提到企业的目标实现过程，就不能不说到上问说到的企业战略执行力的问题。新上任的首席执行官通常对如何制定和执行企业战略还有些茫然。从他们上任后的一言一行就能发现，与其说他们不重视提升企业的战略执行力，不如说他们尚未找到最合适企业执行的方法和途径，例如他们往往不知道该如何配置资源，也不知道该如何让一个发展的细节落到实处。至于首席执行官自身的影响力作用，新上任的首席执行官们也很难巧妙地应用到位，在组织出现惰性或是其他障碍时，他们都难以以自身价值和力量来排解。这些新首席执行官们对于战略实践没有具体的想法，于是，很多企业具体运营中的实际情况缺少检查和评估，员工和管理层的意见也没有被听取和采纳，甚至连客户的反馈意见都被忽略，这明显是在企业战略执行不到位的最基本表现。
只不过上述提到的这些迹象却很不容易被察觉。直到最终被察觉是，已经是财务制表滑坡了，这也说明了刚刚上任的首席执行官在执行上存在的问题已经十分严重了。正因为如此，很多新的首席执行官在茫茫然间就让自己企业的利润蒙受了惊人的损失，可当他们察觉时，小问题已经慢慢积累成了重点的问题，概括地说，正是由于他们对企业运作各方面细节执行的忽视导致了企业的不健康运转，最终造成利润的滑坡。
小公司的运转或许对于首席执行官来说困难还不大，短时间内他就可以掌握企业的运作状况，可是一个有着高成长起点，且处于复杂行业中的大型企业，要熟悉企业的各项业务和运营的情况是需要花费一定时间的。担任此类企业的首席执行官，只是一意孤行，不广泛与各个利益群体接触，或是干脆把执行交付于他人的话，就很难实现自我角色的转型。
忽视或是过于频繁与外界交往
首席执行官与外界的交往是极其必要的。在不少人看来，与客户见面、官方会议以及社区活动等等社交活动对首席执行官的意义不大，这种观点其实是种误会。首席执行官对外的形象代表的是企业的形象，他有很大一部分职责就是要同外界接触，以此树立个人和企业的良好形象。
当然不排除也有些首席执行官也会因为这种角色的诱惑力，而放弃自己其他更重要的职责。这样一来也就会让企业的内部执行无人负责。因此，不论是过分重视对外接触，还是对其视若无睹都不对，过于倾向任何一边，另外一边都会跟着出问题。忙于外界应酬而忽略内部管理势必会让企业失去发展的重心，而只执着于内部发展战略却忽视外界交往的话，也会让企业在市场竞争中被孤立。
软实力建设中缺少投入
前面提到过企业软实力的建设，这是首席执行官上任之后面临的一大挑战，而软实力的构建中最重要的部分便是处理好人事管理，以及调配企业内部的人力资源。相较于处理企业产品问题，人的问题总显得困难许多，因此很多首席执行官都会在这个问题上有意地避开，就比如有些首席执行官虽然很重视重视企业内部的团队建设，却从为在意过选拔和培养管理层人才的工作，这也是另一种层面上很明确地对企业软实力缺乏重视的表现，首席执行官在这项工作上缺少相应的时间和人力的投入。与之类似的忽视软实力建设的做法还有任人唯亲。不少首席执行官在上任之后就开始在一些重要的管理岗位上安排自己的亲戚或是亲近的朋友，到最后环绕在自己身边的人都是熟悉的朋友。不可否认的是，首席执行官有选拔和培养人才的权力，可是这并不代表着首席执行官在企业内部大兴任何形式的裙带关系，他的做法会给企业内部的员工传递一种不健康的讯息。企业内部因为首席执行官个人原因出现裙带关系，原本优秀的员工会因此丧失工作积极性，员工也不愿意坦诚地面对管理层，提出对企业发展的意见和反馈，工作不过是应付了事。
因此，作为首席执行官，要构建企业的软实力，协调好内部的人际关系，关键还在于建立一个公平公正的岗位选拔机制，明确权责关系。
董事会反复追问一个问题
持有企业股份的股民在企业业绩未达到预期目标时，就会开始审查企业此前的各项工作，要求从中发现问题，与此同时，董事会也会在股民的压力下追问首席执行官，他们也会跟着提出很多很尖锐的问题。此时的首席执行官在董事会和股民面前若拿不出一个令他们满意的答案的话，就会被反复追问，与董事会成员之间的关系因此陷入了麻烦之中。尽管大多数时候董事会并非与首席执行官之间存在敌意，但也足以说明始终被董事会追问的首席执行官确实存在一定的管理上的问题，或者是缺乏某项关键的管理技能，或者是工作理念还没有完全转变，或者是还不够了解首席执行官的职责。
首席执行官培养路径
培养一个成熟的首席执行官要面临多重考验，也要经历管理能力发展的多个阶段，无论采用哪种途径培养首席执行官，这些阶段的都是必经的，每一个阶段都有利于塑造首席执行官的某项管理才能。现实情况中，越级担任首席执行官的例子也不少见，这种情况下，管理者从管理层成为首席执行官就未必经历了必经的阶段，缺少相应经验的他们就要为了迎接各种挑战而付出艰辛的努力。不管是对他人劳动和成功的重视，或是对企业内部各种业务部门业务的熟悉程度，越级培养的首席执行官都有很大的缺陷。一步一步按部就班来培养首席执行官的管理技能、管理能力以及工作理念，会对首席执行官自身产生持续性的影响。
