党的十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，建立社会主义市场经济体制，必须造就一支企业家队伍。企业家是先进生产力的代表者，是社会生产力中最活跃、最富有创造性的因素。作为我国经济体制改革的产物，企业家在改革开放中脱颖而出，具有改革的内在动力和强烈要求，始终站在改革的最前列，是推进改革的先锋，也是稳定社会的中坚力量。十几年来改革开放的实践充分证明，企业家是社会经济发展，特别是搞好企业的重要因素。从航空工业的情况来看，企业办得如何，关键在于领导者素质，特别是领导者重大决策和经营管理能力。有了好的厂长，困难企业可以由差变好；反之，企业经营者选择不当，领导素质差，可以使一个好企业由盛转衰。总之，企业要搞好，需要有一个好的外部环境，这方面机关要千方百计努力争取；但更重要的是靠企业内部的努力和奋斗，靠我们在职的各位厂长，靠企业的领导班子。因此，尽快形成一支适应市场、勇于开拓、具有较高管理水平的企业家队伍，是搞好企业的紧迫需要和关键环节。
这次会上听了大家的发言，很受启发，非常高兴，特别是有两个明显的感受：一是在国有企业外部环境很严峻的情况下，我们在第一线工作的厂长精神状态是好的，不论是当了几十年厂长的刘德馨、蔡维中、杨福盛、尚久荣以及比他们时间稍短一些的王秦平、周万成、杨明等，还是受命于危难之际的姜照群、朱守真、林左鸣、胡问鸣、王分、郭斌等新厂长[59]，都有一股顽强拼搏、奋力开拓的劲头。大家眼睛向内，不计较个人得失，呕心沥血地做好工作，这是非常可敬与可贵的。二是这几年的风风雨雨，使我们的厂长得到了严峻的考验和锻炼，增长了才干，厂长改革的积极性、主动性和承受能力大为提高，并在激烈的市场竞争中，开始摸到了搞好企业的路子，认识有很明显的升华。大家几天来的发言，谈了许多非常生动、非常深刻、非常有价值的经验和体会。比如，蔡维中讲，搞好企业要选准突破口，一个出口就把质量、成本、生产组织、新产品开发、技术改造、资金周转等几个方面都带起来了。陶光孟[60]讲的，面向市场，开展创名牌、出精品、岗位创优活动，把岗位创优作为创名牌的重要途径，以及学邯钢要认真学、深入学，结合实际创造性地学。杨明讲的，学邯钢，抓管理，搞好企业内部的软硬环境；林左鸣、胡问鸣这两个年轻厂长、总经理讲的，困难企业要把解困当成改革的机遇，从改革中找出路，向管理要效益，采取了许多一厂多制、分块搞活、深化三项制度改革、严格管理的措施，很有开拓性。崔学文[61]所讲的大力开发新品，开拓市场，到农村去，到边疆去，到祖国最需要“微型面包车”的地方去。王秦平讲的瞄准国内外先进水平，发展规模经济，多方筹集资金的经验。还有几个厂长谈到，现在市场竞争就是打阵地战、肉搏战，短兵相接、刺刀见红，要想生存就要敢于和善于竞争，等等。这些经验是很宝贵的。人的才能都是在学习和实践中增长的。我相信，只要我们努力在社会主义市场经济的大海洋中学习游泳，就一定能够培养出一大批有作为的社会主义国有企业的企业家。根据会议讨论情况，我再强调几点。
一、进一步坚定搞好企业的信心和决心
如何看待国有企业面临的形势，是经济界特别是厂长、经理议论较多的一个问题，这个问题直接牵涉到我们搞好企业的努力方向。我有3点看法。
（1）国有企业的外部环境确实严峻
今年上半年，国有企业盈利比去年同期下降15.7％；亏损企业亏损额上升50.8％；盈亏相抵后净盈利比去年的同期下降88％；亏损面达45％；企业欠银行利息和税收均比去年同期大幅度上升。航空工业企业的亏损面和亏损额也在大幅度上升。应当说国有企业当前面临的困难比较大，特别是大中型企业的债务重、包袱大、人员多，军工企业还有许多特殊困难等。这些都是客观存在，尽管国家也在积极寻求解决办法，但还需要有一个过程。
（2）搞好企业的关键是眼睛向内
