管理效果
在现实中，不少公司认为，公司赚钱不赚钱，那是公司领导的事，跟员工没多大关系，我花钱雇你，你给我好好干活就是了。其实，以“主人”的身份干活和以“外人”的身份干活是不一样的。前者会处处仔细考虑，也不会浪费；后者则往往只求过得去。
在沃尔玛，管理者与员工之间良好的合作关系被称为“合伙关系”。员工称为“合伙人”，而不是雇员。沃尔玛作出这个决策，旨在给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不只是叫法上的改变。事实上，这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。
经典案例
当1955年《财富》开始推出“世界500强”排名时，没有人能够想到，一家零售企业会在2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首。这就是全球零售业巨头沃尔玛。
全球权威财经媒体《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”
从小镇起家到令世人瞩目的零售帝国，这个神话的成功缔造有多方面的因素起作用，其中，善于和员工进行交流合作是一项非常重要的因素。
沃尔玛公司把信息共享看做是公司力量的新源泉。它也是“合伙人”思想的重要组成部分。公司经理人员办公会议经常邀请一些对改进商店经营有真知灼见的员工参加，让大家分享他们的心得。这种做法可以激励员工们大胆地为公司提出建议，使员工们真正感觉到自己是“合伙人”，同时也给公司带来了经济效益。例如公司经常邀请那些能想出节省金钱办法的员工参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。
沃尔玛公司认为，让所有员工知道公司的目标，了解业务的进展情况，与员工们分享信息，让员工们分担责任，这才是合伙关系的核心。这种做法使员工增强了责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而更加发奋努力，争取更好的成绩。
山姆·沃尔顿曾说：“当我看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们的管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。”
不仅如此，沃尔玛公司还在股东大会上创造信息沟通的渠道。在每次股东大会上，都会喊口号、唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最佳创意以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。公司尽可能让更多的商店经理和员工参加会议，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。
每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿都会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家中举办聚餐会，在聚餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，山姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听不到好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的盛况。
密码透析
要知道，没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知，而成为企业的局外人。员工都渴望与公司高层保持经常性的交流，能够在第一时间了解企业的经营动向和相关决策，真正参与到企业中来。这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的以“制度管理人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
上述管理目标，沃尔玛以“合伙人”的方式做到了。沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位区分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大限度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，这样能使员工有一种归属感。
合伙人与雇员，不单是一个叫法上的不同，而且还有实质内容，这就是利润分享。
1971年，沃尔玛实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上并且每年至少工作1000小时以上的员工，都有资格分享公司当年利润。这对提高员工的积极性是一个很大促进。到20世纪90年代初，利润分享的总额已约有18亿美元。这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益，也因此使员工的工作热情空前高涨。在此基础上，沃尔玛又制订了一系列行之有效的计划，例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划增加现金收入，或直接拥有沃尔玛公司股票。此外，公司还推行了许多其他的奖励和奖金计划。这样一来，员工都清楚公司的利益跟自己有着直接的联系，甚至连花公司的钱也会心痛，从而自觉地想尽办法去降低企业的成本。
国内的有些企业的领导习惯于“一言堂”的独裁模式，凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制，把公司运作得像一群“野牛”。而领导的命令就跟皮鞭差不多，皮鞭挥向何方，群牛就奔向何方，可是这种靠着皮鞭式发号施令的首领一旦不在，群牛要么只会等待，要么就马上四处奔跑，连个影子都找不到。在许多类似野牛群的组织中，成员只会去做领导所交代的事，其他的一概不管。领导在时，规规矩矩；领导不在，一盘散沙。
当年“巨人”的倒塌，“三九”的消亡，无一不是搞“一言堂”的独裁模式所致。与此相反，我们在外企和管理成熟的企业中看到的，是一群既负责任又能相互协作的员工。好比群雁，它们以V字形编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿既定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在领航雁形成的气流后面，所有跟随者都能节省20%体力。一旦领航雁累了，就会有自愿者接替它，继续以V字形飞行。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能朝着公司的既定目标而努力工作。而要更好地实行这种“群雁模式”，就必须把员工当做合伙人，把员工的利益与企业的利益更加紧密地联系在一起，让他们感觉到自己与公司的关系是一损俱损、一荣俱荣，密不可分。
