决策效果
在如今超竞争的时代，商场跟战场一样，要想在此占有一席之地，必须要做到眼疾手快，抓住市场的瞬息变化，做到有进有退，有张有弛。一个企业在经营的过程中会遇到战略的不断转移，这就意味着企业的一些发展目标必须重新定位，在业务上进行重组，必要的时候还要在某一经营领域主动“退却”。
也许这种退却刚好发生在蒸蒸日上的时刻，看起来似乎前景美好迷人，“撤退”岂不可惜？但是如果你做不到及时退却，就有可能会使你在今后的经营中损失惨重。而适时的退却却可以保存实力，更有利于将来的发展。
经典案例
2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。
明基CEO李焜耀特地从台湾飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：西门子把手机业务卖给明基，不但倒贴8亿欧元，还把西门子所拥有的1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地一并转送。
明基董事长李焜耀说，明基就像一个3岁的小孩，正处在做梦的年纪，在年轻时候就要培养国际化的视野。
刚刚放眼国际化就有如此大的“馅饼”砸到了头上，这让明基欣喜若狂。
其实，当时的西门子作的正是一个壮士断腕的决策。当时西门子的手机业务已经亏损了5亿欧元（约合6.13亿美元），面对如此巨亏，西门子决定放弃手机这一重要业务。
面对西门子的“大馅饼”，明基显得有些难以下咽。
虽然收购以后，明基对手机业务投入了大量资金及管理资源，并推出多款获国际大奖的手机。但是，由于运营效率及成本无法取得足够优势，亏损仍高达6亿欧元。明基如果想要在2007年下半年扭亏，须再移动注资5亿欧元。
面对这个结果，明基如同当初的西门子一样，选择了放弃。2006年9月28日，离正式接盘西门子手机的一周年纪念日尚有2天的时间，明基召开董事会，声称：“由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基作出不再继续投资的决定。”这不仅仅是一次扩张野心的碰壁——对明基而言，其信誓旦旦的国际化，结果是一场昂贵的黄粱梦。对诸多豪情万丈进军海外的中国企业而言，更是一堂生动而沉重的观摩课。
所幸的是，面对6亿欧元的巨亏，明基明智地选择了放手，壮士断腕虽然疼痛，但是拯救了企业的生命。
密码透析
在很多时候，退却比进攻更需要勇气，因为这常常会受到更多人的关注和议论。很多不明真相的人会把作出这一举动的人当做傻子看待，甚至认为他懦弱，没有气魄和勇气。但是从长远来看，西门子和明基无疑是对的，因为在市场竞争无比激烈的今天，企业只有把资源集中在最具有竞争力的领域，才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散，在多个市场中应对竞争，即使公司的整体实力很强大，要想在所有战场上取得竞争胜利也是相当困难的。
有这样一个故事：山间小路上，老虎被猎人设置的铁索套套住了，挣扎了很长时间也没能把自己的脚掌解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎奋力挣断了这只被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚掌自然很痛苦，但却因此而保住了性命，难道这不是一个聪明的选择吗？
遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向，进入的决策易行，退出的决心难下。事实上，确定退——不做什么，往往比确定进——做什么更重要，更需要智慧。
如今每天都有无数的旅客乘坐波音公司制造的飞机飞来飞去。可人们大概并不知道，拥有22万名员工、1998年营业额达570亿美元的世界航空业巨头——波音公司的创始人威廉·波音原来却是一位木材批发商，他刚30出头就已成为美国西雅图海岸公认的主要木材批发商之一。
1914年，当波音首次乘坐飞机旅行时，一下子就迷上了飞机。不久他放弃了红火的木材批发生意，开始组建飞机制造公司，并把公司定名为波音飞机公司。1918年，由于战争结束而使飞机失去了市场。1920年，波音飞机公司亏损30万美元。1925年，波音飞机公司放弃了还未完全形成的空中客运市场，集中力量从事航空邮件的运输。这一决定使公司的财源滚滚而来，波音飞机公司因此兴旺发达起来。20世纪30年代初，波音飞机公司的业务从设计制造飞机到承担航空运输，无所不包。只用了15年时间，这位爱好飞机的木材批发商就成为世界航空业巨子和美国的巨富之一。波音“有所为”造就了波音公司的崛起，“有所不为”放弃了成功的木材生意也造就了波音公司的崛起。
如果说波音的经历更多的是体现一种超前思维的话，那么正如威廉·詹姆斯所说的那样，波音更体现出了一种退却的智慧。
其实，这方面的例子举不胜举，如摩托罗拉最早是做汽车音响的，达能最早是做木材加工的等等，如今这些公司在各自领域里声名赫赫，充分显示了它们的退却智慧。
企业就像“羊”，企业管理者就像“牧羊人”，办企业就好像赶羊群走路。这群羊中如果有体弱多病的，势必影响羊群的行程。此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的羊处理掉，这样才能把羊群快速赶到目的地。
企业为了轻装上阵，保住自己的核心业务，只能卖掉那些很累人的业务。
在企业经营管理中，当你意识到此时退却是获胜的最佳战略，你就要当机立断，果断地退出某一领域。一个企业在危急之时，并不是背水一战才可以获胜，适当地退却和放弃同样能够取胜。正如有人所言：“我们，并非撤退，只是从另一个方向进攻。”
