事实证明了飞利浦公司当初的决定是正确的。所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂的问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
前面主要谈到了管理结构简单化的意义，我们再回过头来看一下蚂蚁的弹性分工模式。蚂蚁在觅食过程中虽有明确分工，但它们相互之间的岗位又不是一成不变的，而是具有一定的灵活性和机动性，它会根据蚁群组织的需要，随时调整自己的工作内容。
由蚂蚁的弹性分工不难看出，企业管理者要让员工在团队中保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟问题非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活改变员工的工作任务，以适应复杂的市场变化。
受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿在实现低价高效的经销管理系统时，决定实行经销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，设立20多个分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，山姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这种快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
毋庸置疑，“蚁群智慧”是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天复杂多变的市场环境下，企业管理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工的高度精细化，社会竞争的极度严酷性，及员工相互间日益增强的依赖性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力以及抗冲击能力显得尤为重要。这亟须企业管理者充分运用“蚁群智慧”来组建和管理自己的团队。千万不要被固有的思维和管理体制所束缚，而应当着手建立一个适应企业发展需要的新的管理体制，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
2.分工协作：像蜜蜂一样各司其职
在自然界中，蜜蜂过的是群体生活，生物学家认为它们是有社会性的昆虫。每群蜜蜂的内部都有严密的组织和细致的分工，每个成员都能各尽其职，互相配合，共同维持群体的生活，因而人们形象地把它叫作“蜜蜂王国”。
“蜜蜂王国”里其实只有三种成员：蜂王、雄蜂和工蜂。蜂王是一种由蜂王浆喂养出来而发育成数量极少的雌性蜂，通常一群蜂只有一只蜂王。虽然它名称叫“王”，其实是整个蜂群的“母亲”，只负责产卵，并不负责领导和管理蜂群。雄蜂是由没有受精的蜂卵发育而成的，体形粗壮，它的职能是与蜂王交配，交配后即死亡。工蜂担负着维持蜂群生活所必需的全部劳动。一般幼年的工蜂从事内勤工作，如哺育幼虫，清扫蜂房，酿制蜂蜜，建筑巢房及分泌王浆饲养蜂王和更小的工蜂。年轻力壮的工蜂负责外勤工作：到各处去采集花蜜和花粉，有时候也负责在蜂巢门口站岗放哨，等等。
蜜蜂靠采食花蜜为生。采蜜时先由少数“侦察兵”出去寻找。“侦察兵”找到蜜源后，用特殊的“舞蹈语言”告诉同伴们新蜜源的方向和距离，得到信息的外勤蜂就大量地飞向新蜜源地，开始忙碌地采集花蜜。当工蜂采集完花蜜满载而归时，一进门就像运动员传递接力棒那样把蜜囊中的花蜜口对口地吐出交给内勤蜂，或者暂时吐卸在空巢房内，然后又急忙地出去进行第二次采集……
而采集到的花蜜由担任酿蜜任务的另一部分内勤蜂来完成，它们的蜜囊和口器就是一个小小的“加工车间”。它们把花蜜不断地吸进又吐出，从外表上看，每个酿蜜蜂都在机械地重复同样的动作，实际上它们每次吸入和吐出的花蜜在质和量上都发生着变化：蜜蜂把唾液腺分泌的转化酶注入花蜜，在转化酶的作用下，花蜜不断地被分解成果糖和葡萄糖，当然它们的消化道也会吸收一部分花蜜中的水分；另一部分内勤蜂按一定的队形排列在巢内外的通道上，同向振动翅扇风，发出嗡嗡的响声，好似一台微型的通风机。它们这样做的目的是让气流迅速通过蜂巢以带走花蜜中的大量水分，使它浓缩。就这样，采集蜂穿梭似的来回奔忙，酿蜜蜂昼夜不息地酿制，扇风大军强有力地协同配合，共同酿造出让人称羡的奇迹。
由蜜蜂王国的生存法则，我们可以得出这样的启示：一个优秀的团队应该分工明确，相互沟通，相互协调。大家首先要相互了解，彼此信任，才能对现有资源充分利用和共享，这样才能达到配合默契的境界。
众所周知，海尔、联想是世界上一流的大企业，它们之所以能取得举世瞩目的成就，当然有很多方面的原因。既然是世界一流企业，它们在各方面都做得很好。比如，在管理方面，它们内部的分工就十分明确，机构设置也非常合理，部门也很齐全，每一个部门之间既分工明确、各司其职，又相互依靠、相互支持，自然他们内部工作的效率很高。因此，这样的企业不仅取得了卓越的成绩，而且也获得了世人的高度认可。
