因为经销商认为当前不适应进货，或是不适应接受厂家的这个活动，但又不想影响今后的合作关系，不能把话说得太直接，于是就以没钱作为推托之词，不是我不想进货，而是实在没有钱，等有了钱，我肯定进货。
4.担心是业务人员的个人行为
厂家的许多具体工作指令都是由业务人员说给经销商老板听的，问题也就出在这里，经销商老板会信任厂家业务人员吗？厂家业务人员嘴里说出来的话，究竟是真正的厂家要求，还是业务人员自己为了实现个人利益，而借厂家名义假传圣旨呢？例如这备货，业务人员为了自己提取更多的奖金，而以厂家要求为名，逼使经销商放大进货量呢？毕竟，经销商很难判断厂家业务人员的所言所行究竟是厂家行为，还是业务人员的个人行为。
为了安全起见，同时也不得罪厂家业务人员，经销商老板认为其中有些嫌疑的打款要求，便以没钱作为回绝借口。
5.没钱可以借
很多时候，经销商觉得这个厂家或是这个计划，乃至厂家的这个业务人员不值得自己去借钱。做生意有个基本功课，就是借钱，向亲属借，向员工借，向同行借，乃至向银行借，不会借钱那还做什么生意。但是，关键要看值不值得去借。
总而言之，真正是因为没钱的状况反而是很少，作为厂家的业务人员，一旦听到经销商声称没钱时，首先要做的是检讨自己。很有可能是因为你自己在沟通方式，流露出来的思想等方面出了一些问题，引起经销商的警惕或是反感，甚至是得罪了经销商，从而导致经销商把没钱这个挡箭牌拿出来。
那么，作为厂家业务人员，在遇到经销商说没钱的时候，除了检讨自己自外，还应该怎么办？
●给经销商提交厂家总部的相关正式文件，明确这是厂家总部发出的指令，而不是个人行为
●千万别和经销商就有钱没钱的问题争论，例如指出经销商刚收回一笔货款这类的傻话，这样导致经销商更加的厌烦
●告知经销商其他经销商在打款方面的进度，尤其是一些距离较近且大家动较为熟悉的经销商
●帮经销商做些账款收回的工作，不管这个账款是不是与自家产品有关的，其实，这倒不在乎能帮收回来多少钱，更多的是表个态度
●提前给经销商准备一个台阶，就是经销商有钱的台阶，毕竟经销商前面说了没钱，后来有所心动，准备拿钱出来，这中间的话要说得圆，厂家业务人员甚至得主动给经销商一个台阶下
价格战以及其他
竞争是突显己方的差异化优势，具体的竞争形式也是多种多样，在品牌、技术、服务等方面都可以做文章，但我们最为常见的却是价格战。为何众多企业喜欢采取价格战，归根结底就是两个字——“简单”，策略设计简单、决策简单、执行简单，差不多是傻瓜都能运用的竞争策略。当然，价格战在短期内还是会起到一定的提量或是对竞争对手的杀伤性效果，对于厂家的价格战，经销商是首当其冲，那么，经销商究竟是价格战的受益者还是受害者呢？或者说，经销商是如何看待厂家的价格战呢？
从经销商的角度来说，厂家发动的价格战，虽说可能会有些短期性效果，但从长远及综合考虑来看，怕是弊大于利，所谓弊端，主要体现在以下几个方面：
1.压缩厂家的研发费用
面对消费者的需求变化，产品需要不断地更新换代，这就涉及一个研发经费的问题，按说，厂家要在销售额或是利润中提出一定的比例出来作为产品研发经费之用，也确保产品的不断更新。可是，价格战一旦打起来，首先被挤占的费用，就是研发经费，导致厂家的产品得不到及时的更新换代，技术没有优势，只有走价格路线，价格路线产生的利润有限，更是无法确保研发经费，从而陷入这么一个恶性循环。在当前的市场环境，得不到及时更新换代的产品，被市场淘汰的几率也会增加很多。
2.经销商能学到什么
学习促使进步，厂家是经销商的第一学习对象，厂家的许多举动，也是经销商学习和效仿的对象，厂家若是靠技术、靠创新、靠策略做市场，那么，经销商也会受此影响。相反，若是某个厂家只会价格战，那么，对于经销商来说，在这个厂家身上也就学不到什么技术了，或者只能跟随这个厂家把价格战打下去。长此以往，经销商在设计市场策略时，也只有在价格战这个圈子里转来转去了，至于那些市场研究、策略创新、差异化竞争等，也无从谈起了，更要命的是，厂家这种光靠价格战做市场的方法，还会影响到经销商的业务团队，导致经销商业务人员们封闭思路，只会简单地以价格论市场。
3.危及厂家自身的安全性
厂家一旦陷入价格战之后，必将直接损伤厂家的利润，厂家利润一旦下滑，难免就要在成本控制方面想办法了，例如降低原材料的品质，简化生产工艺，减少市场费用等等。同时，因为总体利润有限，对售后服务这方面的投入也就水跌船低了。这几点一旦形成恶性循环，离关门大吉也就不远了，厂家破产后，还得牵连经销商收拾烂摊子。价格战打到一定程度，利润被挤光，若非实力雄厚，那也就是个“死”字了。
