2.1 文化的维度与圈层
近年，台湾富士康公司在内地的多家分公司发生十多次员工跳楼自杀事件；官员自杀和企业高管非正常死亡事件频发。“抑郁症”、“压力”成了高频词汇，这给大多数中国人带来了强烈的心理冲击。这些事情的发生对许多领导者来讲更是一个难以解释的谜，那么解开这个谜的关键是什么呢？
文化是一个比较难以清晰界定的概念。文化是由人们对世界的认知，以及反映这些认知的人类活动和人造物品所组成的。文化的组成要素包括艺术、庆典、娱乐、语言、政治、宗教、传统等。从管理的角度来看，文化可以被界定为一个群体或组织所共同拥有的信仰、价值、规则、符号、传统等。
2.1.1 文化的维度
要想在世界范围内探讨不同文化下人们行为选择的差异，就必须对不同的文化进行相应的比较，这就需要确定文化之间的可比较的维度。文化维度的确定可以使我们对文化的理解更加简单、清晰明了。从世界范围来看，近几十年文化领域的研究都在试图找出不同文化之间的比较维度。有的研究者用个人主义和集体主义两个维度来对文化进行区分；也有的研究者从平等与等级、任务导向和人本导向来对世界范围内的文化进行分类。所有研究中，影响较大的是冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）的文化七维度说、吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的五种文化维度以及全球化领导行为比较维度。
1.冯斯·琼潘纳斯的文化七维度说
冯斯·琼潘纳斯同查尔斯·汉普顿特纳（Charles Hampden-Turner）经过大量的实证研究，提出了七维度文化模型。他们认为，通过这七个维度可以判断特定文化中的人是如何处理彼此之间的关系的。这七个维度分别是：
（1）普遍主义—特殊主义（universalism vs.particularism），即处理各项事务时规则重要还是关系重要。
（2）个人主义—集体主义（individualism vs.collectivism），即个人功能的发挥是基于个体还是基于团队。
（3）中立的—感情的（neutral vs.emotional），即感情用事还是理性应对。
（4）边界清晰—边界模糊（specific vs.diffuse），即公事和私事区分是否清晰。
（5）自我奋斗—先天继承（achievement vs.ascription），即人们需要自我奋斗来获取社会地位还是靠先天继承来获取。
（6）次序的—同步的（sequential vs.synchronic），即处理问题是次序明确，一次处理一件事情，还是不注重次序，同时处理多个事项。这涉及该文化如何看待时间。
（7）内部控制—外部控制（internal vs.external control），即认为是人控制环境还是被环境控制。
2.吉尔特·霍夫斯泰德的五种文化维度
吉尔特·霍夫斯泰德对文化的分类维度，简称霍夫斯泰德维度（Hofstede's dimensions）。他对IBM公司在40多个国家的10多万名员工进行了调查，并在调查的基础上提出了儒家动力（confucian dynamism）。他通过五种维度对文化进行了分类，并通过维度的组合来阐释各类文化的特征。这五种维度就是：
（1）权力差距：指人们对权力不平等的接受程度。有些文化中人们对因权力产生的不平等的接受程度比较高，而有些文化中则接受程度较低，换言之，注重权力之间的平等。
（2）不确定性规避：指人们对不确定性的接受程度。对不确定性接受程度低的文化，倾向于通过规范化来减少不确定性，注重规则。对不确定性接受程度高的文化，则更注重处事中的弹性。
（3）个人主义：指文化关注个人多还是关注集体行为更多。这直接决定着文化中集体主义和团队精神的强或弱。
（4）男子主义：指男女性别在社会中角色的差异程度。男子主义程度高，则女子地位低，性别之间不平等明显。
