“执行”是绩效管理的第三大要素，是绩效管理体系的灵魂。为给绩效管理体系赋予鲜活的生命，需要为执行搭建四大平台，它们分别是强有力的落地保障体系、高效的传播和沟通方法、灵活的结果应用以及作为执行力坚实后盾的问责系统。通过四大体系的建立，可以让企业的绩效管理策略得以施展，从而帮助企业实现战略目标落地。
为确保绩效体系有效的执行，必须建立一套健全的保障体系。一套健全的保障体系由四个主要部分组成，它们分别是：组织保障、流程保障、表单保障和制度保障。
保障体系之一 组织保障
建立一个强有力的绩效组织保障体系，是绩效管理体系得以有效执行的基础。在企业经营管理过程中，企业决策层的话语权和资源调配能力比人力资源部强大得多。建立组织保障体系的主要目的在于将企业领导者、决策层和人力资源部相结合，利用企业领导和决策层的话语权和调配能力推动绩效管理的执行。
组织保障体系的主要内容，是对经营层赋予重要的管理职责，使其在绩效管理体系中发挥组织和管理作用。绩效管理委员会的组长须是公司总经理或总裁，小组成员则由经营班子的其他成员以及人力资源负责人组成。绩效管理委员会的职责包括提出年度绩效总体要求，确定公司、分管部门考核指标，组织、监督、指导绩效管理办公室的工作；组织召开管理委员会会议，讨论、绩效管理中的重大问题；根据公司发展需要，组织修订并完善绩效管理体系，就员工绩效申诉进行最终处理，这样一来，每位分管领导都要对自己分管部门的指标设计、考核过程、考核结果及激励方案进行确认。这样既保证了公司高层对绩效管理的重视，又能够在实施过程中进行有效地把控，对绩效管理工作的有效推进奠定了基础。
在公司绩效管理委员会的领导下，人力资源部作为整体策划部门，要联合战略、经营、财务、市场和质量等管理部门，成立各部门经理参与的绩效管理推进小组。绩效管理小组存在的主要目的是设计指标、收集考核信息、评价考核成绩。
除了绩效管理委员和绩效管理推进小组之外，中层管理者也是组织保障中不可或缺的核心力量。只有让中层管理者更深入、更透彻的理解绩效管理，才能让他们更彻底、更坚决的执行绩效管理。中层管理者在绩效管理中，要承担这些职责：提取并及时修正考核指标，与被考核人沟通，确定被考核人的指标，与被考核人一起分析考核结果，寻找改善措施，在考核前、考核中和考核后，与被考核人进行全面沟通；引导员工正确认识绩效管理对自己的价值，消除员工对绩效管理的误解。
组织保障在绩效管理体系中是一项最基础但往往又最容易被忽略的工作，希望通过以上探讨，能够引起大家足够的重视。有句俗语说“形式重于内容”，组织保障要先有“势”才能做事。
保障体系之二 流程保障
流程是指一项工作先做什么、接着做什么、最后做什么、每一步的标准是什么的先后顺序和运作内容。流程管理是指从输入端开始，一直到输出端结束，通过对物料、设备、信息、人等资源的有效控制，持续提高组织效益的系统管理方法流程管理强调的是目的性和方向性，能够更好地把握方向，把握每一个节点与公司整体方向的关系，将公司所有资源能按照一种规则流向企业需要的方向，流程管理方式最利于公司资源的整合。
[案例十四]
在销售主导型的公司里，销售总监甚至销售经理离职，都有可能带走很多客户，随着客户的离去，公司的销售收入定会受到很大的影响，严重的可能让公司倒闭。销售经理能带走客户的最本质原因在于，他们掌握了客户的一切！客户是销售经理开发的，关系是销售经理负责维护的，产品出问题了也是销售经理解决的。时间长了，客户不会对公司和产品有感情，而是对销售经理“情有独钟”。
[案例分析]
如何通过流程管理，让客户不但认识销售经理，而且认识公司呢？首先，要成立一个客服部，其主要职责有两个，一是为客户提供服务，二是管理客户信息和资料。其次，建立客户管理流程。流程规定：销售人员在开发新客户以后，要在第一时间，把客户的所有资料备案给客服部，谁先对客户备案，就算谁的销售业绩，销售人员要定期将老客户的资料和信息做更新，客户部定期检查更新的速度和质量，并将其与销售人员的业绩考核相挂钩；所有关键客户需要由销售经理和销售人员共同维护。
