维珍集团以果蔬饮料让中国消费者熟悉，这是一家锐意创新大胆进取的公司，其创始人理查德·布兰森以在伦敦与一大群模特近乎裸跑宣传和驾驶坦克在华尔街做广告而为世界所瞩目。维珍集团以音乐商店起步，现在主要以维珍航空公司而闻名。维珍涉及几十项互不相关的领域，英国人说如果一个人愿意，他可以一辈子都生活在维珍里，从小喝维珍饮料，到成年以后通过维珍交友中心结婚，死了以后还可以享受维珍保险。维珍集团的管理专家警告布兰森，公司现在的做法正在损害公司品牌的价值，一些项目的失败将使维珍这一品牌不可避免地失去光泽。布兰森试图打破由百事可乐与可口可乐的垄断，用维珍可乐打入市场，结果维珍可乐遭到超市的拒绝，而英国的顾客通常是在超市购物的，维珍可乐在英国的可乐市场只占不到5％的市场，布兰森也悲哀地说：“或许我的儿子可以在欧洲喝上维珍可乐，但是到了我的孙子也就无法喝到维珍可乐了。”布兰森进入铁路运输服务时曾经雄心勃勃，但当布兰森要乘上维珍火车时，由于工人罢工等等原因，即使布兰森在火车上暴跳如雷，依然无法阻止火车误点，这些都让维珍蒙上耻辱。
多品牌
一家公司经常在相同产品种类中引进其他品牌。宝洁公司是进行这种战略的行家，宝洁在中国共推出五个主要洗发水品牌——海飞丝、飘柔、潘婷、润妍和沙宣。每个品牌往往分别带着不同系列，每个系列下面分别又有不同配方。
采用这种多品牌策略的好处不少。首先，可以采取不同的定位和诉求吸引消费者。例如，潘婷以“富含维他命原B5”为主要诉求，海飞丝以“去头屑”为主要诉求，而飘柔的主要诉求则是“二合一”，沙宣的诉求为“专业用”洗发用品。其次，可以占领更多的货架。通常产品的销量是与占有的货架面积成正比的，但零售商不会让单一牌子的产品占据过多的货架。因此，如果公司只有一个牌子的洗发水，因其占据的货架面积有限，因而销量也会受到局限。如果像宝洁这样，光是洗发水就同时采用五个品牌，则五个品牌都可以分别占据一定面积的货架，使宝洁公司占领的货架总面积远远超出竞争对手。
再者，同时拥有多个品牌，可以在同一时间同时采用多种促销策略，全面围攻对手。例如，可以在某个月份里让品牌A搞降价促销，针对那些对价格特别敏感的消费者；让品牌B搞大抽奖，迎合那些博彩欲强烈的顾客；品牌C的价格岿然不动，满足那些注重档次、不重价格的消费者等等。
但是，多品牌策略也并非没有缺点。首先是分散了公司的资源。本来一个品牌可以有一千万的钱打广告，分给五个品牌之后，每个品牌就只有两百万了。其次，因为品牌和品种繁杂，有时候把消费者都弄湖涂了，搞不清楚各个牌子之间有什么实质性区别。再次，品牌一多，往往不可避免各个品牌的产品之间有许多特性会很接近，追逐的也是同样的细分市场，结果是各个品牌之间的“自相残杀”——品牌A蚕食了品牌B的市场份额，而事实上整个公司总的市场份额并没有增加。
例如，若某位消费者希望选用去头屑的洗发水，他会发现光是宝洁公司的产品里面就有太多的号称去头屑的洗发水，包括：海飞丝柔顺二合一洗发露、海飞丝洁净呵护型洗发露、润妍倍黑中草药护理去屑型洗发露。
又如，若某位消费者觉得自己的发质不佳，希望选用能护理受损发质的洗发用品，那么同样光是宝洁公司的产品里号称可护理发质的产品就包括：潘婷特效修复洗发露、潘婷特效修复系列、润妍精华素、飘柔焗油护理二合一洗发露、润妍润发露等等，而潘婷特效修复系列又分别包含特效修复洗发露、深层修复润发精华素、防分叉焗油发露等不同品种，润妍润发露又分别有喷雾型、冲洗型和免洗型三种品种。
新品牌
一家公司在不同的产品类别中推出一种产品，可能发现原有品牌不合适，或不愿意用原有品牌，往往建立一种新品牌。
合作品牌
也称为双重品牌，这是两个或更多的品牌在一个提供物上联合起来。每个品牌的持有人期望另一个其他品牌能强化品牌的偏好或购买意愿。对合作包装的产品来说，各个品牌希望它能接触到新的大众，因为它已和其他品牌联合起来了。
合作品牌的形式有多种。一种是中间产品合作品牌，如富豪公司的广告，它使用米其林轮胎或贝帝·克罗卡的果仁蛋糕，包括一罐好时巧克力糖浆。另一种形式是同一公司合作品牌，如通用磨坊公司的特里克斯与约波兰特酸奶。还有一种形式是合资合作品牌，如在日本的通用电气公司和日立公司的日光灯。最后是一种多持有人合作品牌，例如托利金德是苹果公司、IBM公司和摩托罗拉公司技术联盟下的品牌。
