“人单合一”的营销模式要落实到行动上，第一步需要做的就是要求每一个海尔人必须更新观念，不断挑战自我。在海尔的高层，有很多人以前曾经在世界名牌企业里工作过，所以对于海尔所处的位置，他们心里自然十分清楚，于是他们告诉张瑞敏：“我原来服务的那些国际大企业，一般都有很长的历史，有的甚至是百年老店。在渠道方面，他们比我们成熟很多；在实力方面，他们更是远远的超过我们。所以，以海尔现在的实力，要想超过他们，确实很难。”张瑞敏听后，很干脆地回答：“每家企业都是自己的特点，也都有自己的优势，渠道不是绝对的，实力也不是绝对的。你现在身在海尔，如果仍然按照原来在那些公司的思路来做事情，海尔的确无法超越别人。”张瑞敏的一番话，点醒了那些迷茫的经理人，让他们知道，要想改变现状，首先要改变的就是观念。
流程再造
对观念进行更新之后，就可以进行流程再造了，这一步可以说是保证目标能够顺利实现的关键一环。海尔把这个流程归纳为三大步骤：第一个步骤是设计订单，第二个步骤是直发产品，第三个步骤是回收货款。把这个环节从头到尾衔接起来，就是“人单合一”的核心部分。
弘扬企业文化
企业文化是一家企业的无形资产，它虽然看不见，也摸不着，但却是企业的灵魂，对企业的发展起着决定性的作用。因此，海尔在推行“人单合一”模式的过程中，自然也少不了融入海尔的企业文化。海尔主要是通过直销团队来研究出市场下一步的需求，以及市场的发展方向，使之形成一种文化氛围，使“人单合一”更具竞争力。
至于如何检验“人单合一”是否取得成功，张瑞敏提出两个标准：一是“三个零”，即零距离、零库存和零逾期。零距离就是指产品与用户之间的距离，要求海尔人一定要了解用户的心理，先去了解用户需要什么，然后超前一步设计出产品，这是做到“人单合一”的一个关键点；而零库存和零逾期就是直销直发，要求做到直接营销、直接发运、服务到位。第二个标准是“三个A”，就是海尔给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是平常所说的价值链，用以考核“人单合一”模式在市场上竞争力的强弱。
从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的自我持续发展的新模式；从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和深度上的延伸。因此，张瑞敏赋予这四个字一个相当高的地位，他说：“海尔模式，就是‘人单合一’，就是要在海尔形成群体创新智慧，让每个海尔人的价值都能够得到体现，使之成为海尔持续发展的最大资源和根本要素。”
4.“三大链条”
“三大链条”是海尔渠道建设的一个新流程，而且被称为海尔卓越运营流程。它的核心部分是PLM（研发链）、SCM（销售链）与GTM（供应链），而连接三大链的是产销协同。
从本质上说，海尔推出“三大链条”这个流程，主要目的是使IT技术与海尔战略相融合，从而打造出海尔渠道的另一个核心。海尔集团高级副总裁、集团CIO（首席信息官）陈广乾说：“只有做到这个境界，海尔才能真正在每一个组织内部形成清晰的聚焦，并建立三大链从端到端的协同，为一个共同的目标而战。”
*PLM（研发链）
信息化时代的另一个特点是所有的产品几乎每天都在更新换代，生命周期越来越短，甚至有的产品诞生即死亡。这就要求海尔的产品上市速度不但要快，而且产品质量要过硬。因此，PLM可以很好地为迎接这一挑战而提供帮助：其一是利用IT手段构筑先进的研发体系；其二是通过集成创新满足客户个性化、时尚化等需求；其三是随着中国的崛起，国外很多一流的制造业开始把业务转移到中国，今后全球产品开发的模式将集中在中国。
*SCM（销售链）
从SCM这一环节来看，1998年，海尔开始进行供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商。经过对供应商的资源进行重新整合，海尔开始收到非常明显的经济效益，不仅可以采购到高质量的零部件，还可以节省大量的成本，仅1999年当年就降低5亿元的采购成本，2001年在1999年的基础上又节约10亿元成本。
另外，随着经营规模的扩大和流程再造的实施，从2001年开始，海尔在产业链的上游，打破了与分供方之间的传统买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，并引进爱默生、三洋等多家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园。这些供应商可以直接参与海尔的产品设计，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机。
*GTM（供应链）
GTM曾经是海尔渠道中比较薄弱的一个环节。刚开始时，海尔的很多销售人员只把国美、苏宁等电器卖场当成自己的客户，而这个偏颇的认识恰恰阻挡了海尔研究真正的客户群体的步伐。因此一些问题如果没有找到确切的答案，就没有办法设计出一个针对每一个客户群体的GoToMarket（深入市场需求）的模式。比如，海尔在与哪些商家在竞争这个客户群体？海尔与这些客户群体的交互渠道有哪些？海尔打算提供给这些客户群体什么样的服务？对手的优势劣势到底是什么？……
