道格拉斯·麦格雷戈：人性假设理论创始人
Chapter13
管理要实行组织目标与个人目标相统一的原则，也就是实行组织的要求与个人的需要相统一的原则。
——麦格雷戈
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906―1964），美国行为科学家，著名的管理专家和社会心理学家。麦格雷戈先后获得过韦恩大学文学学士学位、哈佛大学文学硕士学位和哈佛大学哲学博士学位，是20世纪50年代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一。
华伦·贝尼斯说：“麦格雷戈具有天赋，能理解并影响从业人员的方方面面。麦格雷戈在学术上并不是拔尖人物，但他的研究，洞察敏锐，自由无束，能在从业者中产生强烈的共鸣。”
麦格雷戈的主要著作有：《企业的人事方面》、《经理人员在技术爆炸时期的责任》、《管理的哲学》、《领导和激励》等。
在《企业的人事方面》一书中，麦格雷戈先对传统的管理理论X理论进行了分析，找出其缺点，得出其与现代社会相背离的结论。然后，在详实而又缜密的分析基础上，提出了与现代社会相适应的Y理论。对于Y理论的应用，麦格雷戈也作了充分的介绍，将这一理论的闪光点展现在读者面前。最后，麦格雷戈在上述分析的基础上，指出了作为一个成功的管理者应该具备的素质，以及如何才能成为一个成功的管理者。
一、X理论一Y理论
麦格雷戈将传统的管理理论称作X理论，而把管理新理论叫做Y理论，并将两者结合起来，就形成了著名的“X理论—Y理论”。这一部分是全书的核心，在这里，麦格雷戈的主要管理思想得到了全面的阐述。
X理论由下述八条对人性的传统假设构成：
（1）管理人员为了经济的目的，而要负责把生产性企业的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员。
（2）就人员方面而言，管理就是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动、调整他们的行为以满足组织需要的过程。
（3）如果管理人员不能积极的干预，人们就会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。而这一切，就是管理部门的主要任务。人们常常把这个意思概括为一句话：管理就是通过别人来完成事情。
（4）人的本性是懒惰的，他们会尽可能地少做工作。
（5）他缺乏雄心壮志，宁愿被人领导，不愿承担责任。
（6）他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
（7）他的本性就是墨守成规，反对变革。
（8）他轻信且不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。
麦格雷戈认为，这种X理论对美国各个工业部门都产生了极为深刻的影响。从这种人性假设出发，产生了三种不同的传统管理方法：
（1）以处罚为手段的严格的管理；
（2）以奖赏为手段的温和的管理；
（3）以两者的折中为特征的“严格而公平”的管理。
这些管理策略和方法，或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法都是难以奏效的。因为，根据马斯洛的需求层次理论，“蜜糖”加“皮鞭”式的管理策略，只对低层次需要未获满足的人有效，而对于那些追求自尊、自我实现等高层次需要的人就不能产生效果了。
因此，在现代社会条件下，随着生产力的进步和科学技术的发展，人们的生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发职工的工作热情，显然是不现实的。而且，在麦格雷戈看来，如果管理的人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、“民主的”指导等新的管理策略，也只是新瓶装陈酒，不会产生太大的效果。
在现代社会中，人们的生理需要和安全需要已基本得到满足的这一事实，迫使企业对员工的激励的重点转移到社会需要和自我需要上。除非在工作中存在着满足这些较高层次需求的机会，否则人们就会感到欠缺，而他们的行为就将反映出这种情况。在这种情况下，如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，必然是枉费其心机。人们将不断地要求得到更多的金钱，但他们的需求仍得不到满足。虽然优质产品和服务对这些受限制的需求，只能提供有限程度的满足，但人们仍然认为购买产品和服务将比任何时候都更为重要。也就是说，虽然在满足许多高层次需要方面，金钱只具有有限的价值，但是如果它是惟一可得到的报酬，它就可能成为一切追求的中心。
麦格雷戈认为，所有的激励理论都承认某种形式的“胡萝卜”，可以诱发人们的积极性，而这种所谓的胡萝卜，通常是用工资或奖金形式出现的金钱。即使金钱不再是惟一的激励力量了，但它过去是、而且将来继续是一种重要的激励因素。我们应该担心的倒是用金钱作为“胡萝卜”的方法，这种做法通常是不论工作业绩的好坏，每个人都能得到一根“胡萝卜”，如：按年资提薪和升级、定期论功加薪，而且高级主管人员的红利也不是依据主管人员个人的业绩，这些显然是不科学的。
麦格雷戈指出，一旦人们的物质生活水平已达到了适当的位置，工作热情主要受到较高层次需要的激励时，胡萝卜加大棒的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件，帮助个人为自己寻求这些需要的满足。当然，管理部门也可以不提供这些条件，但从这里可以看出管理人员的管理是否科学。这种条件的创造并不是“控制”，控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理部门就发现自己处于一种独特的处境。现代的科学技术创造的高生活水平，已使得生理需要和安全需要得到了较好的满足。惟一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公平机会”的信心，因而使安全需要未能得到满足。但是，由于提供了满足较低层次需求的可能性，管理部门使得自己再不能应用传统理论所讲的各种办法作为激励因素，诸如报酬、许诺、刺激、威胁或其他强迫手段。
由于上述原因，麦格雷戈认为，有必要在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上建立新理论。总结当时已有的一些新思想，他提出了Y理论。Y理论基于下述对人性的假设：
（1）人并不天生厌恶工作。从事体力劳动和脑力劳动，对人们来讲，就像娱乐和休息一样，是生活中不可或缺的。在一定的控制条件下，工作有时可以使人感到满足（人们就会自愿去做），也可能使人感到是惩罚（人们就会逃避）。
（2）控制和惩罚不是使人实现组织目标的好的方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。
（3）参与应该与获得的报酬相符合。
（4）在适当的条件下，人们不但能接受命令，而且能主动地承担责任。
（5）大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想象力、独创性和创造力。
（6）在现代工业条件下，一般人的智力潜能只开发了很少的一部分。
