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第84章 学会经营,懂得管理(5)

大道理

真正的领导,并不一定是能力最强的那一个,但他一定是最会用人的那一个。通过团结比自己更强大的力量,他巧妙地提升了自己的身价。

两熊赛蜜

黑熊和棕熊都以养蜂为生,由于各自的蜜蜂数量相仿,两熊决定以一年为限比赛一下谁的蜜蜂产蜜多。

黑熊想:要想产蜜多,蜜蜂每天的“访花量”就必须上涨,也就是说,狠抓每只蜂的“访花量”是关键。于是他设计了一套监督测量访花量系统,每到月底,它都会按照监测数目公布各蜂的工作量,对成绩最好的蜜蜂给予重奖,对最差的给予严惩。

而棕熊和黑熊想的不一样,它认为蜜蜂的产蜜量多少在于它们每日带回来的花蜜数量,因此,它把比赛分成了三步:第一步,他首先开了个动员大会,告诉众蜂它正在和黑熊比赛,如果能赢的话,“战利品”它将与大家一起分享,并对贡献卓越者给予优厚的奖励。第二步,它设计了一套绩效管理软件,这套软件的功能非常简单,只测量每只蜜蜂每天采回的花蜜数量和蜂箱每天的成蜜数量。第三步,它制定了奖励制度,一是重奖当月成绩最好的蜜蜂,二是规定如果本月蜂蜜产量高于上月,将对全体蜜蜂进行不同程度的奖励。

眨眼之间,一年过去了,最终的比赛结果显示:棕熊比黑熊多收获了1倍的蜂蜜。

其中的奥秘何在呢?仔细分析其实不难发现。

黑熊的评估体系很不错,可惜与最终的绩效并不直接挂钩,所以它只是助长了各蜂“访花量”而非采蜜量的竞争,因为采的蜜多了,飞行的速度就会慢,访花量就会明显下降。另外,黑熊的奖励范围太小,而惩罚又太重,很容易让众蜂产生不平的心理。最重要的是,由于竞争压力太大,各蜂之间不得不相互封锁信息,比如即便发现某地有一片广阔的花园,它也不会将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊则不然,它首先激励起大家团结一致、争取胜利的兴趣与决心,然后又用严明且合理的奖励制度把大家绑在一起,促使它们形成最好的工作机制:由嗅觉最灵敏、飞速最快的蜜蜂负责打探蜜源;由力气最大的蜜蜂负责运输蜂蜜;由剩下的蜜蜂负责酿蜜。这样一来,它既维护了贡献最大的蜜蜂的利益,保证了大家的积极性,又用“共享制度”促进了全体蜜蜂的合作与团结。

大道理

企业注重的是员工的功劳而非苦劳,因此绩效评估应该专注于最终成果而非劳动过程。另外,要想行之有效地提高整体业绩,不但要激励起员工之间的竞争,更要激发起所有员工的团队精神。

鲶鱼效应

西班牙海岸的居民们多以打鱼为生。由于西班牙人喜欢吃沙丁鱼,因此这一鱼种就成了渔民们争相捕捞的对象。可是奇怪的是,不知道为什么,沙丁鱼就像娇贵的小姐,一旦离开“家园”被捕捞上岸,用不了多久就会死去。因为死掉的沙丁鱼味道不怎么好,所以渔民们只能靠压低价格来促进销量,这样一来,白忙一场就是不可避免的了。

可是比这更让人奇怪的是,小镇上的某位渔民不知道有什么秘诀,居然从来都能把沙丁鱼活着带到市场上去。由于活鱼比死鱼的价钱能高出好几倍,所以同为渔民,不出几年,他便领先大家一步,成了腰缠万贯的富翁。

在此期间,不知道有多少人曾经带着贵重礼物登门拜访请求赐教,可富翁从来都是微笑不语,不肯透露其中的秘密。

终于,在临死之前,富翁把他的“秘密武器”告诉了他的儿子。原来,沙丁鱼对生存的环境极为挑剔,一旦离开大海,它们便会惊恐万分,拼命地挤在一起不肯活动,这样时间一久,绝大多数沙丁鱼都会因为窒息和饥饿而死。富翁发现这个现象以后,立刻着手实施了对策——每当打捞上沙丁鱼,他总会迅速往容器内放几条饥饿的食肉鲶鱼,让鲶鱼四处游动着寻找小鱼充饥。这样一来,面临危险的沙丁鱼就会被迫加速游动起来,进而使自身从出海到被运送进渔港,都能活蹦乱跳地保持着旺盛的生命力。

