除了其产品本身品质优良外，蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台一上海富尔网络销售有限公司（俗称“易购365”），这是由上海糖业烟酒（集团）公司与上海第一食品公司于1999年成立的电子商务网上销售公司，2002年已拥有B2C客户数十万个，公司拥有自己的物流配送系统及基于呼叫中心技术的客户服务中心，产品线丰富，是目前国内少数仍在正常运转的B2C类网站之一。
借助易购365这个销售平台，牛根生将牛奶送给了经过分析后精挑细选的5000户家庭，请这些消费者品尝，并进行跟踪和回访。配合赠送活动，易购365在网上及DM上发布蒙牛牛奶促销的消息，使用户可以直接找到、买到产品。另外，易购365的客户服务承诺“上午定、下午送，下午定、明天送”变成了蒙牛牛奶的服务承诺，成为其整体营销手段的一部分。在蒙牛的配合下，易购365又不失时机地发送了一批奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量。
牛根生借助别人的帮助，逐渐打开上海市场。蒙牛牛奶在易购365的销售额从一开始每月仅几万元迅速增加到几十万元，加上蒙牛从9月开始在央视投放广告，销量从2002年初每月只有200箱上升到9月份每天200多箱。
重要的是，由于具有了良好的销售额、一定的品牌认知度和好感度，使蒙牛在开拓其他渠道时有了市场基础和谈判优势，借助于这一良好形势，蒙牛牛奶顺利、迅速地推广至传统销售渠道，终于以较低成本进入了上海的大型超市。
正当活动如火如荼地进行的时候，蒙牛的营销阵营发生了变化：烟糖公司和利乐公司顶不住压力了，它们不愿意再冒风险投钱，先后退出。
面对这一情况，蒙牛并没有退缩，经过细致的市场调查之后，蒙牛发现：喝过奶的消费者都接受了蒙牛牛奶，并且产生了持续的购买行为！这更加坚定了蒙牛继续投资的信心。
当整个买赠的投资到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！
北京、上海的销售战是异常激烈，蒙牛在闯深圳市场的时候更是精疲力竭。
深圳，中国面对世界的窗口，这是一个曾经任何牛奶品牌都难以立足的地方，而蒙牛牛奶凭其“追求天然，远离污染”的至高品质成为消费主流，就连国外来的宾客在品尝了蒙牛牛奶后，也为其如此之大的差异性感到吃惊。
2003年8月，蒙牛正式启动距北京2600公里之遥的华南市场。华南市场超长的酷热期，以及2600公里长途运程中低温产品要经受的考验，加之为此付出的高额运费，都是其他任何厂家所不愿面对的。所以，之前的华南市场以广州达能为主导，地方品牌为依托，整个市场波澜不惊也就不足为怪了。
蒙牛不远千里到深圳拓展市场出师不利，深圳的商家对内蒙大草原的牛奶不“感冒”，处于一个无人理睬的境地，面对这种情况，蒙牛又一次发挥自己剑走偏锋的路数，决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市。
在蒙牛之前，1997—1998年，伊利就进军过深圳，未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。
蒙牛首先在小区支起摊免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错……
好牛奶自然有市场，蒙牛的方法，果然一战告捷。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商场超市。
蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说：“1999年，我做了600万元（销售额）；2000年，做了3600万元。2001年，就是1个亿，这时成了深圳第一品牌；2002年，做了2个亿；2003年，做了4个亿；2004年，做了6个亿……”
蒙牛用这一个土得掉渣的方式，成功占领深圳市场，使蒙牛产品很快进入千家万户。最终，蒙牛牛奶成为深圳第一品牌！
12.捆绑经销商
赚取利润是企业和经销商之间长期合作的桥梁，传统模式是企业和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，用一些其他的激励政策来稳定与经销商的长期合作关系。蒙牛的激励政策是对经销商进行培训，以提高经销商的市场适应力，同时推出加盟商的概念，用“捆绑”经销商的方式，让企业与经销商的利益一体化。
任何一个生产企业，都需要大量的经销商作为自己的市场支撑，经销商的力量，好比挖煤掘进过程中横竖夯实的木粧，即生产企业不可或缺的“撑子面”。每一个市场的开发与巩固，都需要他们的肩膀和手脚为企业的市场支撑起来，否则不但无法稳步前进，还要时刻担心坍塌的危险。