此外，信息化时代要求企业对市场的预测和对未来销售要有一定的把握，而对家电企业来说，由于60%的销售额都来自于新产品，这就决定家电企业要根据对未来的预测来进行生产。以前，海尔和家电零售商的供货关系是一种订单关系，家电零售商根据上一个月或者往年的销售情况，确定本月的订货量，海尔再根据订单进行生产。但是，这样一来，问题也就出来了，那就是这些零售订单上的数字并不一定能够真实地反映当前市场的需求。原因是这些零售商没有相应的系统管理销售资料，也没有对客户进行系统的分析，而是根据以往的经验来下订单，但这种“经验”往往与市场的实际需求存在很大的偏差。比如，一家零售商位于一个新建的小区，第一年由于住户要安装空调，购买冰箱、洗衣机等，所以销路很好，但到第二年，这种采购潮自然就下降，而销售商又根据上一年的经验，到海尔增加订量，结果就可想而知了。因此，如果海尔只根据经销商的订单数量来生产，自然就会与市场的需求出现很大的偏差。
而海尔的“三大链条”正好解决了这些问题，因为这是一个“即时响应”的流程，市场上的任何需求变化，都会随时反馈到渠道流程中的每一个环节，并自动完成订单计划，在最短的时间内生产出符合用户需求的产品，并以最快的速度送到市场的前沿。在这个流程中，一切都是“自动”的：因为事先已经进行预算，所以可以实现“零签字”；因为有内部的循环流程，所以可以实现“零审批”；因为是距离市场最近的流程，所以可以实现“零延误”。虽然整个流程系统看起来很复杂，但不管是对海尔还是对客户来说，都是最简单和最有效率的。
5.居安思危
到2008年为止，海尔已经成为中国家电业首屈一指的品牌，而海尔的高层在总结自己所取得的成绩时，也大都有指点江山的豪气，他们把全球市场分为中国区、美洲区、欧洲区、中东非洲区、南亚区、亚太区、东盟区等7大区域。
在评价7大区域的竞争力中，中国区排在第一位，当然，这是预料之中的事。其次是亚太区（包括日本、韩国、澳大利亚），这一区域的同比增幅超过60%。美洲区排在第三位，有一定的竞争力，只是在运营能力和现金流方面还有待提高。
然而，张瑞敏对海尔在全球的竞争力并不十分满意。他在讲话中提到：“大家看到，在7个大区中，中国区还是最超前的。过去，这对我们来讲是一个成绩，但在今天来看却是一个很大的问题。当然了，即便全球化运作，母国的销售也应该是第一位的，这是确定无疑的，但是如果老停留在母国是第一位的状态，这对海尔的发展未必是一件好事，而且反倒会成为海尔走向全球化的一个障碍。所以，如果说过去我们所取得的成功主要靠国内运作，那么如果今天要延续这种成功，我们必须进行全球运作。”
从张瑞敏的这番话中，我们不难看出，他是站在全球的格局上来看待海尔的，而且，对于海尔在中国渠道中所取得的成功，他仍然有很强烈的危机感和紧迫感，他说：“几年前，在国内家电市场上，我们是第一名，但当时的前五名都是中国的企业；现在我们仍是第一，但后面却有两三家是外国公司了。”他对未来的市场进行大胆的预测：随着全球化和信息化的突飞猛进，将来的市场上，可能只剩下两种企业：一种是全球化企业，另一种是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物，后者则是食草动物，而食草动物再大，也只能是食肉动物的食物。
对于张瑞敏的担忧，或许有人会认为他是杞人忧天；对于张瑞敏的预测，或许有人会认为他是危言耸听。但实际上，很多经过市场洗礼的中国优秀企业，已经在全球化竞争中，敏锐地感受到同样的危险。比如，20世纪90年代以销售交换机起家的华为，最初认为产品就是竞争力，只要产品的质量是一流的，就不愁销路，于是便将全部精力投入到产品开发上，追求质量的一流化和规模的最大化，并以此迅速占领市场。然而，随着市场的不断发展，华为开始面临着越来越激烈的竞争，华为的决策者开始意识到，华为当初之所以取得成功，很大程度上靠的是运气，因为就经营渠道而言，华为与那些跨国企业相比，根本就不在一个层次上。意识到这一点之后，华为从l998年起，开始投入巨资，有针对性地引入国外管理咨询公司，有系统地构建各种销售渠道。历经5年的痛苦再造，华为不但避免了陷入万劫不复的境地，而且成功地打通了国内市场的各种渠道，并在国际市场上斩关夺隘。
与华为一样，海尔历经20多年的发展，虽然已经发展成为国际化大公司的规模，但是却一直没有实现与这一规模相匹配的国际化大公司的渠道架构。海尔已经走到一个新的发展临界点，张瑞敏承认，自己已经走了一些弯路。
以惠普咨询顾问身份进入海尔、现已成为海尔高级副总裁和首席信息官的陈广乾曾说：“我来到海尔之后，对张总进行的第一次项目汇报，对他来说应该是极为震撼的。汇报的第一个项目是，海尔在整个渠道运作上是没有战略的。张总问我为什么？我说，你的脑子里面是有战略的，而且是非常清晰的战略，但是这个战略没有真正执行下去，没有转换在整个运行层面上，这就出现了断档。所有业务单元（BU）的负责人，脑子里想的都是产品线上的东西，没有人想整个渠道供应链怎么建、研发链怎么建、市场链怎么建，中间的平台怎么可能不缺失？”
海尔的这种缺失，主要体现在信息化建设上，海尔在渠道建设中，构建起很多小系统，但由于没有将这些小系统有效集成，使这些小系统形成一个个“信息孤岛”，而且不具备“成长功能”。当业务模式发生变化时，这些小系统几乎作废，发挥不出任何作用。张瑞敏痛切地认识到，海尔数年来“走来走去，虽然有一定效果，但并没有实现企业内外的渠道一体化”。
