学习型组织系统思考的层次主要有以下三个：第一，事件层次上的思考。采取反应式的行为，常导致局限思考、专注于个别的事件或归罪于外部因素等。第二，行为变化层次的思考。能顺应变化中的趋势，但容易造成学习障碍，如从经验中学习、学而不做等。第三，系统结构层次的思考。能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为的变化。比如，对于制造和销售为一体的企业，系统结构层次的观点必须显示发出的订单、出货、库存的变动，从中寻找存货不稳定的解决方案。
系统思考是学习型组织的灵魂。它为组织提供了一个健全的“大脑”，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿景，都是因为有了系统思考的存在，从而关联在一起，成为整个健全大脑不可缺少的部分。因此，系统思考在学习型组织中具有重要的位置。
在系统思考的指导下，个人修炼将会在诸如对环境的认同感、对整体的使命感等几个方面有所超越。同时，系统思考对于团队学习也是至关重要的一环。
在团队学习中，要想使讨论和深度会谈能够持续下去，就必须克服许多障碍。系统思考的方法使我们能够从组织发展的全局去认识出现的障碍，从而知道如何去克服。
系统思考是建立在共同愿景基础之上的。共同愿景描述的是未来的情形，系统思考则是实现这种情形的必由之路。管理者必须学会如何去反思他们现存的心智模式，因为大多数现存的心智模式将会阻碍系统思考的产生。反之，系统思考对于有效改进心智模式也是至关重要的。但动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围进行深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。
今日的问题来自昨日的解
从前有一位地毯商人，看到自己最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块。如此一而再、再而三地，他一直试图弄平地毯，直到最后他拉起地毯的一角，一条生气的蛇溜出去为止。
我们常常不知道产生问题的原因，事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可窥见一二。因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。
素来销售领先的公司，可能发现这一季的销售额锐减。为什么？因为上一季高度成功的折扣活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如，一位新上任的管理者为了控制成本，而减少库存，但这会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。
执行公务的警官常有这样的经验：拘捕了东街的毒品经销商，却发现只是使他们的阵地转移到了西巷。还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获了大宗毒品走私。由于查获走私后，毒品短缺，价格上扬，而使许多吸毒者铤而走险。
以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
渐糟之前先渐好
那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可以看到一些效果：新房屋建好了、失业的人接受了工作训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉了、解除了孩子的压力、避免了与新同事的冲突……然而最后的恶果通常要经过一段时间的滞延才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间存在时间差距。
美国《纽约客》杂志曾登载过一幅卡通画：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那个骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链绕了一圈最后从他的右边击中他。
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这就是只重表面的行为（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。人类似乎已经发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期内看来很好，但是最后的恶果会阴魂不散地回来找你。就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。
典型的解决方案常可在开始的时候改善症状，我们觉得好极了，误认为现在已有所改善，甚至问题已经不存在。但在两三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。因此，在很多情形下显而易见的解决方案往往无效。
下面是一则古老故事的现代版。过路人看到一位醉汉在路灯下跪在地上用手摸索着什么，原来醉汉正在找自己房屋的钥匙。过路人想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答：“在我家房子的大门前掉的。”过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里，看到灯光便开始找。
在日常生活中，运用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。
虽然有时候钥匙确实掉在路灯下，但是也经常掉在黑暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，极有可能是“非系统思考”的结果。
欲速则不达
这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是它最后赢得了比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率，而最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统本身会以减缓成长的速度来寻求调整。在组织中，这种调整常会使组织因此被击垮，这是极其危险的。
无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂的社会系统中令人不满的问题而试着有所作为时，常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动而感到非常气馁。
生态学家、作家汤玛斯将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正含义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动。以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。
因与果并不直接相连
以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。
所谓的“果”，是指问题的明显症状，比如吸毒、失业、贫穷、生意上订单减少及利润下降等；而“因”是指与症状最直接相关的系统互动。如果能识别出这种互动，就可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
孩提时玩游戏，问题和解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们会在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住房不够，我们就建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多的食物……问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间有一个根本的差距。修改这个差距的第一步就是，撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
找出最省力的杠杆解
有些人称系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的，短期也许有改善，长期只会使事情更加恶化。
但是另一方面，系统思考也显示：小而专注的行动，如果用对了地方，就能产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”。
处理难题的关键在于找出高杠杆解的所在之处，也就是以一个小小的改变去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人来说都不容易，因为它们与问题的症状之间，在时空上是有一段差距的。寻找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
傅乐对杠杆作用有一个绝佳的比喻，那便是“辅助舵”。它是舵上的小舵，功能是使舵的转动更为容易，船也因它而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为在舵四周大量流动的水会使舵的转动很困难。
用辅助舵来比喻杠杆作用之巧妙，不仅是因为它的效益，更是因为它以极小的体积却能产生极大的影响。
假设你看见一艘大型油轮在大海中航行，要使油轮向左转，你应该推什么地方呢？你或许会到船头，尝试把它推向左。但是你可知道，要使一艘以每小时15海里的速度前进的油轮转向，需要多大的力量吗？最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把油轮的尾部向右推，油轮便能向左转。这便是小小的舵所产生的神奇功效。
辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵，透过杠杆原理运作。
观察变化的全程，而非以静态方式或固定点来思考，是另外一项需要铭记于心的规则。
鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点来看时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦采用深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间做抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高。因为需要花费较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且需要更严密的质量管理。
他们一直没有考虑过，从长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重做、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。
相反，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注于其中一个目标。当然，时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升，但不久之后，你就会发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难的矛盾——像由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人不破坏团体精神等——之所以会发生，是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。
在短时间内我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能得到改善。
