从艾柯卡的事例中我们可以看出，领导者要充分尊重、信任部下，要了解他们的心理，针对他们的心理讲话。但这并不是要领导者只能按照部下的意志说话、行事，也不是让领导者当面一套、背后一套。艾柯卡在这方面找到了平衡点：他一方面了解、尊重、信任部下，另一方面并不放弃领导权。他针对部下的心理讲话，只是用了部下的语言方式，而遵循的却是他自己的思维；他鼓励别人提出大胆的想法和建议，但对不成熟和不切实际的意见却从不采纳；他注意保护下属的积极性，但并不意味着没有批评。因此，应该全面、准确地理解和认识这一问题。同时领导者在使用人才时应时刻注意调动他们的积极性和发挥他们的主观能动性，这样，他们在工作中才能“有劲头”，才能最大限度地发挥自己的潜力。
艾柯卡在总结自己的成功经验时，反复提到了人才的重要性。他认为，身边围绕着一大批能干的专家是每一个企业管理者所必须做到的，因为人才是企业的根本，失去人才企业必然失去生命力。
重视人才很重要，发挥人才的作用更重要。
成本战争制胜关键：少而精的团队
正所谓“孤掌难鸣”，企业经营者真正想把事业做大，就应该组建自己的团队。在此，我们不鼓励组建庞大的团队。因为那样一方面会造成资金的浪费，另一方面，其人员也常常不能尽力而为。何况，人多了，管理又是一件大事。
一、华盛顿合作定律
美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的“三个和尚”的故事就变成了美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打庄。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就会只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
1.掀开华盛顿定律的面纱
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案：在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一不相识的杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来救她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一和四对一两种方式保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85%的人冲出工作间去报告有人发病；而在4个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动！
通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件”：
旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去了吧。”
犹豫之间，小孩子被水吞没了，居然没人下水。甲不禁心里有些内疚。再一想：要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一正在于“旁观者效应”，而与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是“华盛顿合作定律”产生的最主要的原因。
2.让每一个员工都知道该做什么
既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
太多的故事告诉我们，进行明确的分工是最好的办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作定律”现象的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果，而另一些职务让个人单独去做效果会更好。
二、加强内部的交流和沟通
人们发现，组织内部的钩心斗角很大一部分是由于缺乏沟通所致，沟通流畅会带来效率的提高、士气的高涨，而沟通不畅只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
对于沟通障碍，人们应该如何克服呢？以下建议将帮助你使沟通更为有效。
1.运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈思路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。
但最好的办法是让接受者用自己的话复述信息，据此了解对方对信息是否理解及其精确性。
运用反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接收者对信息的反应。另外，绩效评估、薪金核查等都是了解反馈信息的重要形式。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚些。
