大家是不是也觉得他伪科学？但你还别小看，他拿出很多名字来解释，从外国到中国，都能说得通，为什么？因为他建立在自我证明的逻辑上，“倒果为因”，所以名字永远都能解释一切。
安公公的“品牌”不也是这样吗？“倒果为因”，拿着已经成功的企业，说成功是因为“品牌”成功了。不成功，就是因为建设“品牌”失败了。把“品牌”替换成“名字”，是不是也是一算命的？
伪管理学害死人
所以要“证伪”，要懂得站在一个更高高度上看问题。
给中国企业100亿人民币，能不能全新“建设品牌”搞个LV皮包出来？（或和LV平起平坐？）
估计大家凭直觉也知道不行。但是为什么这个顶级奢侈品的皮包，我们没法“建设品牌”成功呢？
安公公之流的解释，永远停留在品牌本身角度考虑（什么文化不够啦、年头不长啦、设计不力啦），余世维就从“执行力”角度解释，为什么你不能成功：因为你的执行力不够！他们给出的答案也永远是只见树木不见森林。
但是，TODS这个牌子怎么就成功蹿红了呢？年头也不长啊，品牌文化也没见沉淀多久啊？安公公知识储备够，估计又该给出一味新“药材”：他们“创新”能力强啊！看，豆豆鞋，就证明了这一点。
你永远都错，他永远都对。
所以，你都死了，还不知道为什么会死，“我为什么创立不出一个顶级奢侈品皮包品牌？”——产业链上你站错了！
明白吗？产业链站错，就无法在价值链上创造出价值，那么，再多“药材”，也无法构成核心竞争力，死当然是必然的！
为什么余世维是错的
企业培训师余世维红极一时，其演说风格颇能引人入胜，但其荒谬之处也相当之多。比如，只会站在“执行力”的角度讲“执行力”。仿佛全世界都是“执行力”的问题！这难道不是误人子弟吗？
请问，创投基金公司需要“执行力”吗？一个创投基金公司，一共也没仨俩半人，掌握着几亿几十亿资金，那几个“关键人”，有眼光最重要，谈执行力干嘛呢？有必要吗？
下面是余世维的讲课内容：
佳能公司重新定位——利润为先
当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨的人。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。从1997年到1999年，它的利润始终在下滑，新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从1999年到2001年，利润稳步增长。
这都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御手洗对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。
诸如此类讲话，还是老调调，倒果为因。真是气死我也！
随便拿出一家最近被管理学界追捧的品牌，然后就把他要讲的结论往人身上套。中间没有任何推理过程，没有任何反例对比……
案例应该怎么讲
接下来，谈谈佳能案例应该怎么讲，才有意义。
御手洗冨士夫1995年才上任，当上一把手，“佳能”是由他叔叔，也就是“御手洗武”于1961年创办的。一开始，公司由一批科学家和技术人员把持，在相机这个领域，他们非常牛，成功地从德国相机厂商那里夺去了份额，丰厚的待遇也吸引了当时日本一批最有才能的技术工人和研发人员，大笔资金投入研发，每年可申报大批专利。
——OK，这个时候，老师就应该停下来了，让学员们讨论讨论佳能这个时期，初创时期，是不是应该以利润为唯一导向（或主要导向）？他们当时这种以创新为导向（配合市场占有率导向）的路子，在那个时期，是不是最佳选择？（其实，讨论成什么样子不打紧，关键是开始让学员们动脑子了。）
接下来，大约在20世纪80年代，佳能从财务上看有点失控了。公司分化成一个个势力团体，都可以在自己偏好的项目上大肆投入研发，而缺少全局规划。这种态度，导致很多有前途的产品反而缺少研发经费。1985年广场协定后，日元大幅升值，又极大地削弱了佳能的盈利能力。
——这时候，其实又该讨论啦！
1993年，CEO由御手洗武的长子御手洗元担任（也有译作御手洗毅的），这位老兄是御手洗冨士夫的堂哥，不过还是完全技术背景（当时御手洗冨士夫是董事会里，唯一具有会计师和财务背景的人）。所以，佳能依旧大肆花钱，财务报表很难看。
直到1995年，御手洗元得了肺炎，去世了，才由御手洗冨士夫顶替了上来，他一上台，就把个人电脑业务给废了，1999年的时候，他亲自下令撤销了六个亏损部门，包括液晶显示器、光电电池、电子打字机等。这些举措，震惊了日本产业界，也遭到了佳能内部绝大部分元老的反对。