不过，有一家国内企业在这方面做得就不太好。广州的一家电脑生产企业，刚开始起家时很注重产品的质量，在国内也做出了一定的名气。可是后来随着业务的壮大，机构设置跟不上，内部分工不明确，相互之间也不协调，尤其是在产品质量检查方面出现了漏洞，结果导致部分产品的质量不合格。消费者将质量问题反馈给销售部门，销售部门没有及时解决，消费者又不得不把问题反映给质量监督部门，质量监督部门说这件事不归他们管，结果又把皮球踢了回来。反复几次，问题还是没有得到解决，消费者只好把此事举报给消费者协会。因为该企业经常发生这样的问题，时间久了，就引起了媒体的关注。类似的事情在社会上引起强烈的反响，该公司的信誉也在消费者心目中大打折扣。
随着社会的不断发展，企业生存的外部环境发生了较大的改变。在这种复杂多变的环境中，传统的工作模式很难适应社会对企业发展的要求，建设优秀的团队成为一种必然的企业管理改革趋势。企业的运作就像一场战役，在作战中，需要指挥员，需要三军的配合，需要有主力部队的角色，但是也需要后勤的角色。团队的战斗力，靠的是相互合作、相互支援、互为保障，通过合作，从而形成团队的一致和对称的信息。
团队要有角色的合理分配及明确定位。团队可以按照流程的需要分为若干部门，每个部门又可以由若干个人组成。对每个成员所担负的角色要明确定位，合理分工。他们既互相依存，又要形成共赢。
团队不仅要积极取得企业生产、财务等系统的配合与支持，同时，还要密切联系社会方方面面，让团队所做的工作取得社会的广泛认同，形成良好的外部环境。
团队的每个成员都把团队的整体利益看得高于一切。只要有利于团队的发展就要求同存异，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以通过沟通予以化解，工作过程中的问题可以及时解决。
总之，只要团队分工合理、明确，团队成员之间相互协调、相互支持，团队的效益就能达到最大化。反之，企业团队分工不明确，内部失调就会使企业犹如一辆散了架的车，各个部位都不听使唤，导致企业内部各种危机的发生。
不可否认，很多时候，绝大多数的企业管理者是在依靠个人魅力与权威维护企业团队的协调，而不是依靠制度或企业的根本。因此，一旦这些个人魅力或权威的因素淡化或削弱，失调便会像火山爆发般喷发。
要解决团队失调的问题，只有通过提升团队整合能力。我们都知道，建立团队的目的是为了保障完成任务，是为了满足个人心理需求，是为了组织达成共识，而团队整合能够包容和消除彼此间的不信任，用利益和感情的纽带把团队内的各个部门组成一个有机的、相互协调的整体。企业的部门已经不是一个独立的小组织，而只是享有部分资源同时又必须依赖他人的一种组成部分，任何一个部门在团队里都是其他部门的补充。
因此，我们可以用以下这些具体的团队事例方法来有效地解决企业团队失调：
1.制定清晰而又明确的团队目标，为团队成员指明奋斗方向；
2.对团队成员进行明确的角色定位；
3.团队内部要进行坦诚开放的沟通，达到信息共享的目的；
4.团队内部成员之间出现不同意见时，要积极妥善处理；
5.让每个角色都能从全局考虑问题，避免因小失大；
6.团队内部成员之间，要相互信任，相互依赖，相互支持；
7.制定责任界定原则，让团队成员各司其职；
8.强调全局的效果，但也要重视局部的作用；
9.制定有效解决问题的办法，防止避重就轻。
10.让每位员工都了解企业的使命，以增强他们的责任感和使命感。
3.用人机制：用4个胃消化食物
有生物学常识的人都知道，牛有4个胃。牛吃草十分有趣，那些草吃下去一下子是很难消化的，所以它们吃下的草，先存放在第一个胃里，过一会儿再把它移到第二个胃去；在第二个胃里把草滚成为一团团的小圆球，再一次又一次地返回嘴里去细嚼，所以人们会发现它随时随地都在咀嚼着东西，而且嚼得津津有味；咀嚼过的草团再吞到第三个胃消化成草浆；最后才转到第四个胃里把它彻底消化；牛的这种消化过程叫做“反刍”。这一类的动物，也叫做反刍类动物。
牛吃草和消化给管理者带来的启示是，当企业把各种类型的人才“吃”进来后，必须进行各种形式的消化，只有对人才进行各种形式的消化才能让他们发挥最大的效用。
人才是生产力中最积极、最活跃、最关键的要素之一，人才的活力取决于企业的运行机制和环境。一个好的运行机制能使人才的潜能、人才的积极性和创造性得到充分的发挥。如果没有好的用人机制，即使“吃”进来大量的优秀人才，可能也会面临人才的使用危机，所谓的团队也可能是一盘散沙，甚至最终会造成大量的人才流失。在用人机制这方面，世界著名快餐巨头麦当劳做得相当出色。
麦当劳对新“吃”进来的人才实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不做特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人都可以主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
