对于经销商来说，借厂家之力，实现所梦想的大区域市场经营，并且，这种经营形式的组织性、系统性有着较大的提升，具备更加可靠的持续发展能力。而对于厂家来说，这大大减少了企业员工数量，缩短了中间环节，有效地降低了管理复杂性，在一定程度上转移了企业大范围涉入市场经营所带来的风险。总而言之，厂家的经营成本和经营风险都将大大降低。当然，这种新型大经销商制的操作对厂家也提出了较高的要求，出于整体管理水平、产品力、对经销商影响力等因素，目前只有很少数量的厂家在实行此种大经销合作形态。
建立标准化经销商制度
笔者接触过许多厂家老板，在问及该厂家的经销商状况时，厂家老板们很快就会报给笔者一串数字，例如经销商群体数量是多少，每年新增经销商数字又是多少，以及这些经销商所做出的业务总量等。至于问及经销商的质量问题，厂家老板们往往是通过每年的优秀经销商评选活动，从中斟选出一些高质量的经销商出来。
在生产厂家的经销商开发及管理计划中，厂家往往也是强调数量、地区分布和业务总量；考核驻外分支机构在经销商方面的工作时，往往也只是按照所属的经销商数量、新开发数量、经销商的销售总量等标尺来进行考核。在日常的管理工作中，对待经销商，资源的投入基本上是一刀切的办法，虽然操作简便，但是，这投下去的资源实际使用率却很难保证，往往一年销售额过亿元的经销商和一年只做一百来万元的经销商拿到的政策是一样的，还会出现对有些经销商的投入资源严重不足，而对有些经销商的投入还有可能过剩，导致浪费的情况。当然，完全进行有针对性的投入，这也不大可能。因为这样将会造成工作量成倍增长，极容易引起厂家一线业务人员的抱怨和抵制。况且，在每年的优秀经销商评选活动中，评选概念较为模糊，标准不清晰，且存在着许多人为的操作因素在里面，不但经销商对此不满，有时候连厂家自己的业务人员对此也不满意。
其实，在厂家所拥有的经销商群体中，不但得有数量，更得有质量，两者结合在一起，才能评判真实的渠道网络质量。在这两者之间，有个平衡的办法，就是建立标准化经销商制度。所谓标准化经销商制度，就是在现有经销商群体的基础上，设定一定的条件和标准，把经销商区分成普通经销商和标准化经销商。这并不影响厂家每年的优秀经销商评选活动，只不过优秀经销商得从标准化经销商的群体里面斟选就是了——这在一定程度上确保了评选质量。然而，建立标准化经销商制度，不仅仅是为了评选优秀经销商时的方便，而是为了以下几个方面的收益：
第一，建立标准化经销商制度，其实就是按照厂家的价值观和发展思路，按照厂家的标准和要求来改造经销商，使得厂家的市场执行要求在经销商这里得到更到位的落实。通过改造与提升，加强经销商的市场运作能力，进一步促进销量的提升；同时进一步降低厂家对经销商的管理成本。
第二，在厂家的业务团队中树立经销商的质量化建设理念，促进厂家业务人员对经销商的质量管理意识，并把各驻外业务人员机构的标准化经销商改造工作纳入到绩效考核中来，以后，不但要考核各分公司的经销商总数有多少，更要核查其中的标准化经销有多少。对已经评上标准化的经销商，若是出现退步情况，还得给予摘牌处理，防止业务人员在标准化经销商推进工作上存在一劳永逸的思想。
第三，引导经销商自身的发展和进步，更加有效地与厂家进行沟通与衔接，减少中间的沟通成本和衔接不到位所产生的成本。避免许多不必要的误会产生，使得厂家更为紧密地团结经销商队伍。
第四，按照经销商的不同类型（标准型和普通型），采取不同的市场投入和支持策略，使得厂家的市场投入更有针对性和指向性，优化投入产出率，这样做可以更多地刺激普通经销商向标准化经销商学习。
第五，通过帮助经销商提升和改造自己，增强经销商的市场运营能力，同时帮助经销商降低内部管理成本，从而优化厂商关系，增加竞争对手挖掘经销商的难度。
若是再深入地分析下去，可能还有更多的利益点。不过，以上这几点对厂家来说，已经很不错了。那么，这标准化经销商系统究竟又包括哪些内容呢？每个厂家自己的价值观和发展策略各不相同，对经销商的要求自然也是不尽相同，不过，以下这几个方面倒是具备较强的共同之处：
第一，对经销商基本状况的要求标准。
例如，经营规模、可抽调的周转资金、仓库和运输能力、业务人员数量、下线客户分布状况及数量、终端达到率等硬件状况。
第二，与厂家的对接。