其实,这种“鲶鱼效应”不仅仅存在于自然界的生物中,企业用人亦是如此。一个公司,如果人员长期固定,难免会因为缺乏活力而产生惰性,使人们感觉到厌倦、疲乏等等。这时候,如果管理者能够把一些外来的“鲶鱼”召进公司,制造一些新鲜和紧张的气氛,员工们便会因为“紧迫感”而加快步伐,使整个企业的工作风气都会为之一变,长时间保持企业的生机勃勃。

大道理

有了压力与危机,人们才会有意识地加快前进的步伐,以求保证自己生存的安全性。因此,适当的竞争犹如催化剂,能够最大限度地激发人们体内的潜力。

有缺口的圆圈

讲台上,一位全国着名的大企业家正在给大家作报告。报告刚刚结束,听众们便把自己最关心的问题提了出来:“众所周知您是管理学的奇才,您的员工对您无不交口称赞,请问您是如何成功做到这一点的?”

听到这个问题,企业家微微一笑,顺手拿起粉笔在黑板上画了一个圆圈,但是不知道是故意还是没注意,那圆圈他并没有画满,而是留下了一个小缺口。然后他转过身问大家道:“这是什么?”下面的答案五花八门:“零”、“圆圈”、“未竟的事业”、“有待完备的人生”……

企业家挥挥手,示意大家安静下来,一边对听众的答案不置可否,一边说出他自己的理解:“我认为这是个未画完整的句号。你们问我为什么会在人力资源管理上取得辉煌的成功,道理很简单:我不会把任何事情做到圆满无缺的地步,而会就像画这个句号,一定会留下一些缺口,让我的下属们去填满它。这让他们既感觉到有事可做,又感觉到我对他们的信任,最重要的是,他们获得了‘把一项任务圆满完成’的成就感。我想,这三点在人员管理中都是必不可少而且极具价值的。”

下面的听众顿时报以热烈的掌声。

大道理

谁都希望有机会证明自己的能力与价值,身为管理者,最重要的就是给下属提供这种机会。适当留个缺口给他人,这非但不代表你能力不强,还会显现出你胸怀全局的大智慧。

放飞雄鹰

一位猎人在山中打猎时,发现了一只受伤的幼鹰。“可能是山巅鹰巢被袭击之后掉下来的吧?”猎人这样想着,便把幼鹰装进袋子里带回了家。

由于幼鹰从小就生活在农户的家里,每天都与猎人养的鸡在一起啄食、嬉闹和休息,久而久之,它也具有了“鸡”性。比如它很喜欢吃青菜、谷物、青虫等等,对于猎人偶尔丢给它的零碎肉片闻都不闻。也许,它始终以为自己是一只鸡吧。

几个月过去了,幼鹰渐渐长大了。眼见着它的羽翼越来越丰满,猎人很想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡待在一起,这只鹰根本就没有飞的欲望。任凭猎人想尽办法驱赶它甚至打它,它都飞不起来。

想来想去,猎人灵机一动有了办法。他带着鹰爬到了山顶上,先让它看了看下面深不见底的悬崖,然后猛地将它扔了出去。看小鹰像块石头似的径直坠了下去,猎人一点也不担心。果然,一两秒之后,半山中就传来了凄厉的鹰叫声,随后,那只慌乱拍打着翅膀的鹰便出现了,它终于飞了起来!

大道理

给下属最大的空间施展个人才华,并适当予以扶持和指点,是对其最大的欣赏和运用。是龙即给以水,是虎即给以山,这可谓是管理人才的最高境界。

艾森豪威尔的领导艺术

二战结束后,曾任欧洲盟军总司令的艾森豪成尔出任了哥伦比亚大学的校长。经他同意之后,副校长开始安排有关部门作工作汇报。考虑到系主任一级的人员太多,于是就只安排了各学院的院长及相关学科的联合部主任,然后告诉他们按照编号顺序来,每天两三位,每位汇报半小时。

这样的日子持续了一周,也就是在听了十几位院长的工作汇报之后,艾森豪威尔感到厌烦了,于是他把副校长叫了来,问他还有多少人要汇报,副校长回答说一共63位。听到这个数字,艾森豪威尔当时就惊呼道:“天哪,怎么这么多!原来我做盟军总司令,领导人类有史以来最庞大的一支军队时,需要接见的也只有3位直接指挥的将军,至于他们的手下,我从来不用过问,也不用接见,怎么做个大学校长倒要接见60多位首长呢。你要知道,他们谈的内容我大部分都不懂,可是又不得不耐心地听下去,这简直就是在浪费彼此的时间嘛。算了吧,把你订的那张日程表取消吧,我不想继续下去了。”一番话弄得副校长哭笑不得,但是他又不得不照办。但是出乎他意料的是,如此一位“粗线条”的校长,数年中竟然把哥伦比亚大学管理得井井有条,有口皆碑。

