在连锁扩展战略布局思路上，苏宁总裁孙为民概括为“先吃肉后啃骨头”。他认为，一线市场人口基数和市场容量比较大，在规划中，可以采取店面规模和数量来取胜。在二线和三线市场，产出的基数比较小，开店的数量和规模要小一些，主要看该市场能否形成规模效益。为此，连锁初期，苏宁以北京、上海、广州等一线城市为重点连锁据点，集中主要兵力攻关。
在扩张上，苏宁采取“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，先完成一线城市的布局，在横向扩张的基础上，向二三线城市和同城范围内纵向渗透。2000年至2001年，苏宁以江苏为大本营，向周边迅速渗透，在合肥、扬州、无锡、苏州、杭州等城市大举进攻，将苏浙皖地区连成一片，巩固了大本营的力量。有了坚实的根据地，2002年初，苏宁进军北京、上海等大城市，5月1日，苏宁北京安贞店开业；同一天，苏宁上海四川北路店也正式营业。在北京、上海占领制高点后，苏宁吹响了席卷全国的号角。2003年，苏宁连锁管理体系建设准备成熟，采取“蛙跳战术”，点线结合向东西南北全线出击，抢滩西安，南征广州，进军天津，圈地重庆……前后呼应，连锁阵势庞大。2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等城市迅速进发。东部沿海城市从北起黑龙江南至福建、广州连成一线，在西部地区陕西、四川、重庆、云南也成为纵深拓展地带。2005年至今，苏宁问鼎中原，攻克内蒙古、山西、河南、江西、湖北等地，全国布局正式完成。
经过兢兢业业地努力，苏宁根据先吃肉后啃骨头的原则，逐渐把全国划分为几个大区：华东、华南、华北、华中、西南、西北、东北等，将这几个大区作为基本扩张区域，根据每个地区再细分。2010年7月，张近东在接受《经理人》杂志采访时说，大区建制，以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地，根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。
2005年苏宁在全国建立了12个大区、40多个子公司，连锁店总经营面积超过46万平方米，向北到哈尔滨，向南到广州，向西延伸到成都、昆明，向东迈进上海、宁波，形成了连锁全国的网络架构。目前，苏宁把全国划分为14个大区，其中华东布点最为密集，已有七八十家门店。相比，在东北，仅在沈阳、大连、哈尔滨、长春等地建立了16家店。
国美通过连锁，从3000元的街头小店魔术般成为年30亿元销售额的大型企业。2002年以来，国美实施“大三角”战略，以北京、上海、广州为圆点，辐射周边，形成华北、华东、华南三大片。通过这种布局，国美形成了“广而密”的销售网络，销售额也迅速上升，一举成为全国零售连锁行业的龙头。
如果说苏宁、国美连锁巨头这种先吃肉后啃骨头的纵横战略走的是一条城市路线，先城市后农村，那么中兴、华为等通讯企业走的则是一条先农村后城市的道路。20世纪80年代，当以华为、中兴为代表的通讯企业成长时，国内通讯市场的优秀资源早已被瓜分殆尽，只剩下不起眼的落后地区，为了保存有生力量，它们必须从被跨国巨头忽略的薄弱地带做起，走了一条农村包围城市的道路。通过这种战略选择，华为、中兴等通讯企业不断壮大起来，进而有了向海外扩张的资本。
20世纪90年代，苏宁、国美等做家电零售连锁，它们崛起之时，国内的家电连锁行业还没有完全对外开放，国外家电连锁大企业还没涌进来，因此他们有足够的时间先布局重点城市，这保证他们积累到了足够的成本，为发展提供原动力。2001年“入世”后，等百思买等跨国家电巨头进入的时候，苏宁、国美等基本上已经完成了在一线城市的全国布局，全国城市布局已具雏形，为有效抗击“外敌”争得了宝贵的时间。
9.信息化构筑连锁竞争力
随着IT技术的进步，全面信息化成为企业进行有效管理的重要工具。对于像苏宁这样的大型连锁企业，对全国范围内的门店和人员进行强有力的管理和监控，有效整合各种资源，进而对市场做到敏锐反应，强化执行力度，缺少信息化是难以实现的。
随着苏宁向全国吹响连锁的号角，连锁的步伐越来越快，可改进的空间也随之增大。要想迅速改进无序的、低效的流程，更深层次地挖掘各种数据，有效整合企业资源，发挥最大的价值，为客户提供更优质的服务，唯有信息技术和经营相结合。苏宁的规模逐步扩大，正在向国际化企业转型，之前搭建的平台已经不能适应企业未来的发展了，只有尽快建立一个国际化管理平台，才能实现向国际化企业转型。在这个过程中，信息化将发挥更大的作用。张近东认为：“现代零售业资本密集型、技术密集型、人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高，苏宁信息技术投入以及取得的成就成为苏宁最核心的竞争力之一。”
苏宁的信息化工程先后经历了四次：
第一次，售后服务系统信息化。苏宁1993年经历空调大战之后，销售额突破3亿元，售后服务信息量猛增，为了做好客户服务管理工作，苏宁率先建立了一套基于DOS系统的售后服务管理系统，将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100%客户回访制度。
第二次，销售与财务系统信息化。苏宁业务总量迅速增加，为了适应快速增长的业务需求，1996年苏宁进行了销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。
第三次，开发实施ERP。2000年苏宁驶入连锁快车轨道，经营范围快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施ERP信息管理系统。各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。2001年，基于 B2B的中国电器网以及B2C的苏宁电器网先后开始运营。2003年，苏宁实施办公自动化系统，实现各项工作的流程化及电子化。
