广风投从成立至今，尤其近五年来，其投资管理项目团队一直较为稳定。何国杰认为这主要得益于公司激励机制的创新。每个员工在实践工作中，一方面可以得到能力和经验的培养，其次可以拿到合理的职业化报酬，再者项目经理因为做了很多成功的投资案例而有成就感，所以团队归属感强是理所当然的事情。
继续加强企业管理和投资项目管理
何国杰全面总结公司长期投资经验与教训，借鉴国际先进投资理念，结合中国科技创新企业具体情况，大胆进行决策管理、投资管理。始终坚持积极、稳妥的投资原则，加强对已投项目的管理、跟踪、研究和整合，重视对直属企业的资源配置与管理经营的指导，重视对投资项目或企业的扶持与增值服务，积极探索和开拓股权转让等多种投资撤出方式。
在成立之初，广风投主要投资国有企业或与国资背景企事业单位合作，经过几年的锻炼和成长，何国杰要求团队开拓创新，打破地域束缚，大胆将眼光投向国内创业最活跃的地区，打破所有制的界限，向民营和外商投资企业开拓案源。广风投在2003年投资的顺络电子，是这一阶段的典型案例。
深圳顺络电子公司（简称“顺络电子”），创立于2000年9月，随着全球IT泡沫的破灭，电子元器件处于严重的供过于求状态，新生的顺络电子面临市场萎缩、产品价格急剧下降、融资无望、资金紧张的局面。2002年下半年，电子行业止跌企稳，顺络电子向广风投提出融资以调整产品结构和迅速实现扩产。广风投旗下的广东科技风险公司迅速组织调研后，对顺络电子的市场前景、产品竞争力、产品研发能力等方面都觉得非常满意。2003年初，广风投的首期资金1200万元注入顺络电子。
投资后，在顺络电子发展的关键时刻，如产品方向、购地建自有生产基地、股份制改造、进军资本市场等，广风投无不倾注了大量心血。对于在股东会、董事会层面参与顺络电子的决策与研究，广风投的领导者表现出了决策的成熟和深度，尤其是根据国内外经济形势和政策法规的变化，以及资本市场发展的周期特点，在积极支持企业发展，帮助企业逐步完善经营管理、财务管理、市场管理的同时，瞄准机会，敦促企业加快改制和上市进程，坚决地推动企业及早上市。
在广风投的大力支持下，2007年6月，顺络电子在深圳证券交易所成功上市，募集资金3.26亿元。按上市当天市值计算，广风投此笔投资的增值是投资额的34.4倍。
2005至2008年：沐浴创投春风，加快投资和精细化管理
2004年，中小板开启了培育中小企业成长的新时代。2005年，股权分置改革试点工作正式启动。2006年，《创业投资企业管理暂行办法》正式实施……创业投资发展的政策环境变好了，国有背景的广风投也如沐春风。
随着股权分置改革的逐步实施，广风投品尝了参股投资企业上市时的喜悦，也收获了股票全流通后的财富增值。集团在前期精心播下的种子，终于迎来开花结果的收获季节。在此之前已首发上市的广东榕泰和威尔科技给广风投这个辛勤耕耘的园丁带来不菲的回报。
面对新形势，何国杰又提出了新的投资思路，他认为比起投资成熟企业，更偏好处于扩张期的企业，“因为其已经有了初步的产品和市场，需要的是添置必备的固定资产和增加流动资金，拓宽营销渠道以及创业者亟待提升系统管理理念。选择这个时机进入企业，我们的作用和增值服务的效果会相当明显，回报周期通常需要3~4年。同时，扩张期的企业，其股权规模也相对适中，可以接受我们要求较大股权投资比例的要求。”何国杰多年前就从广风投的资产规模、资金水平和强化管理能力等方面考虑，从提高整体投资管理收益率出发，向集团直属的投资管理团队提出了每个项目投资额需超1000万元以上，占参股投资企业股权比例最低在10%以上的刚性要求。
经过五六年的探索与实践，广风投的实力不断壮大，公司内部管理结构也进一步优化。广风投渐渐告别放不开手脚的稳健投资模式，进入了加快投资和精细化管理的新阶段。
2006年，广风投正式提出“做特、做精、做强”的发展理念；同年，集团内部成立了三家投资管理公司，进行独立的投资管理运作。集团公司剥离出经营性的项目投资类资产，再匹配适量的现金，实行了内部委托管理的做法。
2007年，广风投坚持结合国情实际，开拓创新，勇于实践。坚持一手抓投资发展，另一手抓资本运作，加大对投资项目的有效管理，及时调整管理策略与完善队伍，整合运作资源，突出业务重点，提高经营效益。继续落实管理创新，广风投的薪酬体系、聘任体系、管理体系以及激励约束机制，已加快走向市场化、专业化和职业化，提高了整体在行业中的竞争能力，整体绩效指标创历史新高，利润总额约比上年度增长43%。
