每一个企业，或每一个总经理，都希望自己能做到先知先觉，即使做不到先知，也至少能够比他人先觉。
任何一项重大决策的实施，都必须对竞争对手的反应进行预判并把其纳入自己的决策中。麦肯锡对全球多家500强企业高管做的一次调查显示，企业可以通过预测其竞争对手的战略行动而获得优势，而且许多对手战略行动的时机能够预测，因为这些行动或者是由一次年度战略规划流程制定的，或者是由对于所有企业都显而易见的各种外部事件促成的。对竞争对手原有战略的深入研究，可以使企业高管有清晰的思路和判断，从而出台最合理的措施，凝聚核心的人才，使企业更具有竞争力。尤其是如今的经济环境相对比较复杂，对竞争对手的战略研究更凸显出重要性。
做个事前诸葛亮
如何对竞争对手保持敏感？可通过收集、研究对手的言行，对其下一步动作做出正确的判断——这一点不容忽视。事实上，在对手言行的背后，都可能隐藏着它要在下一步干什么的有用信息。
我们所面临的对手，有不少都具备经常运用新闻媒体的能力，而新闻里面往往就隐藏着不少的有用信息。比如对手一条生产线竣工并完成调试的新闻，就可能意味着对手将有新产品上市或产能压力增大；对手一则关于新产品发布的新闻，就可能意味着新产品上市的宣传、促销活动即将接踵而至；如果对手是一家上市公司，它的中报及年报的公布，里面同样有不少可以利用的信息。
另外，一些经常在相关的营销管理类媒体上发表文章的营销及管理人士，他们文章中的内容往往不难找到其所在企业、所处团队的影子。他们已经、正在或即将面临的问题，所采取的措施，也从一定程度上影射了其企业在下一步的走向。我们所要做的就是，就是利用其中的有用信息，做出自己的正确判断，做个事前的诸葛亮。
预见对手遭遇挑战的反应
大多数竞争对手在受到挑战时都会有不同的反应。有的竞争对手会反应强烈，并迅速做出反击，如宝洁公司，很多企业都避免和宝洁公司进行正面竞争，因为它们知道宝洁一旦受到挑战将会猛烈地还击。有一些企业可能只对某些“进攻”手段进行反击，一般是那些它们认为将会对自己构成较大威胁的行为。而有些企业则可能反应冷淡，原因可能是它们认为消费者忠于自己的品牌，也可能是它们缺少还击实力，还有可能就是他们对竞争者主动行动的反应迟钝。例如：当米勒公司在20世纪70年代后期引进立达啤酒时，安休斯一布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒公司在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60％的市场份额后，安休斯一布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。
那些对目前状况满意的竞争者往往对行业环境或外部环境变化的反应迟钝，不热衷于改变已取得的业绩，不愿冒险去开发新产品，一般会采取保守的经营模式；而那些对当前地位不满或竞争意识强烈的竞争者，当其发展目标或主要目标市场遭受威胁时，其反应会很强烈，常常采取寸土必争的反应模式。围绕着“竞争者将做什么行动或战略转移”进行有关的信息分析及预判测料，可以判断那些对当前地位不满意的竞争者的市场活动。
主动出招，预判对手
前面的内容，探讨得较多的是如何预见对手在遭遇自己挑战情况下的反应。而对更多的企业来讲，要想主动预见对手的反应，有这么几点非常重要。
1．清楚对手的处境
这种处境可能是现金流上的、是销售指标上的、是赢利预期上的、是市场份额目标上的，也可能是与经销商纠纷上的、是销售队伍上的、是库存压力上的、是消费者信任危机上的。
2．模拟出对手的反应
只有摸准对手要出什么招，弄清楚是威胁还是机会，你才能做出正确的准备。
3．把自己当做对手，设身处地地换位思考
清楚了对手的处境，就把自己当做对手，换位思考如果自己是对手，面临特定环境下的竞争攻势，将会做出怎样的战略战术决策。
4．构建可靠的信息源，掌握对手的动向
信息是需要搜集捕捉的，竞争也是动态的，这将决定你应对动作的精准性、调整自己措施的及时性。通过对手的某些言行，过滤、分析这些言行所传达出的信息，而后推断出对手下一步的招式。
5．制定出应对的措施
前面所有的准备，都是为了让自己提前做好对抗强敌的措施，掌握主动，提高营销战略的胜算。当然，不论何种情况，许多策略都是可以共用的。
一个企业的经营目标、经营战略、经营强势和弱势都是在企业长期经营中形成的，每个企业都有自己的经营哲学、企业文化等，这些都可以用来作为解释自己竞争对手的种种商业行动及反应行为。营销的战场是残酷的，对对手多做出一分预测，就可能意味着你多了一份生存以及发展下去的机会，就意味着你多了一份胜算。
手段68 重新定位对手是抬高自己的有效手段
掌控营销关键点
面对激烈的市场竞争和日益增多的商品品种，总经理需要重新定位竞争对手来获得或保持自己的独特性，这是非常必要的。
由于市场环境的变化，产品往往需要重新定位。例如，竞争者推出一个新产品，打入了本企业产品的市场，或是消费者的爱好改变、兴趣转移，减少了对原来产品的需求。对此，企业应该怎么办？方法就是去发现对手的弱点，给对手的产品重新定位，把它拿下来。