（5）未来导向：人们的行为是关注眼前还是关注未来。这决定了行为的前瞻性程度。
3.全球化领导行为比较维度
来自62个国家的不同的研究者组成了一个全球化领导行为的研究团队，他们通过九个要素对不同文化下的行为进行比较，对全球化领导、组织行为有效性进行了研究，在国际上形成了较大的影响。这九个维度分别为：
（1）权力距离：此维度指群体成员所期待、认同的权力被平等分享的程度。权力距离与等级直接相关。权力、权威、声望、地位、财富等要素是形成等级差异的直接原因。这牵涉到作为领导者应该与员工保持什么样的权力距离。
（2）单位集体主义：此维度指社会、机构对集体行为的认可和鼓励程度。高单位集体主义文化的明显特征包括：社会成员认为个体对组织高度依赖；在群体利益与个体利益相冲突时，提倡群体忠诚；社会经济体制更倾向于集体利益的最大化；任职年限、个人需求、内部公平等为主要激励要素；重要事项集体决策；等等。日本是单位集体主义文化的典型代表。
（3）圈内集体主义：此维度指人们对组织和家庭表示自豪、忠诚、一致的程度。群内集体主义涉及人们对组织和家庭的忠诚程度。高圈内集体主义文化的典型特征是：圈内和圈外行为取向明显不同；人们更看重义务和责任；人们重视群体内部的关系；生活和工作节奏较慢。我国文化就具备较高的圈内集体主义特征。
（4）性别平等：此维度用来衡量组织和社会对男女平等的重视程度，涉及在组织和社会中，性别对其地位和角色的影响。比如阿拉伯国家中女性的社会地位较低，就业和发展机会较少。女性发展的天花板现象在许多文化中都是存在的。我国近年来女性毕业生在就业中的弱势地位也比较明显。
（5）不确定性规避：此维度指组织和社会依赖规则、礼仪、程序来规避互动中的不确定性的程度。这种规避的程度在不同的文化中是有明显区别的。高不确定性规避的文化更为重视法律、规则，以此来增加事务的确定性，减少不确定性因素。
（6）坚定自信度：此维度指人们在社会互动中所表现出来的果断、自我坚持、进取的程度。高自信度的文化常常鼓励人们强硬、进取的行为取向。
（7）未来导向：此维度指人们行为选择中所体现出来的未来导向，如计划、延迟激励、投资未来等。未来导向的文化反对及时行乐，提倡为未来做准备。我国文化中家庭对下一代的教育投入，实际上是未来导向的一种体现。当然，经济发展过程中破坏环境的行为又不是未来导向的。
（8）绩效导向：此维度指组织或社会对绩效改进、绩效卓著成员的激励程度，关系到社会成员在工作中是否愿意追求挑战性的目标，是否追求成就感的满足。
（9）人本导向：此维度指文化提倡公平、无私、慷慨、关爱、友善地对待其他成员的程度。人本文化更看重关心他人需求、提供社会援助，注重共同的价值。
2.1.2 文化的类型与圈层
1.文化的类型
依据不同的标准，文化可以分为不同的类型。比如，依据领域的不同，可以区分出许多单方面的文化：资本主义文化、消费文化、高语境文化、低语境文化、参与文化、原始文化等。
跨领域文化（cultural cross-sections）又包括少年文化、咖啡文化、饮食文化、民族文化、主流文化、官方文化等。
亚文化（subculture）又称小文化、集体文化或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯。与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象，指在主文化或综合文化的背景下，属于某一区域或某个集体所特有的观念和生活方式。一种亚文化不仅包含与主文化相通的价值与观念，也有属于自己的独特的价值与观念，而这些价值观是散布在种种主导文化之间的。亚文化既包括一些可选择文化、地下文化，也包括特殊领域的亚文化，如足球文化、枪文化、冲浪文化等。
