任人唯亲，还是任人唯贤，是个老生常谈的问题，因为在家族企业里，亲与贤是个永恒的矛盾。在以贤的基础上采取折中的态度，让亲人变贤人、让贤人变亲信是个两全其美的聪明之举。
以信任和关怀“制造”贤人
在用人方面，只有像长江一样具有博大的胸襟，承认他人的长处，才能得到他人的帮助。而成就事业最关键的，就是要有人能够帮助你，乐意跟你做事。李嘉诚由一个微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开“用人之道”。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。企业的发展，在不同的阶段，企业领导扮演的角色不尽相同，而企业领导下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。有人这样说，在长江实业发展具有一定的规模后，李嘉诚打破了东方家族式企业管理的传统格局，开始着手选择人才和发掘人才，打造了一个具有一流专业水准和超前意识的现代化“内阁”，来辅佐他经营庞大的李氏王国。这些聚集在李嘉诚周围的一大批志同道合、才华横溢的商界英才正是他成功之所在。正如一家评论杂志所言：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备了中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。李嘉诚认为，新经济未来就像是“星际大战”一样，有传统产业的成分，也有快速变化的科技引导，两者的结合才能使企业走向领先的位置。企业为了发展就要筹措资金，必须利用金融市场募集资本。不过，如果企业主走错了方向，公司上市后，没有实际业务支持，企业泡沫化的问题自然出现。
发展网络与新经济的事业，一定要有实质业务与具备可实现的目标。一个企业在其不同的发展阶段，企业主所扮演角色应不尽相同，而企业主下属的人才亦应随着形势的改变而转变。李嘉诚深谙用人之道，前面提到的盛颂声、周千知都是忠心耿耿，埋头苦干，并且能够同甘共苦，因此，在创业之初，对他们予以重用。虽然，创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的意识，很容易见异思迁。所以创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样。他宁亏自己，不亏大家，使企业具有凝聚力。周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所能想象的。李先生跟我们一样埋头拼命做，大家都没什么话说的。李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”在这段时间，李嘉诚知人善任，任人唯贤，企业获得了较大的发展。为了适应企业后来的发展，1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。当时，有人说：“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣子精神安慰。”其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，而李嘉诚和下属为他饯行，使盛氏十分感动。另一名元老周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。正如李嘉诚所说：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”一个企业自创业以后，总会有不少起起落落，但能不断发展，在于企业具有强大的凝聚力以及高明的人力资源管理战略，把众多的贤人变成亲信。
任人唯亲，必受挫败
亲人并不一定是亲信，如果你有一个表弟，如果你任人唯亲，让他到你的公司做他胜任不了的工作，那么企业一定会受到挫败；如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向是正面的，你交给他的每一项重要的工作他都努力地去完成，这个人可以做你的亲信。在华人家庭企业因任人唯亲而导致失败的个案中恐怕要数王安电脑公司最为典型了。在整个电脑发展史上，只有四位华人产生过巨大的推动作用，其中第一位也是最有影响的就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时，行销世界。到1980年，王安公司在世界105个国家及地区设有分支机构，营业额达30亿美元，王安个人名下的财富达16亿美元，被列为当时美国第五大富豪，并被选为美国最杰出的12位外来移民之一。1986年7月3日，王安荣获美国“总统自由勋章”，1989年又荣获“美国发明家勋章”，获得了华人在美国的极高荣誉。然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功华人企业，却由于错误的选择接班人导致它的覆亡。王安电脑公司的失败，尽管在市场预测，产品开发，定位上存在偏差，但是最大的失败根源还是王安的任人唯亲的观念。王安这位在西方闯荡了几十年的电脑英雄，最终还是因为没有做好中华民族传统文化与西方制度的融合，片面强调家族企业的家族继承性，在他用自己的铁掌控制公司长达40年后传位于自己的儿子，最终导致企业彻底覆亡。知人善任使王安走向成功，而用人不当使王安走向衰败。王安身为华裔，像大多数移居海外的华人一样，望子成龙意识相当强烈。在美国公众印象中，王安实验室就像“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么”。从某种意义上讲，王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解了他的公司。王安自始至终抱有他一人或一家控制公司的幻想。王安总是一再强调，他绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”