主要是通过经销商与厂家对接的情况，来体现出经销商与厂家在市场运作模式及思路上的同步程度。具体的对接分为部门对接和思想对接两个方面，主要是看经销商内部有无各职务功能划分明确的部门或个人，以及这些部门及个人与厂家各部门的对接状况。对接顺畅才能沟通顺畅，才能确保双方的思想接近同步，主要体现在经销商的市场运作方向与厂家的合作思想是否一致。
第三，发展动态。
主要是评定经销商经销本厂产品的销量变化情况，例如每年的销量递增率和产品组合的优化程度，不但要看销量基数，还得看递增状况，这也体现出经销商对本厂产品的信心有多大，以及市场工作到位程度。有这两方面的保障，才可能有良好的销量递增率。
商业上的许多案例在生活中都可以找到原型，比如说这个标准化经销商的例子，在日常生活中很像入党，个人要求进步。要入党，是有许多标准和要求的，都达到后，才有资格成为党员。反过来说，成为党员，也就说明或是印证了某个人的基本素质和个人资历。同时，要想成为党员，还得与党组织、领导部门保持沟通对接无障碍，双方的思想认同接受度高，相关工作执行到位，这与厂商关系确有许多相似之处。
然后，在建立标准化经销商的基础上，厂家就可以进行经销商群体的划分，将经销商群体进行结构划分，列明当前数量及未来发展年度中的数量变化规划。
类型介绍：
1.功能型经销商
指那些具备特定功能的经销商，主要是用来协助厂家进行市场管理或是经销商管理的经销商，例如引导经销商配合的高配合度经销商，吸引新经销商加入的高收益型经销商，在特定市场与经销商展开竞争的竞争型经销商，负责新产品销售测试的新品验证型经销商等。
2.精英型经销商
在标准化经销商的基础上，具备更高销量贡献能力的经销商。
3.标准化经销商
按照厂家所设定的各项标准，达标的经销商。
4.普通经销商
有合作关系，也有一定的销量贡献，但尚未全面符合厂家经销商标准的普通经销商。
5.储备经销商
为未来的发展做准备，大范围地进行接触并与之保持一定联系的潜在经销商群体。储备的使用一般分为四种：
（1）大区代理型，未来有可能将整个大区都进行生意移交的大型经销商。
（2）平移型，用来替换现有经销商的。
（3）空白补充型，用来开发空白市场的。
（4）分销型，用来给现有经销商承担分销功能的。
主流企业选择经销商
营销精细化是个好东西，从理论上来说，营销精细化能更好地提升市场覆盖率，提升销量，关键是提升利润率。但是，这仅仅只是理论，一旦实施营销精细化，这销售员工数量必然上涨，必然带来更为复杂的人事管理问题，而管人，尤其是管理中国人，是件比做销售难上千百倍的事情。管一百个业务人员和管五百个业务人员绝不是管理数量翻倍的问题，而是管理难度翻倍的问题。在当前，我国不成熟的人事管理水平带来了大量的内耗和高费用，这些内耗和高费用，甚至超过了营销精细化所带来的新增收益，所以，越来越多的厂家开始重新审视营销精细化。营销精细化有个特点，就是否定大经销商的作用，即厂家自己开发经销商，甚至直接设置驻地经营机构，从渠道到终端，一把抓到底。可从效果看，在扣除经营成本和内部损耗后，这种精细化操作并没有给厂家带来更大的收益，亏损倒是经常出现。当然，人事问题是导致亏损的主要原因。现在，越来越多的厂家开始回归到大经销商时代，在某些产出量有限的市场，撤销或是缩编厂家的驻外机构，合并小型经销商，转交卖场，把市场的经营权重新放给经销商。同时，在较为稳定或是保持着良好递增率的市场，对现有经销商也在进行重新的部署与调整，即厂家在重新进行经销商的选择，或者说，厂家在保持着一种持续招商的状态。当然，厂家现在也不会简单地去找那种大经销商合作，而是结合当前市场现状，在对经销商选择的标尺方面，有了许多新的变化。这种变化在一些行业主流厂家身上，体现得最为明显，那么，具体体现在哪几个方面呢？
1.经销商的实力不再作为主要选择条件
以前厂家选经销商，主要看经营规模和资金实力，有钱好办事，厂家往往能为搞定当地规模最大的经销商而自豪，这也是由于有些厂家在创业初期，资金周转方面不是那么宽裕，能结交上这些有钱的且能主动大额打款的经销商，实乃幸事。在十多年前，许多厂家就是靠经销商的货款在支撑运转。可现在，经营规模和资金实力已经不是主要条件，而变成了辅助条件了，这是因为规模大的经销商往往承接了太多的产品，贪多嚼不烂，操作上的精细化无从谈起。更为重要的是，这些大经销商老板往往自以为是，以为自己是当地数一数二的经销商，没有我，厂家的产品就做不起来，自认为对当地市场非常熟悉，在产品操作方面，总习惯按照自己的主观判断来进行市场运作，而对厂家的一些操作要求置之不理，而且，这些大经销商往往也是破坏价格体系和窜货的主体。现在的主流企业，自身的资产实力已经发展到一定水平，也不缺经销商打过来的那点钱，大经销商的价值度就更进一步降低了。所以，经销商本身的实力也不作为主要选择条件了，前些年被主流厂家追捧的超商（超级经销商）现在也不那么受欢迎了。当然，一些新厂家或是小型厂家还是喜欢去找这种超商，毕竟可以一劳永逸地解决许多当前问题。