从世界范围来看，文化可依据地域分为欧洲文化、东亚文化、非洲文化、美洲文化等，每一个大的区域文化又可分为更小的亚文化；依据种族可分为盎格鲁文化、拉美文化、华裔文化、穆斯林文化等。当然，从历史的角度也可以对文化进行区分，如古罗马文化、古埃及文化、盛唐文化等。
2.文化的圈层
我们这里所讲的圈层并不是指高低之分，而是指由外到里、由大到小的层次。
第一个文化圈层是世界层面所共同拥有的文化，也是最大的文化圈层。在地球生活着的人类，总有一些共同的理念和准则，比如人与人之间的友爱，尊老爱幼，对自由、平等价值的推崇等。同时，我们也会发现，所有正统宗教都是教化人们向善的，这正是人类存在普适价值的最好体现。这些普适的价值就是人类文化的共同内容。随着全球化的发展，不同国度、群体之间互动越来越多，地球村的形成必然增加人类对共同文化的需求。平等、合作、共赢、自由、权利、民主逐渐成为人类的共同追求。这些理念的影响范围日益增广，进而影响到人们的行为选择。中国改革开放30多年来，人们文化价值的变迁，从某种意义上讲，与世界文化圈层的影响是密不可分的。所以，我们可以断定，不断走向现代化的中国，在文化领域，也必将拥有越来越多的世界文明所共有的普适价值。
第二个文化圈层是区域文化，是指跨国家、跨地区的文化圈。区域文化圈层的形成源自共同的语言、地理位置、宗教和历史渊源等。研究者将全世界分为10个区域文化圈层，其分别为：盎格鲁（Anglo）文化，包括英国、爱尔兰、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰等国家，崇尚个人主义和自由竞争，绩效导向明显；欧洲拉丁（Latin Europe）文化，包括法国、葡萄牙、西班牙、意大利、以色列、瑞士法语系地区等国家和地区，其文化典型特征为：重视个体独立，对个体价值的追求胜过集体价值和社会价值；欧洲日耳曼（北欧）（Nordic Europe）文化，包括芬兰、丹麦和瑞典，其文化特征是未来意识强，性别之间较为平等，组织集体主义意识高，提倡谦虚、合作；欧洲德意志（Germanic Europe）文化，包括德国、奥地利、瑞士、荷兰，其文化特征为：自信、未来导向、绩效导向、回避不确定事务，但内圈层和机构集体主义都弱，这一文化注重竞争，具有攻击性，个人主义突出；东欧（Eastern Europe）文化，包括希腊、匈牙利、阿尔巴尼亚、斯洛文尼亚、波兰、俄罗斯、格鲁吉亚和哈萨克斯坦等国家，其文化特征为：自信、注重内圈层、性别平等，但未来意识、绩效导向都较弱；拉丁美洲（Latin American）文化，包括厄瓜多尔、萨尔瓦多、哥伦比亚、玻利维亚、巴西、危地马拉、委内瑞拉、墨西哥和哥斯达黎加等国家，这一文化圈层的人们群体主义倾向突出，圈内特征明显，对家庭和群体的忠诚度高，但未来意识和绩效、组织集体主义意识较弱；中东（Middle East）文化，包括卡塔尔、摩洛哥、埃及、科威特和土耳其等国家，其文化特征为：圈内群体特征明显，不注重未来导向、性别不平等、不喜欢规范；撒哈拉以南非洲（Sub-Saharan Africa）文化，包括纳米比亚、尼加拉瓜、津巴布韦、赞比亚、南非等黑色人种国家和地区，其文化特征为：人本主义突出，关心朋友和家庭胜过关心自己；南亚（South Asia）文化，包括印度、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚和泰国，其文化特征为：人本主义特征明晰，注重圈内人，对家庭忠诚度高；亚洲儒家（Confucian Asia）文化，包括新加坡、韩国、日本和中国，其文化由于受儒家文化的影响，圈内集体主义和组织集体主义同样突出，绩效导向清晰，团队精神相对较强。
同一文化圈层有着典型的文化同质特征，它直接影响到个体行为和组织行为的选择，自然也影响到领导行为的选择，这方面的内容我们在第二节中将有详细的阐述。