2008年，集团进一步深化管理创新，把集团旗下广东省科技创业投资公司的投资类资产交由广东科创投资管理有限公司和广东科盈投资管理公司进行管理；把广东省风险投资公司的投资类资产交付广东科盈投资管理公司管理，并且制定了一系列内部委托管理办法。
广风投直属的三个投资管理公司均管理着超过5亿元的资金及参股投资项目，每个投资管理公司15名员工编制，简单分为两层：高级项目经理与项目经理，高级项目经理不超过5人，以保持团队的合理结构。每个投资管理团队都非常精干，扮演着类似GP的角色。集团实行管理创新，再加上集团董事会制定了必要的“激励与约束办法”，使得广风投针对以人才能力提高投资管理效益，保证了广风投管理团队的有效性、稳定性和精干性。最重要的是广风投对国有风投机构管理创新进行了深度探索，真正走出了国企改革发展的一条路子，在企业运作机制上进行了“华丽的转身”。
尤其要强调的是广风投积极、沉稳的应对了2008年国际金融危机造成的影响。
2008年，美国次贷危机引发百年不遇的金融海啸，国内创投的投资速度明显放缓，众多创业企业遭受资金与市场的双重困扰无法实现上市，创业投资市场自2008年下半年又进入到了一个调整期。
面对这种情况，何国杰要求团队紧密跟踪已投资项目发展情况，及时汇报企业发展需要帮助的事项和遇到的困难。在这场突如其来的危机中，很多被投企业一时间经营很困难，订单减少，贷款无门。何国杰带领项目管理团队考察每一家遇到困难的企业，一是问清企业如何应对金融危机；二是找到影响企业发展的难点，帮助积极寻找对策；三是集团以自身的银行信誉增加对被投企业的贷款担保，为解决投资企业融资难提供帮助。
在抵御国际金融危机影响期间，广风投共给已投企业进行了近4亿元的贷款担保，保证了企业的正常运作与持续发展的速度，大多数被担保企业在这次危机中业绩不减反而大幅增长，提高了行业和市场竞争力。此外，广风投担保用的是银行给予的企业授信，没有占用集团的投资资金。目前，广风投的银行授信达到5亿元，银行和集团的合作关系良好。
在前期的积累和精心布局后，广风投在这一时期投资的优质案例较多，尤其具有代表性的是2005年初投资深圳格林美高技术公司（下称“格林美”）的案例。
格林美是一个技术专家进行创业的典型案例，公司成立初期，“寄居”在深圳宝安区的科技孵化器中，2004年，格林美作为首个成功孵化企业顺利出园，在宝安区沙井工业村建成以废旧电池、电镀废水、电子废弃物、电池加工边角料等镍钴废料为原料，探索和创新回收贵金属的工艺技术，创建了具有自主知识产权的超细镍、钴粉体材料的全流程生产线，创造了深圳市第一条资源循环利用清洁生产的示范线。2005年初，格林美公司为解决资金瓶颈，提出了融资计划。在很多投资机构对该项技术看不清楚不敢出手的情况下，何国杰一方面基于自身具有从事过稀有金属化学专业的科技功底，另一方面基于对环保及循环经济行业发展前景的信心，以及对创业者许开华博士的专业精神的了解和信任，很快做出了投资格林美的决定。
广风投进入格林美之后，为格林美的顺利成长及后期成功上市立下了汗马功劳。何国杰带领投资团队多次与许开华博士的研究开发和经营团队研究、商定格林美公司每一重要发展时期的策略方案，完善了公司法人治理结构，向格林美推荐了财务总监，帮助其提高公司的综合治理水平，积极协助格林美公司申报各项产业、科技基金等政府性项目资助，通过银行委托贷款等方式向格林美公司提供了总计达4000万元的借款和担保，积极推进公司股改前的基础工作，并聘请中介咨询机构对企业展开财务管理及法律方面的规范工作。
自广风投参股投资后，格林美实现生产和销售的双指标快速增长，从一家无显著盈利的弱小企业逐步成长为一家销售收入在上市前近4亿元，净利润超过5000万元的国内外著名高科技创新公司，成为国内废旧钴镍资源回收再利用行业的先行者和引领者、国内循环技术领域创新与创业的优秀代表、国内规模最大的采用再生钴镍资源直接生产超细钴镍粉体的企业，成为国内电子废弃物绿色再造的领军企业，并且在2010年获得了国家科技进步奖二等奖。2010年1月22日，格林美在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码002340），被称为中国城市矿山资源开发科技股和中国循环经济第一股。广风投持有格林美股权的市值最高时达15亿元，最高市值回报率超过投资额的60倍。在2011年，格林美被中国投资协会创业投资专业委员会评为“中国优质创投项目金奖”，真正体现出创业投资促进了中国的创新产业崛起，殊荣实至名归。