比如我们一些好的企业，像飞机厂中的昌飞[62]、哈飞和西飞，发动机厂中的东安[63]、南方，机载厂中的金城、庆安等，它们与其他企业的外部环境是一样的，有些企业的条件与许多同类企业比也不能算好，为什么它们就能搞得好一些？同样是亏损企业，还是原来的条件，有的长期持续亏损，有的换了班子和厂长就不一样，长风就是这种情况。在前两年企业亏损1000多万元的情况下，今年新班子上任后深化改革、强化管理，开拓市场，上半年成本降低，出口增长，基本实现了扭亏。这说明，外部条件是搞好企业的重要因素，但它不应该掩盖企业内部的问题。只不过外部条件好一些，我们自身努力的效果也会更好一些，外部条件差一些，我们自身就需要做出更大的努力。在这一点上，我们这次会议取得了很好的共识。
（3）国家对搞好国有企业高度重视
认为这不仅是一个经济问题，而且是一个政治问题，并针对国有企业外部环境的问题，正在相继采取一些措施。同时，通过不断深化改革，我们在企业发展上积累了一定的经验，摸出了一些路子，也涌现出一批好企业、好典型。特别是企业的经济实力与十几年前，甚至几年前相比，已经有了很大增强，这都为今后发展创造了最重要的基础。
总之，尽管当前企业的困难很大，但有利条件也很多。事在人为，我们一定要树立信心。作为企业的当家人，厂长一定要头脑清醒，有一个好的精神状态，把工作的着力点放在眼睛向内、做好内部工作上，这是搞好企业、改变企业面貌的首要前提。当家人垮下来，企业就不可收拾。就像杨福盛讲的，等就是等着垮台。希望厂长们都能从前边讲的几个困难企业的厂长们身上学到一些东西。他们都是在企业极端困难的情况下走马上任的，在巨大的压力下，带领职工为改变企业的被动局面而拼搏。姜照群承担了全行业第一亏损大户的领导重任，经常超负荷地工作；林左鸣两次累倒在办公室里；朱守真上任之时企业产品市场严重萎缩，他带领班子和职工大力开拓市场，原来的供货渠道有所恢复，还开始为容声等冰箱配套。这些企业虽然还都非常困难，但厂长的精神状态好，思路对头，企业就有希望。当前特别要消除幻想，打消单纯期望环境很快改善、市场马上出现转机、给企业带来好运的想法。如刘德馨所说：“关键时刻不能东张西望，不能在靠不住的事情上费神。”而要像长风职工所讲的：“不闯就是最大风险，不干就是最大的输家。”下定决心，加速两个根本性转变的步伐，把企业进一步搞好。
二、加强学习，确立市场经济的新观念
一个成功的企业，必有成功的经营者，而一个成功的经营者，必然有较强的驾驭形势、适应市场的能力。从航空工业的情况来看，我们很多厂长是从计划经济体制下走过来的，对如何适应市场经济在理论和心理上准备不足，在实践中也遇到了大量问题。同时在座的厂长多数也是搞技术和生产出身的，对经营这一套还不够熟悉。对在市场经济条件下搞经营更不熟悉。再加上现在的市场很不规范，适应起来也有很大难度。因而从总体上看，大家驾驭市场的能力还不是很强，对向市场经济的这个转变还不完全适应，有时甚至还表现得很痛苦。因此，当前首要的问题还是转变，观念一变，办法就多，思路就活，天地就宽。
结合当前的实际，我想厂长们最关键的是尽快树立3个观念：一是市场观念。在市场经济条件下办企业，就是市场至上，市场是第一位的。要把市场作为企业一切生产经营活动的起点和归宿，组织产品开发，规划技术改造，安排资金投向，都要首先考虑市场，以市场决定取舍。这就要求厂长们彻底摆脱以生产为中心的习惯势力，牢固树立市场观念，毫无例外地都要成为研究市场的行家，开拓市场的能手。二是树立效益观念。在市场经济条件下，所有企业行为、企业发展战略最终都要落实到效益上，否则企业就没有存在的价值和必要。我在党组扩大会议上讲，尽管这几年航空工业发展速度很快，但得到的实惠不多，症结在于走的还是速度效益型的路子，还没有转到质量效益型或集约型上来，这种搞法很难长期维持下去。因此，讲发展首先要看质量、看效益，没有效益的事坚决不干。三是要树立敢试敢闯的观念。在市场经济下如何办好国有企业是个新事和难事，这就要求厂长树立立党为公的精神，以“三个有利于”为标准，只要有利于企业的发展，就要大胆地试、大胆地闯，“等、靠、要”是没有出路的。当然，对于企业的困难和问题，总公司领导和机关各部门都要给予大力支持和热情帮助。对于企业改革上的探索，总公司原则上都是支持的，并要求机关各部门都要给予积极的帮助和指导。