问题摆在这里，怎么解决，综合成本和可执行性等因素，可考虑采取“三个服务”的解决思路，所谓三个服务，即是厂家对下属业务人员的服务、厂家对经销商的服务、厂商对消费者的服务。为什么要做这三个服务，它们与价格战之间有什么关系呢？
1.厂家对下属业务人员的服务
厂家所发动的各类价格战，表面上看起来是厂家老板所决定的，其实，仔细分析下去，不难发现，真正发动价格战的人其实是厂家的基层业务人员。这些活跃在市场一线的基层业务人员才是真正卖货的，当这些基层业务人员感受不到来自厂家总部的服务时，自然也就失去了对工作的热情和研究精神，他们工作的目标变成了仅仅为了完成业绩或是个人收入，自然没有必要费尽心机研究市场或是设计差异化的市场策略了。干脆简单一点，向厂家总部声明本地市场的难度和特殊性，申请采取价格战，甚至，还会声称，若再不采取有力的价格措施，将难以保证我们的产品在本地市场的生存云云。对基层业务人员的服务，说起来很大，其实归总起来也就五条：
第一条，别总是等业务人员先做出贡献，再提升待遇，不然的话就陷入一个老板等员工先做业绩，员工等老板先提升待遇的双等局面，而是要敢于相信自己的员工，先行给予一定的待遇提升，再来提业绩指标。
第二条，承认业务人员的思想价值，并以经济回报来体现。对于业务人员的优秀建议，创新市场运作思路，不但要给予积极肯定，更要给予直接的现金奖励，促使业务团队内部形成一定的创新风潮，从而避免一味只采取价格战的市场操作思路。
第三条，别逼着员工学习老板自己整出来的企业文化。国内绝大多数的企业文化都是老板文化，老板把自己的价值观或是洗脑药水，包装上企业文化的外衣，硬性地塞给员工，这极易引起员工的抵触情绪。
第四条，针对业务人员的后勤保障和工作监督，增加后勤服务人员和监督人员的编制，厂家内部推行对服务机制，厂家总部的后勤系统要确保为一线，为业务人员服务。对于业务人员打回总部的事务处理电话，实行首问负责制，可千万别推来推去，伤了业务人员的心。同时，对驻外业务人员监督工作也得有系统，得有专人进行巡回式的市场监督，驻外业务人员的自觉性，也得要监督机制来保障。
第五条，打破传统的用人思路，对一些优秀员工，不要总想着留下来，而是要给他们更大的发挥空间。若是在厂家内部已经无法给他们提供更大的发展空间，可设法协助他们跳到更大的厂家去，成为这些员工职业生涯中的发展推动者。同时，也能在业务人员群体中起到一定的正面促进作用，厂家不但能在企业内部为大家创造发展机会，而且还能在超出企业范围之外的空间为员工的发展提供助推。
2.厂家对经销商的服务
说到这点，也许会有很多厂家老板说，我们对经销商的服务已经很到位了，不断给经销商新产品、新政策、市场投入，每年还请他们出去旅游，还要怎么样？其实，目前厂家对经销商的管理（或者说服务）策略，存在两个问题：
一是同质化严重，找来一百个厂家的经销商合作政策，就会发现其中有98个是差不多的。一旦同质化，效果也就可想而知了。为了在厂家群体中突显自己，争取经销商的关注，许多厂家只有拼力度了，经销商正好坐收渔人之利，甚至还会比较和调唆厂家之间的政策和投入，导致价格战产生。
二是厂家对经销商的了解有限，经销商真正想要什么，经销商的需求变化在那里，极少有厂家能掌握清楚。这也难怪，因为没有人研究，从厂家的老板到基层业务人员，都认为经销商没什么好研究的，就是一个简单的个体户嘛。所以，在各大厂家内部，很难找出一个专业负责研究经销商的部门或是岗位。大家都以为很懂经销商了，以为经销商都很看重产品、看重经营、看到利润、看重厂家的投入。其实，作为经销商，所要面对的，不仅仅是经营是生意，还有管理，还有事业规划，还有各类棘手的问题。即便这个最为简单最为基本的经营问题，绝大多数聪明无比的厂家老板也忘记了一个生意常识：“开源节流”。厂家的种种动作和策略，例如新产品开发、促销、价格战等，都只是帮助经销商在开源，可是，有哪个厂家想过帮经销商节流呢？经销商当前的管理水平有限，导致成本惊人，每年赚到的钱，很大部分又被浪费在成本失控上，如何把这些浪费控制住，是经销商当前的一个重点需求。可惜，极少有厂家能想到这个层面，更别说做到了。众多厂家都在向经销商强调，与我们合作，能帮你赚多少钱，为什么不换个思路，帮经销商省钱呢？
3.对消费者的服务