为竞争对手贴上负面标签
重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。如何才能为竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面形象呢？
泰诺的问世，改写了阿司匹林的历史，“为千百万不应服用阿司匹林的人着想，”“泰诺”广告说道，“如果您的胃容易不舒服，如果您患有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生”。“阿司匹林会刺激胃黏膜，”“泰诺”广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血”。“幸好还有泰诺……”
用上述广告词为阿司匹林重新定完位后才提到广告主的产品“泰诺”，由此，“泰诺”的销量大增。如今“泰诺”成了镇痛药品的著名品牌，泰诺今天地位的取得，仅仅来自于它的一个简单但绩效显著的重新定位战略——找出对手的弱点，为竞争对手贴上负面标签。
类似的做法可以用来对付无处不在的强大对手。比如怎样对付某公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该抛弃其罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是该公司的薄弱之处。铁质的罐头盒易生锈，然而该公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制，可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以对该公司贴上负面标签了。
将竞争对手回归本位
有时候，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而是使处于领导地位的竞争者回归本位。
西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1／2以上，而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是很多人视意大利产的橄榄油为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。面对如此困境，西班牙奏响了“三步曲”。
首先是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，产量超过所有竞争者的总和。
然后是通过借用历史事实将这一信息戏剧化。西班牙通过广告表述如下信息：“两千年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。”这个广告意味着，最懂得品尝橄榄油的意大利人的祖先都是西班牙橄榄油最忠实的顾客，并且他们总能辨认出高质量的橄榄油。这一概念的妙义可谓隽永。
最后一步是告诉人们怎样才能找到西班牙橄榄油。他们设计出一个标签，使顾客能识别西班牙橄榄油。每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个标志。
西班牙奏响的“三步曲”看似在为自己定位，其实是为意大利重新定位，使其回到了它本来的位置——第二位。因此可以这么说，企业选择给产品再定位的策略最有效的不是给自己的产品重新定位，而是给竞争对手的产品重新定位。
手段69 价格战是竞争中永存的话题
掌控营销关键点
价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段。在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，这是企业营销策略的重要内容之一。事实上，不管是大企业还是中小企业，价格战在企业的日常营销实践中都不可避免。
在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点，这一要求往往为企业所利用。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件……无一幸免。尤以家用电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，市场份额却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。
打赢战争不一定要降价
在争夺客户的商战中，价格日益成为强有力的武器，小规模的价格冲突往往演变成一场价格大战。以低价吸引人固然无可厚非，但这种相互报复性的降价只会给整个行业带来利润的急剧下降。当企业面临竞争者降价竞销的挑战时，需要分析竞争者降价的目的是什么，能否持久，对本企业的影响有多大，并且要及时做出反应。所以不能盲目跟风，看着别人降价我也降。