[案例十五]
在一家客户公司做绩效管理项目时，对行政库房主管进行访谈，我问他：“要想从行政库房领物品，需要要谁签字？”他说：“只有主任和总经理助理签字可以，其他人签字一律不行。”我有些疑问，总经理助理只监管企划和审计，并不管理行政库房。于是我又问：“按照规定，应该由谁签字？”他回答说：“除了主任签字的必须给外，其他没有人规定，这就靠我平时的经验了，以前几位副总签字都可以领物品，后来成立了审计部，管得比较紧，他们签字我就不敢再给，总经理助理管审计部，所以他签字还可以。”
[案例分析]
人情重于流程，人权大于法制，相信这种现象在很多公司里都普遍存在。三十多家企业的管理咨询告诉我们“大多数企业没有流程管理。”流程管理和流程是两个完全不同的概念，很多企业的流程做得非常规范，各种流程图、表及说明，而且每年都会定期更新，但是这些流程是否按照要求执行，在执行的过程中是否存在问题，是否有专业部门对流程进行监控和管理，相信大多数企业在这方面的工作不够到位。
这种情况告诉我们，企业不但要有流程，而且要对流程进行管理，除以之外，还要形成流程保障机制，只有这样，才能发挥流程及流程管理的重要作用。
流程保障是为了确保某项工作流程能够顺利实施，以制度或是表单等形式把这项工作流程以及周边所有可能涉及的流程全部固化下来，形成的一整套机制。
咨询团队在为企业设计绩效管理体系时，非常重视流程保障这个环节。因为流程管理和绩效管理是密不可分的，如果想让绩效得以提升，必须让绩效指标监控到流程中的关键控制点。但是企业管理的实际情况是，有些关键控制点上提取不出数据或信息，这种情况不但对绩效考核产生了很大影响，而且可能对企业实现目标或是风险控制产生相当大的负面影晌，这种情况经常出现在一些快速成长中的企业。
[案例十六]
在一家房地产公司做绩效管理项目时，对公司高管进行访谈，我问一位负责招标采购的副总裁：“招采成本控制率这个指标非常重要，但现在是缺失的，能想办法提取出来么？”他说：“公司现在阶段对采购成本都没明确的规定，更别提采购控制率。”
还是同一家公司，和一位负责工程管理的副总沟通工程质量控制指标，我说：“公司现阶段如何考核工程质量？”副总回答说：“根据《建筑工程施工质量验收统一标准》考核。”我说：“《建筑工程施工质量验收统一标准》是国家颁布的标准，考核工程师用什么具体指标？”他回答说：“按照工程师负责的工程结点完成进度进行考核。”
[案例分析]
这是一个成立不到两年的房地产开发公司，没有数据累积是件比较常见的事，咨询团队通过流程梳理，帮助其找到关键控制点上的数据，或者说帮助他们找到收集数据的方法。
首先，“采购成本控制率”这个指标可以从成本管理得到。成本管理部在项目投标阶段就会对建安目标成本进行测算，这里会包含采购方面的目标成本，只是没有单独拆分出来，招标采购部可以通过流程管理的形式，要求成本管理部将采购方面的目标成本做详细测算，并以此为基础进行招标采购，根据一两个项目的历史数据，对采购目标成本与实际成本做对比分析这样就可以得到“采购成本控制率”指标。
再来看“工程质量控制”指标，工程质量除了要参照国家的之外，还应该有公司自己的质量标准，因为房产地的竞争已经走出那个盖个房子就有人买的时代，要有市场上长期立于不败之地，就必须作出有品质有品牌的产品。现在情况是，公司没有定这个目标，那么下一年度工程管理部的主要工作中，就要加上“建立公司工程质量目标及检验标准”这条指标，并且把这项工作作为考核的主要指标之一。
上面的几个例子，都是从流程上保障绩效执行有效性的一些案例。在企业管理实践中，由于流程管理的不完善性普遍存在，总有一些关键控制点上的关键指标存在数据或标准缺失的现象，通过以下表格中提供的方法，可以帮助大家找到关键控制点上的关键指标数据或标准。
有些企业绩效管理不成功，一部分因素来源于没有流程管理，流程管理对绩效管理的有效性起到至关重要的作用。没有流程管理，工作无法有序开展，考核信息也不能被稳定的获取。