王安还说过：“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安的“家族观念”何等根深蒂固。中国人典型的事业、家庭观念在王安身上表现得尤为突出，然而当他的后人被证明并不适合继承自己的事业时，王安依然顽固地坚持自己的抉择。王安有两个儿子，大儿子无才而且无德，而二儿子却广受好评，但王安的封建思想让他决定由长子王列接班。王列大学毕业后，有好几个夏天都是在王安公司度过的，他被轮流安排到公司的各个部门锻炼。王安这样做的目的是一方面让自己的儿子熟悉公司的人事、环境，也为了让王列接触、了解公司里一位名叫约翰·卡宁汉的人。约翰·卡宁汉在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且是惟一一位王安家族外能影响王安决策的人。当时，很多人都认为是卡宁汉使公司取得成功，他是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。但他却并没能像人们想象的那样被推上至高宝座，因为他不是王安家族的成员！1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁，董事会成员们纷纷表示担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司，应避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。股民非常不满，联名写信告王安把中国的裙带风带到美国上市公司。面对竞争激烈的时代，协调企业内部关系，加强凝聚力是企业领袖责无旁贷的事，但越来越多的人感到王列确实不称职，因为他难以赢得人们的信任与尊重。从1986年王列接手公司以来，在一年之中亏损了4亿多美元，公司股票三年中竟下跌90%。王列没有像王安那样从几十年奋斗中积累经验，也不善于从实践中学习，更没有像王安那样的开拓精神和个人魅力以赢得员工的信任与支持，在复杂的商场斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴风雨袭来时，他茫然不知所措，把公司搞得支离破碎。与其说王列让王安失败了，不如说“父业子承”的落后观念让王安失败了。在这一点上，李嘉诚也许看透了其中的利害，所以他说：“有没有自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要的是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”
先把接班人变成“贤人”
高明的经营者不但要把贤人变成亲信，还要善于把亲人变成贤人，因为毕竟在中国的用人环境里，用亲人是不可避免的。子承父业与望子成龙是中国人有关父子关系最为精辟的两句话，而这两句话之间有着十分密切的联系，为了使自己的儿子能够早承父业，李嘉诚对儿子的培养，在很久以前就开始了，据说，在泽钜兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两位公子出席董事会议，接受最早的商业训练。这件事，好些年后才披露出来，不然，当时就要被传媒炒得沸沸扬扬。有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂得什么？其实，李嘉诚并不计较他们听懂了什么，重要的是商业氛围的熏陶，李嘉诚用心良苦，可见一斑。为了磨炼儿子们的意志和才能，早在80年代，李泽钜学成回港，在父亲的公司里任普通职员。因为李嘉诚不想让他一步登天，曾有董事提议让泽钜进董事局，遭到李嘉诚拒绝。但李嘉诚专门安排长实集团第二把手，毕业于剑桥经济系的董事副主席麦理思充当培养大公子的“太傅”。1986年，李嘉诚、麦理思、马世民等频频与加拿大官员商人会谈，李泽钜常参与其中，这是李泽钜参商议政的开始。当今经济社会中，特别是在市场经济相对发达的香港，子承父业、子继父位看似顺理成章，但却越来越多地会引起人们的议论和担忧。李嘉诚在确定儿子李泽钜的继承人地位之后，并没有简单地予以宣布，而是让李泽钜放手一搏，以自己的业绩来确定其在企业领导中的地位。
首先，让我们看看李泽钜的成长经历：1962年生于香港，70年代中期被送往加拿大就读中学。其后，入美国斯坦福大学学习，先后获土木工程学士、结构工程硕士、建筑管理硕士学位；1987年，学成回港，入长实集团总部工作；1988年，征得其父李嘉诚的同意和支持，开始策划万博豪园工程，同年，被任为太平洋协和发展公司董事，专责此项工程，其后大获成功；1993年，升任长实集团董事、副总经理；1999年1月1日，升任长实集团董事、总经理。从以上我们可以看出，1987年李泽钜学成回港后，策划万博豪园是其在长实集团得到发展的一个重要事件。当时，李泽钜学成归来，面对的是日新月异的香港，及即将回归的人心浮沉。此时的香港华商正在逐渐从传统的英资财阀手里夺取香港经济的主导权。威名赫赫的四大洋行英资怡和、会务丰、和记和太古，身处一片风雨飘摇中，怡和被包玉刚折一臂——九龙仓被收购，李嘉诚入主和记黄埔，而会德丰、香港港灯、青州英泥等，也被一一收购，仅余作风保守、稳健的太古洋行尚能支持一时。