英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入ＰＣ机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。”为此，格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯罗建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Ｉｎｔｅｒｎｅｔ电话以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ可视电话，等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有５０余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微（ＡＭＤ）的首脑执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。”大多数ＰＣ厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如，１９９６年英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”
主动进攻得先机
主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。他１９３６年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到１９５６年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有２０美元。然而３年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过了３年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在１９６７年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。
离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。１９６８年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。１９７６年，他成为首席运营官。１９７９年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到２０００家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了５００家，其中一家是ＩＢＭ。
１９８２年，ＩＢＭ打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供８０８８芯片。这种芯片英特尔１９７１年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管ＩＢＭ有些动作，直到１９８５年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续６个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
１９８５年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了１９９２年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，１９９６年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信’只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》。
格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为１０倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的１０倍。
面临１０倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
在今后１０年里，失败和成功都将以１０倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
掌控“天下运营术”
英特尔于１９８５年进入中国，在中国（大陆）设有１３个代表处，有员工１８００多名。英特尔在中国的使命始终是致力于成为推动中国信息技术发展的重要基石，即通过技术启动、技术制造和技术的市场推广与教育促进中国信息产业与世界的同步发展，并与中国信息产业共同成长。