（第8节）品牌与广告
有关品牌的广告术语
广告对于创造与支援品牌是项关键性要素。这使得广告成为一项重要的主题，值得深入了解。当与广告主管谈论广告时，你很容易就陷入充斥完全不熟悉术语的谈话当中。广告人会谈论一些有关达到率、接触率、频率、广告占有率、品牌知名广度、品牌知名度等事项。这些到底代表着什么？这对你真的很重要，因为广告代理商或媒体公司可能会许下承诺，拿走你的钱，然后作出一个远离你品牌所需的结果！
1.目标市场
目标市场代表你希望你的广告将品牌、产品或服务的讯息，传递给某一特定的顾客群。这些目标市场的消费者最常接收到在特定媒体出现的广告。女性可能可以通过有线电视网或互联网上的网站接触到专属女性的节目或网站；或者通过如《女性的一天》、《时尚》、《魅力》等杂志（同样视其年龄、收入、职业等有所区分）。大多数媒体的广告部门会以特定人口统计术语公布他们的受众对象。确保你知道你的品牌广告刊登的方式，对象是谁。
2.达到率
指的是对广告的衡量指标，包括“接触率”——即有多少受众看到或听到这个广告，以及接触“频率”——这部分的受众在一段特定时间内接触到广告的次数有多少。举例而言，在广告为期一星期的“时程”中，针对整个16岁以上的人口（例如为汽车公司制作的公益广告），该人口中有50%的人看过这个广告，即表示其“接触率”为50。若看过该广告的人平均看过3次这个广告，则“频率”为3。达到率的计算为50（接触率）乘以3（频率），意即该广告在这星期有150的达到率。广告主常以“时程”形容一组特定广告在特定时间内，其策略性或战术性的营销或品牌发展目的。显然，广告有不同的生命周期。网上广告可能持续达数日或数小时。杂志上的广告可能留连数日或数周。电视广告播放时间则只有短短的30~60秒。
注意，广告人口中的达到率总值和目标群达到率是不同的。达到率总值是测量一般大众整体看到这个广告的人有多少，以及他们看到该广告的平均次数为多少。这和你的品牌目标市场可能没啥相关，尤其当你的目标市场仅占全部人口的一小部分时。想办法让主管讨论目标群达到率，即你的目标市场中有多少人看到这个广告，以及在这段特定时间内他们看到的次数有多少，才是最紧要的。
另一个重要的广告要素是每千人曝光成本。广告就是沟通。越多人看到广告、成本越低时，该广告应该越吸引人，事实却并非总是如此。不同广告媒体的成本可能完全不同，因为它会受到印象中的品质与受众的本质影响。这就是为什么电视广告成本并没有如预期般受到有线电视影响而滑落的原因。
一般情况下，年轻族群仍会收看大量电视节目。广告主砸下大笔金钱，迫切地想要接触他们、影响他们。同样，杂志与刊物的广告费用较低或免费，有时被认为品质低，但就成本考量可能较具吸引力，直到我们将广告印象的品质亦列入考量时，才觉得付出高昂的价格是合理的。
不了解这些有关品牌的基本广告术语，正是浪费庞大的广告支出、阻碍品牌建立或产品销售的原因。另一个关键问题在于广告的主要目标强调在直接销售产品，还是强调零售促销方案，或是要在一段时间内建立品牌认知、记忆、意识、偏好与忠诚。这个目标将会左右品牌在广告中如何被塑造，以及对品牌发展支出的预期回报。
根据消费者渴望的特质运用品牌广告
Maytag公司是美国大型洗衣设备及其他重要仪器的制造商，以令人称赞的品质与可靠度建立起他们的品牌。他们的广告主题为“Maytag的维修人员——世上最寂寞的人”。
乔登·川普这位个性不引人注目的中年演员，将那位被遗忘、孤独的Maytag维修员饰演得丝丝入扣。Maytag洗衣机是如此值得信赖，以至于这个可怜的人没事可做；而消费者记得的是Maytag机器的可靠性，并为它的设备支付巨额的金钱。
M&M糖果举办大型的广告活动，他们的品牌建立于他们的巧克力糖不溶于手的特性上。市场上有许多巧克力糖的品牌，如何与其他品牌区分开来事关重要。孩童是巧克力糖的大部分消费族群，父母亲较在意的是如何避免巧克力渍沾到孩子的衣服上。这项优点对购买巧克力糖给孩子吃的父母而言，是项很好的诱因。制造硬壳糖衣、多重色彩的糖果，使得该品牌（对孩子）更具趣味性，也是该品牌成功的一项主要因素。然而，主要诉求“只溶于口，不溶于手”还是关键。
建立“局部优于全部”的品牌广告