总之，过了不短时间，御手洗冨士夫才慢慢理顺。最后，下重注在喷墨打印机和数码相机上，获得了超高利润——这时话说回来了，什么是利润为导向？还不是战略决策的得当？集中优势兵力打赢了歼灭战。这个问题，余世维先生弄得明白了吗？
总之，我胡说八道几段（实在是过于简单），只想说明，案例，不是余世维那么讲的！
老余很多粉丝都说：管他真假，有用就行。真的吗？小学三年级老师教大家四则运算的时候，主要教的也是计算方法，而不是结果。而余世维呢，他先写出56×72—48=？问大家。然后一秒钟之后自问自答，“其实等于3984啊！”
所以我说，“鱼翅”们所谈“管他真假，有用就行”还不对，因为没有运算过程的结果，“结果是真，可是没用。不但没用，甚至有害。”
为什么是有害呢？因为商业和数学不同，答案往往不是一个。
还拿上面的佳能例子说事。佳能最近几年报表好看（2004年收入321亿美元，纯利润31亿美元），企管界就狂捧御手洗冨士夫——那么，是不是“创新”的重要性，就要让位于“成本控制”呢？
余世维讲课，通篇都是这种“非此即彼”的逻辑。头两年把索尼捧上天，最近不捧了？因为索尼报表难看？甚至2004年靠着一部《蜘蛛侠2》电影的利润来撑局面。所以，是不是创新思想该退烧了？
捞过界的“管理大师”
接下来，我会再深入分析一下。
医生职业大家知道吧？
现代医学发展到今天，学科分得异常清晰：您是内科？外科？儿科？皮肤科？耳鼻喉科？有没有一个医生，既会心脏搭桥手术，又会龋齿治疗兼视力矫正？如果某位牛人站出来，说他自己全都精通——这不是江湖骗子是什么？
现代企管也是如此，讲企业战略的，捞过界讲财务管理，就很可能漏洞百出。团队激励课程专家，偏偏大谈产品创新，就可能非常低级。
下面，我来给《商业评论》杂志做广告，呵呵。
这本译文由《哈佛商业评论》授权的杂志，我很喜欢里面“HBR案例”栏目，每每给出一个企业的难题，然后请一堆专家来给药方。
好玩的是，专家们往往打起来，A说该往东，B说该往西，C说往东往西都有道理，不过还是往天上飞更合理……说的结果如何并不重要，重要的是，你可以从中看出每个专家给药方的逻辑和思路。这些思路慢慢读下来，你渐渐明白这个思考过程是如何进行的。然后，当有一天，你的企业遇到难题时，你学会了思考方法。毕竟，没有完全一样的两个企业，任何企业的成功也都不可复制。不过明白了人家成功的路径，多多少少在自己走时，能够避免相似的陷阱。
某些人总在问我为什么不去讲课。呵呵，真奇怪，我骂今晚的饭难吃，就应该去改行当厨子？
用理性去判断
网友“布贩”说：“我想他自己的定位也就是靠培训来赚钱、过活，他在上海不是开了家做培训的咨询公司吗？至于他如何吹嘘……这些均可以看成是一种宣传推广策略，现在的商界、文艺界好多不都是这样的吗？”
布贩兄，管理学毕竟和演艺圈有区别。演艺圈嘛，再怎么说要靠八卦来过活，而且，那个圈子再怎么乌烟瘴气，似乎危害也不会很大。
但某些领域乌烟瘴气，就肯定于国于民，危害甚大。例如学术腐败——当“汉芯”造假时，对民族自尊心都是强烈的伤害，更别说对本来有能力去攻克课题的那些人，“资源侵占”造成的损失。
夏丏尊曾说，“当你读错一本书，损失的不是一本书时间，而是两本书。因为那个时间，你本来可以去读一本好书的。”
国人往往太宽容，例如这个坛子的一个揭发余世维学历造假的帖子，大多数人反而挺余，这可真是莫名其妙。
水平低不是错，但水平低却不去学习什么是“水平”，就变得面目可憎了。
德鲁克→理论复杂→实施烦琐→不承诺肯定成功
余世维→理论单纯→实施简单→照着做肯定发财
20年前选，我肯定选余世维！所以如果我能坐时光机器，回到20年前，一定会警告我自己别被老余蛊惑。推己及人，今天如果能帮到旁人别被骗，也就张罗张罗喽！拿了我的尺子，以后再听课，就不会上当受骗了。站在产业链高度看价值链，站在价值链高度分析竞争力，然后就知道“具体的某个企业”需要不需要“品牌”、“科研”、“执行力”了。如果需要某项，看是不是形成“核心竞争力”的关键；如果是，拼了老命也要把资源倾尽全力于其中。
这样，听课、读书，才会越来越活；拿了我的尺子，多读点案例，就学会分析“为什么会这样？”展开想想，思维就越练越敏捷。过不了多久，再听余世维的课，就知道他错在哪里。看了安公公的文章，就知道他的不足——你们都可以拍他们啦！
懂了吗，各位？拿着“批判的眼光”去听课、读书！否则“尽信书则不如无书”。