第三个文化圈层是国家文化。它指的是一个国家所拥有的共同价值体系。如美国文化崇尚自由、竞争、多元；法国文化推崇自由、平等、博爱，生活浪漫、善社交、尊重妇女、自尊心强；当前的中国文化既有传统儒释道文化的特征，又有共产党文化的特色。
第四个文化圈层是群体文化。它指一个群体所共同遵循的价值体系。群体规模大小不等，只要相互认可，具有归属感，就可成为一个群体。民族文化、宗教文化、政党文化都可认为是群体文化的表现形式。农民群体文化、大学生群体文化、官员群体文化等都是多样化的群体文化表现形式。在共同的价值体系指导下，群体中的成员会有类似的行为选择。
第五个文化圈层是组织文化。埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein）在《组织文化与领导力》中将组织文化定义为：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。不同组织有着不同的文化特征，直接影响到组织成员对事务的态度和应对措施的选择。
个体行为的选择会受到不同圈层文化的共同作用。组织文化的构建是寻找到中最核心层的组织文化。将外围圈层的文化当作自己组织的文化有其合理性的一面，但是不应是组织文化的全部，否则它就失去了组织文化的独特性，其对组织成员行为的指导也有一种漂浮之感。
下面是同做互联网搜索引擎的百度与谷歌的文化，大家从中能发现哪些不同？
2.1.3 文化与领导行为
对文化进行研究的目的是了解不同文化背景下人们的行为取向有哪些差异，不同文化背景下下属对领导者的行为期待有什么不同，对此类问题的了解可以增强全球化背景下领导者的跨文化领导力。
1.共通的领导行为
领导学研究者劳德和马瑟（Lord&Mather）于1991年提出了潜在领导理论（implicit leadership theory），认为每一个人都有潜在的信仰，这一潜在的信仰是使领导与非领导、平庸领导与优秀领导区分开来的重要因素。而信仰是文化价值观的核心要件，文化不同，领导行为的价值取向自然存在差异。
在劳德和马瑟潜在领导理论的基础上，一些全球化领导学研究者对不同文化下的领导特征进行了大量的实证调查和研究，归纳出从全球的角度可比较的六种领导行为。
（1）基于魅力/价值的领导行为：领导对下属的激励鼓舞、对高绩效的期待都是建立在核心价值观基础之上的。这类领导行为包括树立愿景、自我奉献、值得信赖、决断、绩效导向等。
（2）团队取向的领导行为：设立共同的团队目标，重视团队建设。这类领导行为包括合作、整合、友善、协调等。
（3）参与式领导行为：领导吸收他人参与决策和执行。其行为包括参与、民主的领导行为。
（4）人本导向的领导行为：重视支持行为，体谅、同情他人。这类领导通常比较谦虚，关注他人的感受和需求。
（5）独断领导行为：领导者自己独立进行管理和决策。
（6）自我保护领导行为：注重领导者个人或群体安全感的领导行为，包括自我中心、重视等级地位、严格程序等。
2.不同文化的典型领导行为取向
依据上文谈到的六种领导行为，文化不同，其领导者的行为偏好存在明显的差异。
（1）盎格鲁文化的领导行为取向。
盎格鲁文化中的领导者重视魅力/价值、参与和人本。这一文化下的领导者通过愿景和激励来影响追随者，通过参与来提升决策的有效性和下属的责任感。自我保护意识弱，团队取向和独断程度中等。
（2）欧洲拉丁文化的领导行为取向。
欧洲拉丁文化下的领导者更为重视魅力/价值取向，对团队、参与和自我保护意识也有相当程度的关注。但并不关注人本取向，也不喜欢独断专行。
（3）欧洲日耳曼文化的领导行为取向。
欧洲日耳曼文化下的领导者是典型的愿景型、参与型领导者。同时，具有一定程度的独立性和团队取向。自我保护和人文关怀较弱。
（4）欧洲德意志文化的领导行为取向。
欧洲德意志文化下，领导者的典型行为是喜欢独断，但同时对参与式管理、魅力/价值取向、人本取向、团队取向都有相当的偏好。领导者的自我保护意识淡薄，不看重领导者自己的面子。看起来，欧洲德意志文化领导行为的特征更适合工业化管理的需求。