营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是因为扩大市场占有率，占领市场，提高企业的价格竞争能力而卷人价格战中。在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述企业之间的竞争。很难想象，如果没有价格的竞争手段，许多企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。而同样难以预料的是，如果企业在“攻城略地”中熟练使用的“价格战”一旦失灵，往往会在抵御竞争风险时变得不堪一击。面对渗烈的价格战，应该如何做到应对自如？以下两点值得考虑。
灵活多变应对价格战
在实际的营销实践中，有时价格战是无法避免的。这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品，提供折扣等。
美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，采取了部分降价的策略。当时，太阳乡村航空公司准备以超低价的往返机票，用16架商用飞机，从西北航空公司手中夺取飞行全美14个城市的航线服务。西北航空公司马上对自己的票价做出了局部调整。此外，西北航空公司料定势单力薄的对手除了降低机票价格外，不可能玩出其他新花样，所以还加强了与旅行社的合作。果然不出所料，没多久，西北航空公司就击退了对手。
固守品牌定位，紧抓利润重心当价格战的成本太高，企业实力和各方面条件不具备时，可以考虑以退为进的方法，固守品牌定位，紧抓利润这一根本。
20世纪90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格的过度竞争，时称“出血竞争”。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的企业看到，“价格战”只能红火一时而绝不能辉煌一世，于是纷纷另辟蹊径。三星公司首先转向创立名牌产品，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，从而摆脱了“价格战”的困扰，保持了品牌定位，实现了企业发展的新跨越。
对于价格战，企业无论是发起者、参与者还是规避者，都应该根据具体情况采取不同的策略。在企业要遭遇或将要遭遇价格战时，要充分了解竞争对手的能力、动机及策略，这样会使企业对对手的降价或提价进行有效的反应，并且企业应对短期损失与长期得益进行权衡，必要之时应该进行防守并承受一定的损失，以保住应有的市场领地，求得长远发展。
手段70 竞争中也有高明的拿来主义
掌控营销关键点
中国人都很熟悉鲁迅的“拿来主义”的说法，如果把此话移来用于企业对对手的核心竞争也未尝不可。企业在竞争中要吸收别人的长处，长人所长，攻克别人的短处，短人所短，从而使“短”变“长”、“长”则更“长”。
美国的营销学家认为，改进竞争对手的新产品可能像产品创新一样有利。因为新产品的开创者要花费大量的投资并冒极大的风险才能取得成功。成功以后的产品，其技术与工艺都已成熟，消费者的消费风险也已消除，产品的定价也被接受，销售渠道全面打开。这时，市场追随者从事仿造或改良这种产品，虽不能取代市场领导者，但因无须承担经营风险，也不需花费大量投资，却可以获取很高的利润。
然而很多企业不懂得“拿来主义”的妙处，关起门来搞建设、吃了不少哑巴亏。企业固然要一方面提倡自主创新；另一方面别人有好的东西可以学习借鉴，为什么不拿？关键在于：拿什么、怎么拿。
借人之“长”以补己之“短”
市场竞争中，企业要取人之长，借鉴竞争对手的优点、长处来为我所用，从而达到“青出于蓝而胜于蓝”的效果。
美国一家著名的公司，有着一套自己独特的营销策略：即从不首先研究开发新产品，而是等别的公司新产品露面后，立即派出员工，深入到用户那里调查取证，虚心向用户探询新产品的优点、听取用户的建议，然后再依据用户的这些意见，迅速开发出完全符合用户要求的自己公司的新产品。由于它借鉴了其他企业的优点，从而克服了自己的缺点，因此产品深受用户喜爱。再如韩国最老的家庭财团三星公司，在创业的很长一段时间里，主要是以仿制他人的产品作为最重要的竞争手段。今天，三星已是全球最著名的品牌之一。
再如欧莱雅就把“拿来主义”运用得不错，即自身发展至某一阶段后，深入到世界各国各地区，通过并购等形式将本地较有影响力的企业、产品或品牌“拿来”，通过分析，而后进行重新包装整合以充实自身的产品线、品牌线，形成独具特色的品牌金字塔以提高其竞争力。
取人之“短”以补己之“长”
事物往往都是辩证的，取人之“短”也能生财。自古道“失败乃成功之母”、“祸兮，福之所倚”。通过对别人短处的分析、改善，一来可以免交大笔的学费，二来还可节省从头研究的经费和时间，更重要的是，由于克服了别人的缺点，从而更贴近了消费需求，这样的产品，畅销走俏就有了保证。