一些管理不够完善的中小型企业可能没有流程管理，但企业不能因为没有流程管理就不建绩效管理体系，这种企业可以考虑采用《绩效指标收集作业指导书》暂时代替流程管理。《绩效指标收集作业指导书》融合了流程管理的思维，可以帮助企业获取关键指标的有效信息。从绩效指标获取到流通的过程，都以作业指导书的形式规定出来，每个指标是一个单独的指导书。
这张表是用来收集“账、物、卡准确率”指标，在“作业内容”中，对《绩效考核账物卡准确率统计表》的收集流程进行了详尽的描述：从如何检验，到统计计算，再到汇总审批、最后到交给财务部。表格虽然简单，但是可以清晰地反映数据的来源，帮助管理者控制并检验流程。
公司在规模小、流程简单且没有流程管理的情况下，采取《绩效考核数据收集作业指导书》相对比较合适，它能够帮助我们快速获取重要信息。有一点需要大家牢记：首先，《绩效考核数据收集作业指导书》中指标的数量要有所限制，并不是所有能提炼出来的指标都要写进《绩效考核数据收集作业指导书》里；第二，《绩效考核数据收集作业指导书》是在企业流程管理不健全的情况下才建议使用，它只是一个以获取绩效数据为核心的临时性管理工具，不能一直代替企业的正常流程管理，从长远来看还是要建立流程和制度，以保证绩效管理的有效性。
保障体系之三 表单保障
表单里的信息，不仅能够形成汇报的材料，还能够体现出各岗位的工作结果。汇总后的数据信息能够反映公司经营成果，全部数据流动起来就是公司管理效率的综合表现。表单是企业管理思想和数据结合的产物，最能够体现企业管理的精细化程度和管理水平。
可以说在中国企业里，表单是一种比较欠缺的管理方式，导致很多好的思想和方法在企业管理实践中，无法实现。究其原因之一，是没有充分利用表单这个最基础的信息传递工具。表单功能发挥不出来，在管理时就很难得到有效的数据支撑，数据支撑不够科学，就会影响决策信息的完整性，在这种情况下做决策，基本属于拍脑袋，拍对了是偶然，拍不对才是必然。
从企业实际管理作用的角度划分，表单可以被分成原始记录表单、信息传递表单和汇总汇报表单三类。
这些表单可以是纸制版，也可以是电子版，还可以通过各种软件来实现，比如大家熟悉的ERP、SPA等。无论是哪种表单，在设计表单之初，都要有管理思维在里面。表单上的每个项目，为什么要这样设计，而不是那样设计，项目和项目之间是什么关系；如何通过数据之间关系来验证一些重要的信息；如何通过数据的关联性把两个体系串通起来等等，都是在设计时要思考的问题。下面以人事月报表为例，讲述不同表单在设计时的注意事项。
原始记录表单
在设计原始记录表单时，每一个信息收集点都要有明确的信息流向。原始记录表单作为绩效考核最基础的资料，很少直接作为考核使用，但是主管领导必须定期进行监督检查，保证其记录方式、节点信息准确无误。如果原始记录表单没有被准确地记录，其他相应信息也将失去真实性，不能提供准确的衡量信息，考核结果就失效了。现在很多企业的基层领导对原始记录的重视程度普遍不高，过多强调客观条件的影响，这也是导致绩效数据失效的主要原因。
信息传递表单
信息传递表单是公司业务、管理系统一般岗位重要考核指标的来源，是最能够体现企业管理基础扎实与否的表单。信息传递表单的功能如果不够强大，所有的原始记录表单将成为孤立的“信息岛”，孤立的信息岛对企业管理没有价值可言，只会增加公司的成本压力，所以在建立员工绩效考核体系时，尤其要重视信息传递表单的有效性。
汇总汇报表单
汇总汇报表单能够对某一经营单位或职能单元进行更系统的评价，多用于绩效汇报和与公司目标相关度比较高的指标完成情况汇报。设计表单内容时一般要考虑连续性和稳定性，在公司的经营策略或外界环境变化时，也要对表单的内容进行评审，把需要管控的内容添加进去，删除不需要的表单信息。当某一控制点不能够提供比较准确的信息时，那么这一非可控性要素最好不要计入汇总表单，或者按特殊数据对待。
保障体系之四 制度保障