这虽然是个老生常态的问题，但很重要，值得持久地抓下去，价格是有限的，服务是无限的，关键是，最终导致消费者做出购买决定的，情感和感觉的因素要高过于价格。当然，从表面上看，大多数消费者都是唯价格论，似乎只知道价格，这只能怪厂家的策略没到位，没有去转移消费者的注意力，甚至主动把消费者的注意力向价格方面去引导。从成本和可执行性的角度来说，加大服务，起码是态度上的服务，是有效转移消费者对价格关注的方法之一。所谓生意，就是迎合并满足对方的某种需求，从价格层面去满足，虽简单，但难以持续；若是从服务层面去满足，虽然在前期要花费些工夫来研究消费者，设计创新各类服务措施，但从长远来看，却是有效回避价格战的出路所在。
销售回款风险控制
厂家被某些不良经销商欺骗，钱货两空的案例时有发生，在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见。许多资深的同行还有事实亲历，现代人类可以把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心理在想什么。同样的道理，作为上游制造商，也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。制造商需要那么多的固定设备投入，而经销商的运行不需要，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作尽业的员工可能是老板家的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的一堆烂账，不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展。经销商与制造商只是商业上的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德底线的时候，一些变故也就在所难免了。
父亲在笔者决定进入商业领域曾对我说过一句话：“与人做生意，刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。”笔者一直谨记在心。费墨先生也告诉我们：“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在与经销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作：
1.经销商开发阶段
在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作，经销商的实力一般体现在三个方面：第一，上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量；第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做假的地方太多了，所有对经销商的检核，应以查上下两端为主。
首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面地熟悉新经销商的发展历史及相关情况。
在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易地拿到相关资料。）
走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的名义查询该经销商的租仓合同资料。
单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜访。
2.控制已经进入正常合作阶段的经销商
即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上惟一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境，中国经销商的商业整体运作意识还是普遍不太成熟，更多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的几率很高。这其中，有的是因为经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃、被竞争对手算计等问题，都可能导致经销商整体崩溃。
3.建立月度的经销商风险评估系统