连锁店经营形式，可说是二十世纪中规模最大的营销模式。它的宗旨是连锁总店尽最大可能的去帮助加盟者，让一个不怎么熟悉产品的加盟者从一个门外汉，能借助总部的品牌、商品、服务、培训以及营销模式，迅速成为一个专业人士，以达到能够自如地提供给终端消费者满意、放心的产品与服务，并在其中获得总部给予的相应回报，实现总部、加盟者、消费者“三赢”关系。
蒙牛进行产品营销的过程中，采用的方式，也有连锁加盟店这种。在内部，蒙牛连锁事业本部是蒙牛乳业集团所属第四事业部。公司的目标是通过创建蒙牛连锁专卖店，掌握通路，掌握未来，展示文化，最终实现品牌经营。
蒙牛连锁总部于2004年1月8日经蒙牛董事会通过，正式组建，并聘请了多位资深的连锁专业人士，作为连锁总部的管理人员。在短短的几个月时间内，全国已有近30个地区组建了子公司，并在很多城市开设了直营、加盟店。
在中国企业中，能将厂家利益、经销商利益与产品价格、市场份额、销售业绩各方面与经销商紧密捆绑在一起，形成强大的市场力与营销力，有效解决窜货、砸价、渠道成员忠诚度低下、信用度恶化、网络状态混乱等市场问题，并能同心协力，建立起高度分工合作、信息共享、资源共享、利益共享的平台实不多见，曾经娃哈哈与经销商组建的“联销体”，为企业与经销商的合作提供了很好的借鉴价值。
从1994年开始，娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式，开始了对市场的规范整治行动。娃哈哈“联销体”渠道模式将经销商与娃哈哈的利益紧紧捆绑在了一起。其构架为：总部一各省分公司一各区域办事处一经销商一二级批发商一零售终端。
在全国的战略版图上，娃哈哈已经在27个省、市、自治区建起了100多家分公司。做娃哈哈的经销商，必须在年底签订“联销体协议”后，先给娃哈哈打进第二年销售额10%的保证金，而娃哈哈在保证金到账后将支付高于银行利息给他们。同时，娃哈哈还严格规定了销货指标，年终返利，完不成任务者则被淘汰。
推行“联销体”营销网络后，只要你是娃哈哈的经销商，不管处于“联销体”的哪一个级别，都能获得“规定”的利润。每个省的分公司都有下属的一、二、三级经销商，最终到零售终端。对于所有娃哈哈的产品，厂方提供给每一级经销商的价格是一定的，这样就限定了一级经销商将产品批发到下一级经销商的价格。另外，越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。
实施区域销售责任制，使经销商、二级批发商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间，同时实施利益的有序分配。“联销体”促成了一种强有力的合作关系，全国经销商联结成一体，变娃哈哈的独家竞争为厂商联体作战。
牛根生很好地借鉴并创新了娃哈哈的这种“联销体”模式。蒙牛有其更高明之处一向经销商派股，吸纳经销商成为公司股东，组建真正的利益共同体和“蒙牛型”、“忠诚型”、“双赢型”的“三型”客户。
蒙牛的经销商既是客户又是股东，一方面通过代理赚取生意上正当的、合理的利润，另一方面又具有双向监督与配合的身份，享受企业分红等多重利益，每一个客户都很清楚，经营好自己的市场所获得的长期利益，更多着眼于市场长期有序的建设，共同关注“蒙牛”未来的发展前景。这就是蒙牛经典的“双赢合作，共同发展”的模式。
牛根生通过经销商入股的形式，与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制，蒙牛通过强强联合、有情结盟、双赢发展、优势互补、劣势转化的策略，达到了对市场有序控制和持续经营的目的，提高了竞争力与战斗力。
蒙牛的销售政策是没有返利，这种政策有效杜绝了窜货砸价的根源，蒙牛在对待经销商的激励方面，主要是传递百年大业共同发展的思路，引导经销商看好企业发展的前景，同时对经销商进行培训激励，以提高经销商适应新市场的能力，蒙牛通过增股派发，与经销商紧密捆绑、荣辱与共，指导经销商掌握赚钱方法，而不是赚钱的短期行为。
牛根生对渠道评估及考核方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最为关注。牛根生掌控渠道的策略，主要是给予经销商广阔利益空间，并严格要求经销商投入一定的人力和物力，全面建设网络渠道。
蒙牛的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商；另一种是直接做专卖的个人专卖店。片区加盟商对个人专卖店有管辖权和配货权。