此时，内地改革开放政策已取得初步成效，外界猜测李泽钜会在香港施展才能。但是，李嘉诚有意让儿子树立威信，李泽钜逆势而行，放弃经济上升的香港，赴加拿大开发“万博豪园”。人们常常以李泽钜久居加拿大，对枫叶之国的了解更甚于对香港来推测其成功的原因。然而，1987年的世界经济形势和“长实集团”的各项资源优势的配合，才是“万博豪园”得以横空出世的根本原因。1988年，专为“万博豪园”项目而成立的太平洋协和发展公司，以3.2亿加币投标获得了温哥华世界博览会的一块黄金地皮，面积达82公顷，约占温哥华市区面积的1/5，而按照李泽钜的设想，将在这上面投入170亿港元，向社会推出7600个左右的住宅单位。如此庞大的投资项目，一面世即被称作“加拿大有史以来最大的一个地产发展项目”，是“东方人的大手笔”。作为该项目的缔造者，李泽钜责无旁贷地负起责来。在李嘉诚的力邀下，新世界的郑裕彤和恒基的李兆基也欣然加入这一项目。前辈们的关怀使李泽钜更觉任重而道远，而这是他做的第一个大项目，在相当大程度上决定着他今后的发展：成功了一切好说，如果失败了，想在地产界站住脚进而入继长实将平添不少难度。为此，李泽钜常驻温哥华，全力策划“万博豪园”项目，从下面一组数字中可见李泽钜不遗余力、全力出击所付出的辛劳：一年往返香港，加拿大24次；出席大大小小公听会200余次；与各界人士万余人见面，解释项目。1990年，李泽钜的忐忑不安得以消除，推向市场的“万博豪园”产生轰动效应，创下两个小时卖掉一幢大楼的纪录。毫无疑问，“万博豪园”是李泽钜的第一张出色的成绩单。“万博豪园”大获成功，使李泽钜顺理成章地博得一片赞誉，顺利地在长江实业集团里站稳了脚跟。之后，李泽钜由策划进入销售，参与长江实业集团的售楼业务，并颇有建树，更赢得了集团内部员工的刮目相看。而李嘉诚所设计的“立子之计”也终于获得了成功。
李嘉诚为了权力的顺利交接，可谓煞费苦心，为了进一步树立儿子的威信，李嘉诚导演了一出“儿子超过老子”的好戏。李泽钜的成功来自于当年他所筹划的“万博豪园”。但李嘉诚认为，要奠定李泽钜的重要地位，仅仅有这一个功绩还远远不够。因为这些成绩作为仍沿循李嘉诚的路线，一如其他创业人仍在位的企业一样，长江实业集团仍深深烙刻着李嘉诚的印迹，无论是企业文化还是经营理念、发展技巧，都有着鲜明的李嘉诚个性。李泽钜要想最终将李嘉诚的事业继往开来，还必须推陈出新，在发扬原有的行之有效的法则之外，还要开创新的经营理念，以适应不断发展的时代。这个“新”也正是新一代受过良好教育、履历完整而不乏前沿性的公子们有别于其父辈白手起家的地方。另一方面，作为李氏王国国王的李嘉诚也要借助于儿子的手来重塑企业的声威，而这样做的结果是儿子能够获得牢固的继承人地位，而老子也能获得开明的父亲的美称。一石二鸟，何乐而不为呢？换言之，李泽钜必须将长江实业集团变得更“务虚”，以提高其适应性，并把注意力由专注地产变得更加开放、多元。这是产业资产向金融资本的必然过渡，长江实业也不能例外。李泽楷是斯坦福名校的高才生，又有其父的商业理念的潜移默化，如果能够发挥其创造性，做到这点还是很有把握的。1997年1月6日，长江实业集团宣布，将在两个星期以内，实施一项名叫“长江集团迈向基建纪元”的重组计划，目标是通过一系列让人眼花缭乱的股权置换行为，对长江系统的四家上市公司——长江实业、和记黄埔、港灯集团和长江基建进行重组。重组以前，长江实业持有45.36%的港灯集团股权和3.9%的长江基建股权，和记黄埔持有34.36%的港灯集团股权和3.93%的长江基建股权。根据重组计划，和黄发行3.49亿股新股给长实，换取长实持有的5%长基股权，长基也发行8.86亿股新股给和黄，以换取其拥有三成半的港灯股权。
重组后，长江系形成垂直的控股关系，长实持有50.17%的和黄，和黄持有84.6%的长基和24.99%的港灯，长基则持有了50.01%的港灯。这次重组是一举多得的成功之作。首先，长实结构简化了，各上市公司业务各展所长，长实日后的业务将集中于地产和策略性投资；和黄则重点发展码头、电讯和零售业务，并且它通过长基间接投资内地；长基将继续拓展内地道路、桥梁和电力业务，但它的实力已大大加强了。它通过购入港灯，可借港灯工程技术方面和资金方面的力量，发展内地投资额更大的电力项目，同时也可能参与港灯在海外的电力项目的投资，以体现这次重组“迈向基建新纪元”的目标。其次，重组使长实和黄获得不俗的特殊项目收益，据一些证券公司的估计，长实当年的特殊项目收益可达41亿港元，和黄则达到15亿港元。再者，重组也使长实、和黄和长基的资产值大增，增强了其借贷能力。特别值得一提的是，长实系的资产值从730亿港元猛增至1540亿港元，成为香港资产值最高的上市公司。重组的成功，使长实等各家上市公司的股价爆升，市值大涨了数百亿港元，在这形势较好的时机下，李泽钜提出的重组计划，没动用一分钱，便使长实大赚了一把，使投资者也受惠，由此可以看出他的确有非凡的生意头脑，大型外资基金里昂基金还特别出了一期大标题是《李泽钜的胜利》的特刊，高度评价了李泽钜的表现，使香港机构投资者大为看好李泽钜，这也正中了李嘉诚的下怀。李泽钜在李嘉诚的支持下，已完全走到了社会的前台，成为了新一代华资商人管理者的杰出代表。一个至亲的人终于成为一个能够领航的大贤人。李嘉诚培养李泽钜的意义还远不止这些，外界据此认为，这标志着华资家族企业已开始逐渐吸收西方企业管理的精华，这种变更将随创业家族第二代的接班而加速。按受过西方高等教育的华人家族第二代势必将他们所学到的西方企业精神、经营管理制度带进家族企业。
