这条线路上的乘客大多是一些渔民，由于他们长期在水上生活，因此一进城往往是一家老少。阿美很少让渔民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也像是熟视无睹似的，只要求渔民买两张成人票。有的渔民过意不去，执意要给大点的孩子买票。阿美笑着对渔民的孩子说：“下次给带个小河蚌来好吗？这次就让你免费坐车。”
而席绢的做法恰恰相反。只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票，席绢总是说，车是承包的，每月要向客运公司交多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。渔民们也理解，几个人就掏几张票的钱。因此，每天也都相安无事。
这样经营一年后，渔民们无意间发现席绢夫妇承包的02号公交车不见了。后来知道是因为渔民们搭她车的越来越少。席绢每天的运营收入还不够上缴的承包费用，于是自己停运了。
这之后从渔村到县城的线路上只剩下阿美的一辆公交车运营，阿美依旧是按原来的购票原则。阿美的生意自然好了，后来阿美干脆把02号公交车也承包下来了。
市场既是不见硝烟的战场，又是感情交流的市场。要在商场中获胜，必须赋予产品以情感。一般来说，市场竞争之初，是靠产品的价格取胜，随之而来的是质量的角逐。当激烈的竞争过后，产品质量相差无几时，单纯靠价格和质量的竞争就显得不够了，这时就要采用更高级的竞争战术，来巧妙地利用顾客的情感心理了。
拉竞争对手一把
很多时候，把一个摇摆不定的有实力的对手拉到自己的阵营里，不但能够避免竞争带来的损害，还能够赢得安全与收获。
苹果电脑公司的创始人之一乔布斯是世界上第一个将电脑定位为个人可以拥有的工具，即“个人电脑”的人。
这是一个划时代的产品定位概念，因为在其之前，电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物，不仅需要高深的专业知识，还得花费很多钱才能够买得到。
然而在20世纪90年代，网络经济突飞猛进之际，苹果公司却没有抓住这个机会，它的市场占有率急剧萎缩，财务状况日益恶化，1995-1996年连续亏损数额高达数亿美元。苹果公司使出了浑身解数，但种种努力都没有产生太好的效果。
微软总裁比尔·盖茨宣布了一个震惊世界的消息，他将向陷入困境的苹果电脑公司注入15亿美元的资金！是比尔·盖茨在大发善心吗？一时之间，整个IT行业为之震惊。
仔细想想其实比尔·盖茨肯定有他的打算，他知道苹果公司作为辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤但它潜在的实力却非常巨大。
因为很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果乏力之机提出与苹果合作，共同与微软相抗衡。显然，如果微软不在这个时候伸手的话，等其他公司伸手，微软将会面临更多的挑战。
还有一条是美国《反垄断法》有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就应当接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92％，面临调查在所难免，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而与苹果公司合作，则可以将其拉到自己这一边，苹果公司的电脑和微软公司的操作软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软公司和苹果公司的软件标准事实上就成了行业标准，其他竞争对手就只好跟着走了。当然，微软公司实力比苹果公司强大，微软公司不会在合作中受制于苹果公司。
由此可见，拉苹果公司一把，有百利而无一害，这个救世主当的很是让人感慨。
有的时候巧妙的拉竞争对手一把，不仅能够使他人起死回生，还能帮助自己，使自己的实力更加强大，地位更加安全。帮别人的时候，其实也是在帮自己，把地位、美誉度提高了一层。
釜底抽薪
韩国现代公司1985年决定从日本进口1万台录像机，正在准备发货时，他们得到消息，有另外几家公司已经在他们前面发了3万台录像机，这时候货已经到了。
面对这样突然来临的不幸消息，公司高层很是无奈和震惊，但随即镇定下来，他们首先在报纸上刊登广告：现代公司需3万台录像机。
已经进口录像机的几家公司听说后，随即与现代公司联系，现代公司于是派人去另几家公司检查录像机质量，借故挑剔但又给对方以成交希望，从而拖延时间。
与此同时，现代公司的人也没有闲着，他们派出强大的销售队伍，马不停蹄地会见各大下游销售商，承诺以比市场价更低的价格供应录像机。
自己的货到了以后，现代公司马上通过早已联系好的销售商，以低于进口成本价格2400元／台的1800元／台卖给各大销售商，虽然他们为此赔了600万元，但却牢牢地控制了录像机的下游销售市场。
到了这时，现代公司开始不慌不忙地与那几家进口公司讨价还价。那几家公司见市场已经被现代公司控制住，一时又无大量周转资金，只好挥泪低价出售，把自己进口的录像机以每台800～1200元的价格卖给现代。