（5）东欧文化的领导行为取向。
东欧文化下，领导者的典型模式是独立、极力维护与自己职位相关的利益；魅力与价值取向的程度属于中等；团队取向中等；人本取向中等；决策过程中其他人的参与度低。
（6）拉丁美洲文化的领导行为取向。
拉丁美洲文化下，领导者特别重视团队取向、魅力/价值取向和自我保护；对人本取向、下属参与有中等程度的关注；拉丁美洲文化下的领导者给人留下的印象是并不独裁。
（7）中东文化的领导行为取向。
中东国家的领导行为独具特色。领导者很重视自己的地位和面子，所以自我保护意识较强。同时，他们又重视人本取向和独立决策。这一文化认为，魅力/价值取向、团队取向、参与式管理对领导工作的有效性并不具备太大的价值。
（8）撒哈拉以南非洲文化的领导行为取向。
撒哈拉以南非洲文化下，领导者特别重视人本取向，关注下属的需求，具有同情心。同时，这一文化也认为领导者应当具备相当程度的魅力/价值取向、团队取向、参与式管理和自我保护。这一文化认为独断型领导者是效率低下的领导者。
（9）南亚文化的领导行为取向。
南亚文化与亚洲儒家文化很相似，领导者的自我保护意识都比较强，也较为重视人本导向和团队精神，都认为参与式管理的效果不佳。南亚文化和亚洲儒家文化所不同的是，南亚文化认为领导者的魅力取向十分重要。所以，南亚文化下的典型领导行为包括合作、鼓舞下属、关心下属、自我保护、独断。
（10）亚洲儒家文化的领导行为取向。
儒家文化期待其领导应当是团队取向、人本取向的领导。因此，儒家文化下的领导者团队取向明显，同时自我保护意识也较强。魅力/价值导向、人本取向处于中等状态；一定程度上独断专行；不喜欢下属参与决策。
2.2 组织文化与领导
2.2.1 组织文化的本质
麻省理工学院斯隆商学院的埃德加·H·沙因教授是“企业文化”一词的提出者，被尊为企业文化理论之父。沙因认为，团体文化是在解决外部适应、内部整合问题的过程中，基于团队习得的共享的一套基本的假设模式。这一定义告诉我们，文化的形成是一个过程，伴随着组织对外部的适应和对内部的整合协调。所以，领导者不能期待通过几个口号、几个标语就可以形成团队和组织的文化。文化是通过组织的活动逐渐获得大家认可的，是组织成员共同享有的。关于情境行为的基本假设。这些假设包括以下几个方面：
1.关于外部适应和生存的假设
（1）使命：所有组织都必须首先解决自己的生存问题，即组织为什么存在。对这一问题的回答是组织共享的首要假设，我们称为使命。使命是组织存在的理由，是组织的首要任务。使命只有整合了利益相关者的利益需求，才能够成为共享的假设。这里的利益相关者包括股东、上级、员工、社区、顾客等。
（2）目标：基于组织使命所需达成的一致性目标。即使组织成员能够共享使命，但并不一定共享阶段性目标。这仍需将使命这一抽象概念转化为组织产品或服务的具体目标。只有在目标的内容上达成一致，组织的具体问题才能够得到解决。为此，需要将组织的目标看作文化的潜在组成部分。
（3）方式：指完成目标方式的文化假设。包括在组织构建、产品设计、资金筹集、产品销售、服务等方面所达成的共识，以及在此基础上所形成的对任务、劳动分工、报告关系、责任关系、激励系统、控制系统、信息系统等方面的基本规范。
（4）测量：关于结果测量的共享假设。这涉及组织绩效的两个方面，即测量什么和如何测量。测量什么表示了组织看重什么样的能力、行为和结果。对此达成的一致，就成为组织绩效文化的重要组成部分。现实中，许多组织文化的变革常常变革的不是使命，而是重视和测量什么样的绩效。测量方式的不一致，会带来组织内部亚文化之间的冲突，进而削弱组织的核心竞争力。