麦格雷戈认为，传统的组织理论和过去半个世纪的科学管理思想，把人们束缚在有限的工作空间里，使他们不能充分发挥自己的能力，不愿承担责任，对工作也失去了兴趣。在这样的环境中，个人对作为一个工业组织的成员的全部概念，比如习惯、态度、期望等都受到其他经验的制约。在目前的工业组织中，人们习惯于在工作中受别人的指挥、操作和控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现的需要的满足。不但许多工人是这样，许多管理人员也是这样。另外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统，一个人有了各种“能”的输入，包括阳光、食物和水分等等，便能产生“行为”的输出，包括人的智力活动、情绪的反应，以及其他种种活动。而影响行为的变量不仅有人的个人特性，而且有环境的特性。所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。
因此，麦格雷戈认为，对于管理者而言，只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。
二、Y理论的应用
麦格雷戈在这部分着重研究如何实施Y理论，并总结了当时已有的一些与Y理论相似的创新思想在应用上取得的成果。他将Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，也能够很好地实现自己的个人目标。所以他认为，对员工进行管理的关键不在于管理方法的选择，而在于管理的指导思想的转变，即将X理论转变为Y理论。这两种理论的区别在于：是将人们当作小孩看待，还是把他们当作成熟的成年人看待。思想认识的转变就会导致管理方法的变化。Y理论的实施方法主要有：
（一）分权与授权
这是将人们从传统组织的严密控制中解脱出来的好方法。这种方法给人们一定程度上的自由，让他们有权支配自己的活动，并承担相应的责任。这种方法的最大好处是，为员工的自我实现需要的满足提供条件。西尔斯·罗巴克公司的管理层次很少的扁平形组织结构就是一个很有趣的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方法去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。
组织的职权是授予人们运用其判断，做出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中，把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？有可能存在一个人独揽大权的绝对集权，但这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织。但另一方面也可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份将不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。所以麦格雷戈认为分权和集权是两种倾向，管理人员应合理平衡，取其最佳点。
（二）职工对自己的工作成绩做出评价
按照X理论，通常是由上级给下级的工作成绩做出评价，这种做法实际上把职工看成是装配线上受检验的产品。而通用电气公司、安瑟化学公司等试行过的一种新的管理方法，则要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用——事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求。但对许多管理人员来说，他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的是，这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。
麦格雷戈强调，管理人员应注意采用那些可以使工作丰富化和职务内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。在工作丰富化里，则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感，一项工作可以通过多样化来使它丰富起来：
（1）在决定某些事情，如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可以给工人更多的自由；
（2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；
（3）让工人对他们的任务有个人责任感；
（4）采用分步骤的方法，以确保工人能够看到他们的任务对企业的产成品和福利方面是怎样做出贡献的；
（5）最好在基层主管人员得到这种反馈之前，把工人的工作完成情况反馈给他们；
（6）在分析和变动工作环境方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加，并积极提出意见。
（三）参与式和协商式管理
在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励人们，为实现组织目标而进行创造性的劳动；在做出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权；并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要机会，这是一种能取得显著成效的好方法。
参与式管理是指，在不同程度上让员工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关，产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在一起商讨问题，这对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确的参加管理方式，既对个人产生激励作用，又为组织目标的成功实现提供了保证。
（四）扩大工作范围
这是一种鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会的方法。实际上，在工厂实行改组，扩大工作范围，都为与Y理论一致的创新活动的开展提供了很多很好的机会。
（五）其他方法
包括改善职工之间的关系，在企业内创造良好的管理气氛，合理利用奖酬和提升机会等。
三、成功的管理者
这部分包含了麦格雷戈对有关成功的管理者的早期研究。其重点是，什么才是成功的管理者，以及如何发展管理者的才能的问题。实际上，对于这一问题，前两部分已在理论上做出了回答，在这里又通过具体的分析加深了人们对它的了解。在对领导人员进行了分析之后（领导是一种关系），提出了管理发展的程序问题。
麦格雷戈指出，企业中的经济、技术特性以及企业的组织结构，政策与实践的影响都是管理发展过程中的重要因素，成功的管理者应该善于从这些因素中，寻找那些适合企业职工特性的发展因素。而所谓管理的技能却是多方面的，如手工技能、解决问题的能力、社会活动能力。这些能力可以通过培训而获得，然而最主要的获取方式还是在工作实践中慢慢总结，并且只有通过实践才有可能积累成功的经验。
麦格雷戈最后对领导者群体进行了分析。他认为，领导者群体主要是由领导者之间的相互关系构成的，这种群体对领导的效能既有好的结果，也会产生不利因素。合理而谨慎地掌握这种群体的关系，有利于领导取得成功。
20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点提出了疑问，随后又对人的特性假设进行了修改。这本书是其新管理理论的反映，也是有关企业中人的特性理论的代表作之一。