连锁加盟专卖店的开设集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。
蒙牛在全国拥有2000多个经销商，所谓的“经销商转加盟商”是指弱化传统经销商“分”的功能，提升经销商的销售能力和对市场的熟悉度把握度。蒙牛计划用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。
蒙牛的变阵，目的是想实现和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之处。一旦蒙牛如愿实现5年后全国15000家专卖店的布网，则拥有了自己稳固的销售终端。
经销商转变为加盟商后，将被完全捆绑一一不能经营其他的乳业品牌，专卖店也只是蒙牛品牌产品。也就是说，一旦其选择了蒙牛，那就是孤注一掷，而一个片区加盟商首先要向蒙牛公司交25万元加盟费、25万元保证金和5万元权利金等，要启动区域市场，前期的投入就达100多万元；个人专卖店则要一次性交付5万元。
蒙牛一贯注重对终端的投入。在开辟各地销售市场时，常以大手笔挖掘当地的销售人才。蒙牛的大区经理基本都持有公司股份，也就是说公司和经销商是一个利益共同体，这和其他公司的经销商体系有很大区别，这是蒙牛笼络稳固经销商队伍的关键之举。
在市场竞争日趋激烈的今天，经销商与厂家配合的好坏已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。而经销商的生存与发展，与企业也有密切的关系，企业与经销商的合作状况，直接影响两者的切身利益。只有双方共同努力，精诚合作，才能够实现双赢。
13.培养消费者
培养经销商还是培养消费者，作为一个既需要经销商支持，又需要消费者“买单”的生产企业，这是一个需要勇气与眼光来把握的问题。
“捆绑”经销商，是生产企业觉得能够短期见效的事情，所以很多厂家都愿意花费这一部分开支，从而把市场的触须伸展得更远。经销商对于生产厂家来说，其重要程度与可操作性，远远比消费者来得快、来得集中、来得实在。
经销商注重“销”字，关注市场的因素更多，对产品选择与推荐的过程，对厂家产品的支撑，是一个流通有无的产品通道，是一个供消费者选择的巨大货架；消费者注重“消”字，正如条条大路通罗马一样，它不管渠道如何，却是选择“享受产品”的过程和结果，厂家的投资回报，到了这一环节才完成了最后的使命。
在供大于求的市场环境下，培养消费者是生产企业获取市场份额的新途径。这样的培养不但需要勇气决策，更需要长期付出，因为对消费者的培养，不像经销商一样方便集中培训，他们更需要的是长期的公益性灌输，所以格外需要厂家具备眼光和勇气。
对经销商和消费者，两手都抓，两个方面都管，是生产企业立足长远的抉择；各有侧重，先后有序，采取短期支持还是长期培养，是生产企业结合自身产品与规划的战略性把握。一个产品到了市场，经销商是功臣，消费者是上帝。厂家影响经销商，经销商影响消费者，消费者影响市场、拉动市场，才是厂家最完美的梦想。既然培养经销商是一种投资，培养消费者也是一种投资，那么在费用的倾斜上，厂家为什么不可以投得更智慧些呢？
微波炉行业在我国属于新兴行业，许多消费者由于对微波炉烹饪不了解，往往将微波炉买回家后，不知如何利用微波炉做一道可口美味的菜肴。针对这一情况，格兰仕于1995年斥资数十万元，在全国150多家新闻媒体开辟了“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波菜肴。1996年，格兰仕在南京、上海、北京、广州等全国十余个大中城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，引起全国各地微波炉消费者的极大兴趣。格兰仕还在全国各大城市的大型市场，免费赠送自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》两书，共赠送几百万册。
1997年初，格兰仕联合百余家媒体开辟了“微波炉知识窗”专栏，定期定版全方位介绍微波炉的基础知识。为让更多的农民消费者知道微波炉，格兰仕还于1998年在全国百城千县开展了微波炉“上山下乡”活动，将满载微波炉的大篷车开进农村市场。这些实实在在的做法，不仅开拓了市场，而且培养了消费者对格兰仕品牌的忠诚，真可谓一箭双雕。
培养消费者，是格兰仕之所以能够迅速成长为微波炉行业大哥大的一条重要经验。培养消费者，就要了解消费者的心理需求，熟悉消费者的生活习惯，刺激消费者的购买欲望，跟踪消费者的购买行为，满足消费者的改进意向，不断提升消费者的消费品位、水平和质量。