转变观念的前提是加强学习。厂长们要善于从大量的艰苦繁杂的事务中挤出时间，认真学习党的路线、方针、政策和国家的法律法规，学习社会主义市场经济知识，常学常新，不断用新知识武装自己。金城工作做得好，就是陈立群[64]比较善于学习，并且组织职工学习《改变世界的机器》等3本书，以及其他一些知识。这次会议，许多厂长也把自己的体会上升到理论高度系统地总结，说明厂长的理论修养在不断提高，这一点要坚持下去。同时，要把学理论、学知识与向实践学习密切结合。实践是一个大课堂，理论要经过实践检验才能成为真知。大家要很好地总结当厂长的经验，吸取失败的教训，认真学习别人的经营之道，及时提炼升华，不断加以丰富和完善，使自己尽快掌握当厂长的本领，并跻身于优秀企业家的行列，带领企业成为市场竞争的强者。
三、努力把握形势，注意研究新问题
转变观念的根本目的是适应新形势，不断解决新问题。市场经济是社会主义经济体制的大变革，是一个新事物，既给我们带来了挑战和压力，又创造了新环境和新机遇。如果厂长们能够以强烈的改革意识，及早动手研究这些新问题，就可能创造先机，在挑战和压力中有新的作为，甚至会有大的突破。大家要结合实施两个根本性转变，认真研究一些重要问题。
（1）企业的经营战略，或者叫战略管理问题，这是企业成为自主经营实体和市场竞争主体的客观需要。“不谋长远不足以谋一时”，厂长一定要对企业的长期发展有系统的分析，切实研究在市场经济下企业走什么样的发展道路，其中包括：产品是形成产业链还是多领域发展，企业壮大是自我积累还是搞联合兼并等这样一些实施战略，而且这个战略一定要能够起到指导牵引作用。这次会上发的春兰集团的材料很值得一看，它搞了两个四年计划，都完成了，还要搞五年计划，春兰计划的特点是超常规性、超前性、跳跃性和积极性。王秦平在发言中也提出了企业发展的战略思想和2000年销售额跳跃到100亿元的计划。各个企业的情况不一样，但战略管理问题必须在厂长的脑子里占有主要位置。否则，走一步，看一步，甚至走到哪儿算哪儿，这在竞争激烈的市场经济中是很危险的。
（2）在企业管理中如何突出资金管理的问题。企业资金紧张是当前叫得最多的问题，而******多次分析，按投入产出比来说，企业资金不是少了，而是大大增加了，关键是由于管理、营销等原因都压在了生产、销售的各个环节。这次党组扩大会议分析航空工业企业也是这个情况。这说明，我们的企业管理不随着市场经济要求的改变而改变，再多的资金也解决不了问题。
（3）资产经营问题。市场经济下企业的资产经营与产品经营同等重要，甚至更重要。世界上的大企业没有不是通过借助社会资本的力量迅速扩张起来的。国内像春都集团，之所以10年时间能成为世界上最大的火腿肠生产基地，就是兼并、收容了分布在26个省、市的100多个企业，以很少的资金控制了大量资本。春兰集团仅用8年时间，年产值就从1000万元猛增到30亿元，现有的30亿元资产中一半是靠资产经营获得的。航天工业总公司在香港通过买壳上市组建了航天科技集团，几年的时间资产增长了几十倍，发展成为全港排名前10名的中资大公司。我们内部的金城也是通过借助社会力量迅速发展起来的，它们的经验大家都很熟悉。如果我们还是抱残守缺，缺乏发展的紧迫感和新办法，少则三年五年，多则十年八年，我们很多大企业就只有人多的特长了。这里还要强调，树立联合兼并的新思路，既包括吃掉别人，也包括暂被别人吃掉，特别是一些困难企业，只要有利于企业生存和发展，就要有勇气主动要求被别人联合兼并。就是林左鸣的话，当不成主角就当配角，当不成龙头就当龙身，甚至龙尾，只要能够把企业搞活，找“老外”“老乡”“老大”都可以，而不要去计较个人的面子和地位。