2009年至今：喜迎创业板，投资业务再创新辉煌
2009年，酝酿和争议了十年之久的创业板终于推出，我国多层次资本市场体系建设迈出重要一步，极大鼓舞了创业家和投资者的士气。
这时创业投资又异常火爆起来，行业竞争白热化，被投资企业的期望值重新被迅速抬升，给项目投资和谈判工作带来难度。
何国杰积极应对行业发展带来的新变化，强调要保持集团“做特、做精、做强”的投资运作理念，继续加强团队建设，同时要强化资金募集，加快投资节奏，力争各项工作再上新台阶。
何国杰认为，现在加快投资节奏正当其时，这和十年前完全不可同日而语。十年前如果快速投资，那就是无政策依托的博弈，而现在则不一样，整个扶持创业投资的政策大环境都变了：创业板真正推出了，优质的企业创始人整合内部资源和接受投资的愿望日益强烈，自身的投资经验也越来越丰富了，投资时得心应手了，投资的节奏自然就加快了，而且更重要的是对参股企业的综合增值服务能力和经验具备了……
在新形势下，何国杰根据广风投的自身特点，提出了把广风投打造成为一家以股权投资为主、综合投资类型的集团公司，并提出了集团重点打造发展的五大投资平台。
一是继续做好直接投资业务。如今，广风投拥有充足的资本，2011年初握有20亿已上市的参股企业的股票，并已构建了良好的投资和战略布局，控股了两家省级创业投资公司，设立了四家“投资管理公司”，专职拓展创投业务。
二是运作好与大学合作的创投公司。为成立专门支持产学研的创业投资基金，2010年，广风投与中山大学和华南理工大学分别组建了两家支持高校自主创新的“创业投资公司”，积极探索高校具有自主知识产权的孵化项目的企业化运行模式。
三是继续管理运作好区域性创投基金。广风投从2009年开始，先后建立了三个区域性基金（佛山、肇庆、顺德），主要是推动珠三角社会资本进入创投，广风投出资1.2亿元，吸引社会资本2.8亿元，并且这些资金全部交给广风投下属的三个投资管理公司进行管理。截至2011年年底，三个区域基金共投资超2亿元，参股8个创新型企业，资金管理规模进一步扩大，体现了创投资本的“放大效应”，体现了广风投的影响力。
四是积极参与金融类资源的整合与运作。广风投在参股广东省粤财信托投资公司和珠海银行，参股中银盛达担保公司，发起组建诚众汽车保险股份有限公司等后，积极与相关金融投资机构筹划设立产业投资创新基金。
五是管理好广东省政府划拨的政策性资金。首先，广东省财政自2011年起五年内注资10亿元创业投资资金入广风投集团，以扶持更多的创新型企业发展。广风投已成立了专门的投资管理团队对上述资金进行专业化管理。其次，广风投还作为广东省政府设立的20亿元省级创业投资引导基金的首批3亿元的出资人，共同发起设立10亿元的广东红土创业投资公司，在广东省内广泛开展创业投资业务。
从行业大局上看，广风投一路走来的轨迹，也代表性地反映了国有创业投资资本一路走来的变迁。从最早的政府直接成立官办创业投资机构，到培育专业化、职业化团队的委托管理，再到完全放手给外聘的社会化专业投资团队管理政府资金，最后可能到集中掌管母基金，指导与监控子基金投资运作的混合管理模式。可谓，这期间的每一步几乎都是一次观念更新、与时俱进的转变。每一次转变就意味着一次理念创新、管理升华的变迁。
同时，基于对创业企业的深刻认识和掌握，何国杰尽管不是各种细化投资技术的全才，但他凭借丰富的专业知识和投资经验，经常在项目投资过程发挥着最重要作用，尤其能够准确判断投资项目的核心价值。这种得心应手，这种从容逸然，来自一种扎实的专业功底和强烈的自信，而自信是来自十多年的投资历练。
2009年后，随着中国本土创投时代的来临，在何国杰的带领下，在成熟投资团队的支撑下，广风投的投资企业数量和退出数量逐年增加，投资领域涵盖了电子及信息技术、医药及生物工程、新材料技术、光机电一体化、新能源技术、循环经济新技术等，投资业务捷报频传。
2009年，广风投共投资了惠州市红墙化学建材、深圳市豪恩电子、广州市星业科技、广州英格电机公司和中盈盛达担保公司等10个项目，完成了3家投资企业的股份制改造，有2家参股投资企业通过IPO或并购退出。