第四次，SAP、ERP系统。2005年苏宁发展上了一个新台阶，年销售规模突破400亿元，产品规格10万多个、年销售3500万人次、年配送2500万人次、年售后作业2000万人次、年客户回访5000万人次、年电话受理1000万人次，庞大的业务量，没有强大的信息系统平台支持是不行的。2006年4月11日，苏宁和德国SAP公司、IBM在南京总部联合宣布，苏宁SAP、ERP成功实施上线。
现在，苏宁的信息化已经渗透进了公司店面的每一个细节。苏宁执行总裁范志军曾向记者介绍说：“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统。即便身在苏宁总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任何城市任一店铺的实时销售情况。苏宁的ERP系统与一些上游供应商实现B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行包括商品分类、排车等一系列的发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”
通过全面信息化这个平台，上千家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务点，庞大的地点与人员管理，形成了有效的资源整合，苏宁实现了核心竞争力的提升。
20世纪80年代，沃尔玛耗资2400万美元购置了一颗人造卫星，搭建全球通信网络监控系统，实时监控，以保障各门店、各部门有效沟通和业务流程顺畅。同时，沃尔玛与供应商建立自动订货系统和自动配送中心。通过这一系统，85%的商品由配送中心供应，沃尔玛能及时追踪每件商品的储存位置和运送情况，还可以实时掌握当天的销售状况、信用卡入账状况，任何区域、门店、商品的销量。通过完善的供应链系统，沃尔玛能够实现全球统一采购，使得它能做到天天低价。
海尔的服务品质现在有口皆碑，为打造其服务这块核心竞争力，海尔可是不断升级信息化。它大力改造客户服务系统，以IT技术为手段，建立覆盖顾客服务中心、各服务事业部和全国各顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统，利用网络为顾客、售后管理、领导决策提供服务，实现顾客服务管理的现代化，提高顾客满意度。在全国各主要城市开通电话服务中心，开通“9999”用户电话，为用户建立档案。只要用户在海尔购买产品后，登记信息会被100%地录入顾客服务管理系统中，一旦用户有需要，可以在同一时间将档案调出。
2002年海尔信息化建设再次提速，与全国5000多家专业服务商实现联网，电话中心接到用户的反馈信息后，利用网上自动派工系统5分钟之内将信息同步传送到距离用户最近的专业服务商。海尔建立服务网站，所有集团信息、客户信息、培训资料、市场信息、新产品信息、法律法规等在网上能第一时间查到，还开辟了BBS及网上会议室，供总部与专业服务商召开网络会议，网点之间讨论技术、交流心得。同时，服务人员把用户的需求及建议即时传递到开发设计、质量改进或市场营销部，使信息增值。
通过打造高度的信息化体系，海尔实施了“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”管理模式，建立了从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，逐步完善建设了卓越的商业模式，满足全球用户的需求。信息化建设使海尔的核心竞争力不断提升，2006年，在《华尔街日报》亚洲版评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，成为世界第四大白色家电制造商。
本章小结
连锁经营最早起源于美国，世界第一家连锁店，是由纽约市一家小茶叶店首创。1859年这家商店在美国各地开多家分店，实行统一管理，统一经营，薄利多销。今天，这家店已发展成全美最大的连锁店之一，它就是大西洋和太平洋茶叶公司(A&P公司)。后来，商业连锁经营又扩展到其他更广泛的领域。
连锁经营不仅是一种经营方式的改变，更是一种商业创新，是一场零售革命。连锁经营，具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有利于社会资源的优化配置。随着专业化、集约化和市场竞争的加剧，连锁能够提高效率、降低成本，帮助企业突破发展中的管理瓶颈，迅速提高竞争力。英国《金融时报》曾预言——在21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。
在连锁发展初期，苏宁没有现成的经验可以借鉴，想出最省事的办法：把下游的零售商发展成加盟，做加盟店，但由于加盟店不太好控制，加之经验不足，加盟店的做法很快暴露出了问题。后来，苏宁经过研究得出，在初期做直营店是最好的选择。这就意味着要在全国一家店一家店地开，这又面临一个问题：怎样保证千店一面。
苏宁借鉴沃尔玛、麦当劳等国际连锁大亨的经验，提出连锁既要连又要锁，制定了一套严格的标准，进行标准化的复制。同时，还需要强大的后台支持。为了统一标准，苏宁开展了“四化”和“四清”运动。苏宁全力打造信息化，建立统一的后台管理，这构成了苏宁连锁的竞争力。
有了统一的连锁标准，苏宁连锁开店的速度越来越快，缔造了“苏宁速度”。快速发展的苏宁连锁，在全国迅速布局，以一线城市为重点，同时向二三线城市渗透，编织了点线面相结合的立体网络，这种战略同时被称为“先吃肉后啃骨头”。
国外连锁企业强调“基础”，一方面是产品和服务讲究个性化，另一方面是基础管理强调标准化。制定了高效的连锁管理模式，苏宁驶入了连锁发展的快车道。2008年，苏宁超越国美，成为国内家电连锁行业的一哥；2009年，苏宁高居中国连锁百强榜首。截至2009年12月31日，苏宁在全国200个地级以上城市有941家连锁店。这些店面大多位于城市核心商圈，是苏宁增强市场竞争力、提高市场份额的宝贵资源。现在，苏宁俨然已经成为一个庞大的家电零售王国。