英特尔将个人电脑内无差异性的零件，塑造成为高度知名的品牌。“内载英特尔”品牌活动将三个品牌建立的主要方法尽数使出，这三种方法为：配销、促销及广告。在此之前，消费者知道在他们的电脑内部必然存在某些处理器晶片，但对是哪种处理器晶片并不清楚也不在乎。英特尔强取电脑制造商各种零件中的一小部分，造成品牌差异化，为“内载英特尔”的处理器晶片。
出现在产品上的“内载英特尔”标记，最初须由英特尔方面提供某些晶片折扣，随着品牌成长，现在反而由英特尔要求溢价，作为早一步获取其新一代处理器晶片的条件！随着英特尔的成功及持续成长，他们投注更多金钱于广告上，以说服消费者他们的晶片品质较佳、较快,且或多或少比竞争者优异。
究竟英特尔的晶片是否品质较佳并不重要，因为消费者愿意接受这种假定，并愿意寻找、指名及购买较昂贵、使用英特尔处理器的个人电脑。借着个人电脑制造商的帮助，英特尔聪明的将溢价的确切成本隐藏起来：实在有太多的电脑特质变项可以被挑出，拿来界定为英特尔奔腾处理器所以优质的特点。
（第9节）企业文化与品牌
将企业文化融入品牌形象
假如你被指派一项任务，尝试将品牌产品和企业文化融合在一起，你会从哪里开始着手？这项工作可能不太容易，但若执行得当，将非常具有威力！品牌及公司是不可分离的，只要品牌很强劲且企业文化也确实提供支持。钍星正是阐释企业如何将文化融入品牌的最佳范例。唯有所有员工皆对品牌含义及代表意义有清楚的了解，才能在所作所为中力行之。当这种了解根深蒂固地镶嵌于文化中，它即成为品牌的一部分。丽池大饭店连锁体系亦在员工间发展出这种品牌文化。客人不会被指向他们找不到的地点，他们会被带领至那里，而且是在丽池员工的护卫之下。员工经常询问顾客有哪些是他们可以效劳，以使得旅客的这趟休憩更加愉悦，而且服务是一视同仁的好。这种服务文化现已成为丽池品牌形象的一部分。
华特·迪斯尼在生前，亦试图将这种品牌文化牢牢印在班底人员的脑海里。不可思议的是，迪斯尼从不曾称呼他们为员工。在迪斯尼，每一件事都是一场“表演”，而每个员工都是“班底演员”。当他们工作时，他们是在“上台演出，粉墨登场”，即使他们的装扮不过是穿着一件干净、烫平的棉布衬衫和卡其宽松长裤。将品牌和行为文化联系在一起，已经为这些公司以及其他类似的公司缔造许多奇迹。
当文化无法管理品牌时
多年以来，李维牛仔裤一直都是全球最强劲的品牌之一。哈斯家族经营这家公司，在李维内部创造了一个独特的文化。早在20世纪80年代，就是这种独特文化将这家公司从危难中拯救出来。
接着，在20世纪90年代初期，李维的文化价值观对于作为品牌经营know-how的资源，似乎显得有些不足。在90年代，李维在产品重要的市场，亦即14~19岁男性消费者身上，占有率下跌至早期的一半。广告活动不足，新产品研发停滞，产品无法命中时代趋势和消费者生活形态，产品成本与价格太高。尽管公司具有不错的文化，但它正在逐渐丧失市场。
大多公司要不被迫发展自营品牌，要不干脆增添符合潮流的新品牌，以满足他们的顾客。并不是李维的管理阶层不愿采取正确的举动，以经营强而有力、销路广泛的品牌。家族领导人具有文化意识，却不是懂得洞察潮流的商人。公司的规模和力量使得他们有一段时间，丝毫没有察觉市场占有率正被GAP、汤米·席尔菲格、李等品牌的牛仔裤所侵蚀的惊人事实。
改变一个巨大、强劲且历史悠久的成功品牌，以迎合变化多端的消费者口味，有点像在浴缸里让战舰转向一般困难。战舰无法快速转向，而且不容有任何闪失。当公司以一种集体文化形式经营时，所导致的会议、任务、团队及备忘录，会使得决策令人痛苦的缓慢。
当这一切还在进行之际，一些李维主管几乎不曾听过的新品牌，正准备接收它的市场占有率。李、GAP、卡文·克莱清楚地显现在李维的雷达荧幕上，但其他像JNCO、Mudd、Fubu等，如同攻击李维巨人的小人国军队。李维一度称霸市场，如今败在这群动作迅速、对趋势敏感的竞争者手里。
李维始终无法相信这些可憎的样式竟然是他们的消费者所想要的，直到销售量持续下跌，关闭工厂成为唯一解决方案，以削减不必要的产能、降低营运成本时，李维才不得不接受这个事实。再者，李维向来以快速送货取得信誉，即使成本高昂，但终究值得。然而，商家才不在乎送货有多迅速，假如这商品根本就无人问津。忠实的顾客不再停驻李维展示店。这个品牌残废了，但仍在努力重新出发中。