后来,艾森豪威尔当选了美国总统。

一天,他正在打高尔夫球,白宫那边派人送来了紧急文件。总统助理知道他不喜欢在娱乐时被人打扰,于是便事先拟定了“赞成”和“否定”两个批示,只待他挑一个签名即可。没想到艾森豪威尔看都不看便在两份文件上都签了一个名,然后告诉助手:“让狄克(当时的副总统尼克松)看着帮我批一个吧。”然后就又若无其事地打球去了。

大道理

事必躬亲的领导绝非好领导,而且往往出力不讨好。知人善任,把所掌握的人才放入适当的位置,使其最大限度地发挥自己的积极性和作用,才是管理的高层境界。

大错误与小错误

后滕清一原本是三洋电机公司的副董事长,辞职之后,他投奔了赫赫有名的松下公司,并担任了厂长。在其在任期间,曾遭遇过一次由于工人违反操作规章失火的事故,损失极为严重。事情发生之后,后滕清一心中恐慌之至,他想平时哪怕自己打电话时一句问候语说得不到位,都会受到松下先生的严厉斥责,这次出了这么大的事故,还不定会受到多重的责罚呢。但他万万没有想到,松下接到报告后只轻描淡写地对他说了4个字:“好好干吧!”

这短短的几个字当时就让后滕清一感动得一塌糊涂,立即暗暗发誓至死效忠松下,把全副精力都投入到工作中去。后来的事实证明,后滕清一的厂长做得的确是史无前例得好。

其实,这正是松下人力资源管理的一大秘诀。他曾经这样说:犯小错误时,当事人多半并不在意,所以我才用严加斥责的方式来引起他们的注意,以免以后再出现这样的事情。相反,犯下大错时,连傻子都知道自省,这时如果我再严厉批评,就会过犹不及,不利于工作和团结,所以还不如选择对其进行情感管理。

大道理

身为领导者,严格对待下属的小错误,是为了防止大错误的发生。而一旦下属已经酿成无法挽回的大损失,任何斥责都于事无补,这时还是好好收买人心为妙。

寻找真正的对手

20世纪80年代,可口可乐的执行长还是古兹维塔。当时,被可口可乐视为最强竞争对手的百事可乐,正以史无前例的速度和冲击力向前发展,不断蚕食着可口可乐已经占领抑或尚未占领的市场,因此古兹维塔手下的众多管理者们,都把注意力放到了百事可乐身上。他们一心一意地为每次0.1%的市场增长率而努力着,争取以这种方式渐渐超越百事可乐。

的确,他们的努力收到了一定的效果,可口可乐的市场占有率在慢慢上升着,如果长此以往的话,也未必不是超过百事可乐的好办法。但是执行长古兹维塔注意到这种苗头之后,立即召开了全体管理者大会,坚决制止了这种竞争。

当时的与会者都非常不理解地表示强烈反对,但古兹维塔的分析却令他们心服口服:我们可以把任何一家饮料公司当成竞争对手,但是最终的、真正的竞争对手永远是市场。调查显示,美国人一天的液态食品饮用量大约是14盎司,而我们的可口可乐,在其中占到了两盎司的比例。所以,我们的竞争对手不是百事可乐,而是占掉市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶、果汁等等。由此可知,我们的目标不应该是百事可乐或者其他任何一家饮料公司,而是消费者的思想,我们应该做到这么一点:当大家想要喝点什么的时候,他们会很自然地想到可口可乐,并且事实上,他们也的确能够立即看到可口可乐的销售点。

分析完这一切之后,古兹维塔宣布了他的决定:停止与百事可乐的竞争,改为与0.1%的市场增长率这一情境的角逐。并且,在每一条街的街头处都摆上自动贩卖机。

古兹维塔的决定一经实施,可口可乐的销售量立刻上升了,百事可乐再也追赶不上了。

大道理

没有什么能够限制住你的前进,除了你脑子里为自己所设立的那个限制之外。因此,相比给自己限定一个对手然后去竞争来说,与市场、某一情境角逐更能促进自身的发展。

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