理想的成长途径
从首席执行官的培养途径来看，最理想的成长方法应当是早期就开始在企业内部的多个职能部门积累了丰富的工作经验后再担任首席执行官。因此早期管理者的经验累积是十分必要的，它有利于培养首席执行官候选者的领导水平，在不同的阶段，在不同的业务部门从事具体的工作可以帮助他们迅速熟悉企业的业务和发展动态。在职务晋升阶段，这些管理者还应该有至少一次的海外任职经历，慢慢地随着企业业务规模的扩大，晋升为企业的高级管理层，最终成为企业的首席执行官。应该说，在这一成长经历当中，业务部门的管理工作是他们成长的关键，其中包含了管理一个新兴的业务部门和振兴一个正面临衰落的业务部门。首席执行官的成长历程中，必须要通过这种途径来获得诸多正式和非正式的教练辅导，并以此作为提升自己的一个重要课程。
高管转型首席执行官的有效方式
首席执行官若是从企业的高管转型而来的，那最行之有效的培养途径应该是首先让他们接触新的业务群组，参与到管理去。他们在这个同从前所管理的市场、产品和客户大相径庭的领域当中，熟悉全新的业务领域。采用这种培养方式是有助于帮助他们做好上任前的各种准备的。毕竟企业的管理要远不止一项业务，有着众多挑战，如果连一个全新的业务管理都无法顺利推进的话，那也就谈不上在首席执行官的岗位上管理好整个企业了。
除此以外，还有一个比较有效的方法，就是让这些将担任首席执行官的高管们主管企业的人力资源部门。选择人力资源作为培养的部门的意图就在于很多高管容易对此部门的业务不屑一顾，既然曾经不在乎，那么在培养的过程中就越要经历这方面的锻炼。从首席执行官必备的基本素质来看，对人力资源仔细、详尽的分析，对团队建设的长期规划是担任首席执行官的基本功。充分熟悉人力资源部门的工作流程，肯定该部门的重要性，有利于首席执行官在上任之后更积极地开发企业内部的人力资源，以提升企业的软实力。
对于高管而言，在晋升首席执行官之前，还有一个颇为有效的方式，那就是广泛地接触董事会成员和专业的分析师。此处所说的接触不仅仅让高管们是列席会议，还要让董事会赋予他们更多的责任，包括陈述相关的业务报告，让他们在接触中了解董事会的意图以及分析师的期望。
高管到新任首席执行官的角色转型伴随着工作中的学习，能够顺利完成转型的首席执行官一定是抱持着开放的心态来面对每一个学习机会，无论是商业论坛还是社交平台，他们总是习惯去抓住每一个与其他首席执行官交流的机会，从中获益。同时也在各种与其他群体的接触中保持着对知识的很高的敏感度。
企业里的首席执行官在选拔时经常是以智商水平和战略能力作为基本标准的，因此不少首席执行官都来自于咨询顾问。那么这种最为常见的人才选拔标准是否能够打造出成功的首席执行官呢？从实际的情况来看，咨询顾问出身的首席执行官他们的表现并不出色，甚至还有些糟糕，之所以有如此结果的原因还是在于他们一般直接被推选为高管，随后就成为了首席执行官，这过程中缺少了必要的管理能力的阶段训练。
从管理的层面来说，首席执行官需要很高的智慧，但这不是全部的要求。首席执行官管理整个企业，还要有确保企业战略执行的管理能力，他们要善于选拔人才，合理分配人力资源，以及评估企业的业绩，对内对外确立良好的形象。缺少了这些能力的首席执行官，光有向董事会做陈述报告的高智商，也是无法成功的。咨询顾问，对企业所处的内外环境有一定的了解，但是由于他们在从咨询顾问到首席执行官的转型过程中，少了其他素质和能力的训练，因此难以对员工和基层工作有很充分的了解，也就很难对企业内部的人力资源进行合理地调配，必然是会失败的。
所以说，在选拔首席执行官人选时，要充分考虑的一点就是如此让首席执行官上任之后，能够有能力保证获得成功。这就需要详细周全地思考以下几个问题。
适应角色转型的时间
首席执行官的管理角色转型并非易事，工作的复杂性注定了这是个比较长的过程。一般估计，新任的首席执行官要适应新的角色和新的工作需要两年左右的时间，这当中他要熟悉企业的业务，要了解企业的内部文化，构建企业的软实力，构建一个团结高效的管理团队，为企业制定合适的战略发展目标等等。若是企业正处于逆境中，这时间还有可能会延长至3-4年。
首席执行官的特征
选拔一个合适的首席执行官，技能、性格等方面的特征也是需要着重考虑的。既然对首席执行官需要完成的企业长短期目标有着一定的要求，那候选人的经验、技能、能力和性格特征等等指标都要非常清晰明确，只有考虑周全了才能选出最合适的人选。选拔首席执行官要用这些指标来全面地进行评估，随后再进行长期且周密的培养，如此选拔出的人才才更适合担任首席执行官。那么在个人特征上有那些要求呢？应该说，主要有以下三个方面：
1．他要有很强烈的使命感，要有能够为企业业绩愿景奋斗的决心；
2．心中对于企业的发展有一个清晰的构想；
3．能够积极与社会利益各方有效沟通，并对企业的愿景、战略和执行计划形成共识。