制度是规定某一现象或某一事情，如何执行的一系列文件，是对组织、流程、表单的固化。如果没有完整的制度作为保证，很难保持体系的连续性，所以体系建立的同时，要将管理思想固化下来，以保留管理痕迹和便于以后续的管理改进。撰写一个框架完整、逻辑清晰、内容全面的制度共分四个步骤。
第一步 搭框架
一项制度好不好，主要在于框架是否完整科学，框架是指把要达到的管理目标划分成几个大类，并且明确每一个类别要阐述的主要内容。完整的框架主要包括四个部分的内容：
①通用类部分：主要包括目的、适用范围、术语和定义、原则与指导思想、管理职责，一般人在撰写制度时往往会忽略这部分内容的重要性，觉得随便找几篇同类制度摘一些就好了。恰恰相反，这部分内容看似空洞，但实际上决定了后面三个部分的整体框架，是制度的灵魂与核心。
②规范类部分：主要包括考核周期、绩效管理体系及构成、绩效指标体系、绩效考核申诉绩效考核结果及应用、绩效考核文件保存与查阅。
③程序类部分：主要包括员工绩效管理实施流程》
④表单类部分：主要包括员工绩效管理实施流程等。
第二步 定规范
规范是指对每一部分详细内容制定详细的标准。主要内容包括“考核周期、绩效管理体系及构成、绩效指标体系、绩效考核申诉绩效考核结果及应用、绩效考核文件保存与查阅”等具体项目，定规范，就是将这些具体项目分别包括哪些内容，在什么情况下，遇到什么问题，应该怎样处理写清楚。制度的规范程度最好与企业管理阶段相匹配。企业比较小时应提倡“一页纸”的制度，简单、明确、目的性强，企业规模较大，又有分子公司等多种业务形式时，就要规定的比较细致，兼顾不同业务模块和不同层级人员，以便于系统地解决问题。
第三步 写程序
程序是指为实现特定目标或解决特定问题而设定的步骤。在绩效管理制度中，主要要写明，在不同绩效考核的周期内，各部门、各类人员需要在什么时间完成何种工作，以及保障或处罚措施的具体要求，程序与流程有密切的关系，程序是以表格及文字形式对流程进行的描述。设计和撰写时程序，要力求简单明了，能一步完成的坚决不用两步完成。为了便于大家理解和区分每一个程序的管理价值，本书将程序划分成以下三类。
第一类 价值转移程序
这类程序每一个步骤都伴随着产品增值，比如一般制造企业中的采购、生产、销售、物流等。这类程序最好能控制在三到五个步骤，在同一个部门能够由一岗位完成的工作坚决不用第二岗位。这样的步骤既然会增加价值，为什么不是越多越好呢？前提假设客户购买产品的是既定的，在产品价值不变的情况下，增加步骤就是增加成本、减少利润，所以要尽量控制产生价值的步骤。
第二类 管理程序
任何管理都是以成本为代价的，最低也要付出时间成本。一个管理规范企业的效率不一定比没有管理企业的效率高，是因为运营过程中的管理都会伴随着效率和效益的下降。所以建议将该程序严格控制在三个步骤以内。第一个步骤是质量控制，标准主要来自于客户，因为不达到客户的要求，就意味永远失去客户，企业存在的价值也就没有了；第二个步骤是数据准确性控制，标准主要来自于企业内部的财务结算和考核等方面的需要，如果企业不知道自己产生多少价值，就没办法支付员工报酬，企业的经营也将不能延续，第三个步骤是风险控制，一般该类控制标准来自于外部的经营环境和政策法规等，企业必须正确解读和预防，以保证经营稳定。
第三类 审批程序
建议审批程序不要超过两层，其中一层须是部门负责人，这样既保证审批效率，又能够控制业务审核标准的一致性。
第四步 列表单
把过程中需要的信息以表单形式体现出来，这里需要综合考虑三种不同表单的功能，根据不同管理需要，设计不同类别表单。表单和制度要保持一致，制度中所需要体现的内容和字段都得匹配，具有较强的使用逻辑性，否则容易造成表单与制度不配套，导致实施困难。
本节介绍了绩效管理的四个保障体系，通过这四个体系，将公司中所有人员，特别是中层管理人员纳入到绩效管理的机制中来，将绩效和管理者日常使用的管理方法联系起来，解决了第一章中提到的绩效管理误区之五——中层干部执行不利的问题。