2.经销商学习能力比经验重要
市场每天都在变，厂家在变，竞争对手在变，分销渠道在变，终端在变，乃至经销商的员工都在变。但是，往往就是经销商老板自己没变，坚持使用过去的经验和方法来操作市场及管理公司，认为自己以前凭借这些经验和方法获得了成功，这些经验和方法就完全可以继续使用，对新东西、新措施、新思想，采取的是一味排斥的做法。这对于厂家来说，是件非常麻烦的事情，毕竟，厂家对市场环境变化较为重视，也一直保持着对市场变化的跟踪和应对，在有些时候，还会主动进行变化、变革，例如在企业内部组织结构的调整、促销宣传模式的创新、市场管理方法的精进、产品的更新等，厂家的变化也需要经销商的配合。具体来说，这需要经销商对这些厂家的变化保持一个接受、认可、主动学习、主动应对的态度和行为，只有这样，厂商间的良好合作才能维系下去。可要是经销商采取坚持己见、拒绝接受新东西、抵制和排斥的态度，厂商合作起来，自然是轻松不起来了，也就是在逼着厂家把这个顽固不化的经销商给砍掉。
虽然现在厂家也给经销商安排各类培训，但收效甚微。归根结底还是因为经销商老板们往往以一个满杯的心态在参加厂家组织的学习，杯子是满的，新的东西自然是装不下，老板手下的员工自然也不会去主动学习了，也会跟随老板，继续采用那些老办法。老板和员工都不学习，不进取，必然导致整个销售队伍的应对能力和销售力的下降。
现在，有些主流厂家对新经销商的学习能力非常看重。只要经销商肯学，厂家舍得投入，即便该经销商在硬件方面有所欠缺，软件方面不够完善，只要经销商老板善于学习，保持进步，软硬件方面的问题，厂家都可以考虑给予解决和帮助。毕竟，主流厂家的实力水平完全可以支撑得起这些投入，前提是经销商老板得愿意学习、肯学习、善于学习。经销商肯学习就意味着今后能与厂家更好地合作，更好地沟通与对接。
3.经销商的专业化定位
这世界上没有全才，经销商行业也没有全能型经销商。早期的许多经销商往往喜欢把自己定位成一个大而全的经销商，所经销的产品横跨数个行业，所覆盖的销售渠道也是多种多样。但是，做得大往往做不精。再有，这几年有些经销商开始尝试跨领域投资，尝试着做点别的生意，例如投资餐饮业、房地产、娱乐业之类的，这必然会导致经销商老板对原有经销生意的关注程度下降。
作为厂家，尤其是主流厂家，最近几年开始着重发展专业型经销商，这种专业是指在两个方面的专业，一是经销行业的专业，二是经销渠道的专业。越来越多的厂家坚信，只有专业，才能做精做好，而那种面面俱到，但不专不精的经销商，在主流厂家这里已经不受欢迎了。4.与厂家的系统对接
作为提升企业管理水平的重要举措之一，许多主流厂家耗费巨资引进了ERP系统。但是，当前的企业所引进的ERP只限于企业内部使用，尚无法实现与经销商的网络化对接。经销商自身的库存及销售状况并不体现在厂家的ERP系统里面，也就是说，厂家根本无法掌控经销商的库存及销售状况。这使得厂家在整体的原物料采购、生产安排、仓储物流等方面无法做到真正有效的规划和调控。ERP系统若是与经销商的仓储销售信息对接不上，厂家耗费巨资引进的ERP系统其实也就是半条腿而已。所以，当前许多主流厂家也在想方设法使企业自己的ERP系统与经销商的信息管理系统进行对接。这样，才能实现ERP及其他管理系统的整体有效性。但是，当前许多经销商对厂家的这个举措却持抗拒的态度，坚决不让自己的销售信息与厂家的网络进行连接，认为厂家把手伸得太长了，在监控经销商的一举一动，所以，千方百计地抗拒厂家的网络信息对接项目。但是，作为厂家来说，这是必须要完成的项目，经销商的坚决抗拒往往会导致厂家狠下心来，砍掉这个拒不接受的经销商。相反，厂家对那些主动接受与厂家网络化信息系统对接的经销商，自然是非常地喜欢，现在，有些主流厂家在选择新经销商的考察过程中，其中有个重要的环节就是了解经销商对网络化信息对接系统的态度。
5.经销商的公司化改造水平