过了一段时间后，现代公司又想法将3万台录像机仍以1800元／台的价格全部售出，不仅挽回了损失，而且大赚了一笔。
在销售中，釜底抽薪的策略背后也隐藏着巨大的风险，并不是有了资金就能买到一切。在实施该模式之前，应先审视与绝大部分原料供应商关系是否够紧密，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手断炊。如果这一点无法保证，那么就可能出现“劫粮”不成反而损兵折将的局面，那就得不偿失了。
囤积居奇的后果
长虹集团是中国彩电行业的名企，由于国内很多厂家采取低价销售竞争的策略，长虹于是和国内很多彩管生产商订下购销合同，合同约定，长虹公司将29英寸以下的彩管的70％控制住。
由于国家早就对29英寸以下彩管的进口实行严格的许可证制度，长虹这么做无疑是希望通过垄断彩管货源，切断对手的彩管来源，进而达到垄断彩电价格的目的。
然而计划进展得并不顺利，市场是瞬息万变的，长虹花了300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管。
原来，长虹把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回绵阳本部，而是暂存在各彩管厂。但是后来各彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。
这样，长虹表面上垄断了彩管，但实际上市场上的彩管供应并没有出现紧张。一段时间以后长虹公司发现势头不对，再要回自己的彩管时，只得到了82万只。
最终出货口并没完全堵死，长虹的这一行动功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，几乎是把自己搭了进去，经过了几年的努力，才缓慢地发展起来。
长虹的教训告诉企业经营者，公司应审视“囤积居奇”的原料对控制下游市场是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，也应放弃控制计划。
后发制人
春秋时期，晋献公听信奸臣谗言，将太子申生杀死后，又派兵捉拿申生的弟弟重耳。重耳得知消息后，连夜逃出了晋国，一路流浪到了楚国，楚成王对他以国宾之礼相待。
有一次，楚成王对重耳说：“我待君如此，有朝一日君将如何回报我呢？”
重耳说：“美女、绸缎等等，您都有了，我能给您什么呢？假如托您的福我能回国执政，万一遇到两国发生战争，我就退避三舍。如果楚国还不能谅解，双方再交手。”
过了没几年，重耳在秦穆公的支持和帮助下，回到晋国继位，号晋文公。文公励精图治，晋国日益强大起来，成为诸侯中的强国。
公元前633年，楚国联合了陈、蔡等国攻打宋国。楚国攻打宋国，一定程度上损害了晋国等很多国家的利益。
这个时候晋国决定联合齐、宋等国对抗。晋文公见对方兵力比自己强，决定诱敌深入，也为了实现他许下的诺言，下令撤兵90里，驻扎在城濮。
楚国大将子玉见晋军后退，以为对方害怕了，于是率大军在后步步紧逼。这极大地激怒了晋军将校，晋军士气高涨。
晋文公手下有个谋士叫子犯，他向晋文公建议：首先击溃由陈、蔡军队组成的楚军右翼，然后主力假装撤退，引诱楚军左翼追赶，再以伏兵夹击。
这个策略使楚军左翼大败，中军也被迫撤退。晋军在后又接连收复了很多地方，楚国无奈，只得放弃了占领的宋国的土地。
这就是历史上着名的以弱胜强的“城濮之战”。此后，晋国称霸于诸侯。
中国有一句古语说“物速成而疾亡，晚就而善终”，这句古语讲的是后发制人的优越性。在激烈的营销战中，明智的营销者绝不能意气用事，争一时之高下。特别是面对强大的对手，更要注意避其锐气，以待其竭。
比如当对方推出一种新的产品时，不要急于推出自己的产品，而等到对方产品的生命周期曲线开始下降之时，则可乘其颓势，一鼓作气，占领市场。
空隙
有时，采取后发制人的策略可达到很好的效果。先发先入者往往没有经验可循，摸着石头过河，需要付出很多摸索中的学费；而后人而发者，则可以从前人的成败得失中吸取经验教训，从而取人之长，避人之短，后发先至。当某个市场已经启动时，消费者和市场日渐成熟，后发者再行进入，可以免除开辟市场之劳，一步到位地收到事半功倍之效。
索尼公司在很早的时候就研制出录像机，其Beta型录像带可录放一个小时的电视节目。
松下公司后来也研制出录像机，它的VHS的录像时间可长达2小时，因为松下已做了详尽的市场调查。
在美国的调查显示，美国观众最热衷的是橄榄球比赛，一盘录像带必须能完整地录完一场橄榄球比赛。
一部好莱坞电影的长度也不超过两小时，松下家用录像机采用VHS赢得了市场，后来居上。
整个20世纪80年代都是VHS录像机的天下；直到1998年，索尼看出录像机有这么广阔的市场，于是才推出VHS制式录像机，这个时候，松下已经占领了录像机的大片市场，索尼先发后至，没有抓住这次空隙，因此错过了良机。
市场是无限的，并且永远处于不断的发展变化之中。一种产品的先入者虽然可以占有一定的先机，但并不能始终把握市场的演进。因此，科技和市场的发展，就给后发者以机会，只要后发者能观察和预测出消费者的潜在需求，找到市场的空隙，完全可以乘虚而入，后来居上。