（5）修正：指关于对绩效负面信息的反应的文化假设。当组织的绩效下降、服务对象抱怨等负面信息产生时，组织如何进行修正和补救。修正假设的一致和共享是组织渡过危机的前提。比如，出现了民众抗议后，是及时应对还是拖延应付，这方面的假设不一致，会直接导致组织危机的发生。实施修正措施后，组织仍需要收集相关信息，判断修正的结果是否符合预期，是否需要采取进一步的修正。这一过程也称为组织循环学习的过程。
2.关于组织内部整合的假设
组织的外部竞争力与管理密切相关。在解决外部适应问题的过程中，内部整合的规则与假设也就逐渐形成。这些假设包括以下几点：
（1）共同的语言和概念：作为一个团体，个体必须联合起来构建一个语言交流体系，以解释正在发生的事情。共同的语言和概念是其他一致性的基础。这一共同的理解开始于行动、姿势和说话方式的范畴。随着团队和组织的发展，共同的语言就被赋予了特定的含义，最终演变成为文化的深层次内容。比如，在不同的组织中，“政治觉悟”的内涵存在不同解读，这就是文化的深层次差异。
（2）团体的边界：指大家所共享的关于团体身份的标准，也就是区分谁是团体内的、谁是团体外的假设标准。团体内部人员得到更多的信任，获得更多的报酬和身份上的归属感。外部人员不仅得到的利益和报酬相对较少，更重要的是没有特定的身份，被看做“外人”。当然，随着组织的发展，会出现临时工作人员和跨界人员，身份的界定会变得复杂。但是，团体内外的界定标准一直是分析组织文化的重要途径。
（3）权力和职位分配：每个团体、组织和职业都会对内部权力、职位的分配建立一致的规范。这些规范在发挥作用的过程中逐渐沉淀为组织的共享文化假设。这类假设既能促进组织目标、任务的达成，又能降低组织成员对自我发展的焦虑，是组织文化DNA的重要因子。
（4）亲密关系规范：团体或组织成员之间的亲密关系同样需要共享的假设。这一假设是组织成员之间互动的基本准则之一。比如，组织成员是工业化社会的工作关系，还是类似于家庭成员的亲情关系；组织成员之间可否发展恋人关系；是否重视非正式沟通来增强彼此感情；等等。
（5）奖励与惩罚：关于奖励与惩罚的假设是组织的约束系统，即遵守组织规则或违反组织规则所应承担的后果。这些假设直接表明了组织提倡什么行为、反对什么行为，是组织文化的外在显现，也常常是变革组织文化的方式。比如，是否鼓励直抒己见，是否容忍小的失败，这些假设就是组织文化的重要反映。
（6）思想与信仰：组织和团体可能会遇到一些不可掌控、难以解释的问题。这就需要思想和信仰层面的价值来给成员以答案和指导。信仰可以为那些看起来不公平或者毫无意义的事情提供一个合理的解释。思想和信仰紧密相连。组织通过故事、寓言和其他形式的口头、书面的叙述，传达其意识形态的基本假设。
3.关于现实和真理的共享假设
自然领域和社会领域之中什么是真实的？什么是事实？真理如何确定？这些深层次的问题决定着人们对事物和情境的基本判断。组织需要在这些深层次的问题上构建共同的假设，以期实现对现实判断的基础标准的一致。这些共享假设包括：
（1）社会现实：指被团体成员视为一致的事项，包括人生的意义、思想体系、宗教意识、团体界限等。这些假设不同，人们对事物的判断会存在显著的差异。信仰和意识形态之间的冲突依然是当今国际冲突的主要根源之一。组织中的微观现实还包括决策标准和过程的一致性，如“有经验的人决定”还是“多数人决定”。
（2）高语境和低语境：指在沟通过程中，语言环境所发挥作用的高低。低语境文化更看重所使用的语言本身所表达的含义。而高语境文化中，讲话的环境不同对同样的词汇的解读存在显著的差异。通常，东方文化的组织多为高语境文化，而在西方的组织中，语境的作用相对较低。
（3）道德与实用：组织获取真理的方法存在差异。英格兰德的道德主义—实用主义量表是对这一差异的典型研究。他发现，实用主义倾向的管理者试图从他们的经验中验证真理，而道德主义倾向的管理者在普遍哲学、道德系统或传统中验证真理。美国倾向于实用主义，而欧洲倾向于道德主义。
（4）信息：对于任务相关的信息达成一致的假设，是组织做出现实决策的前提。组织中的不同部门可能存在不同的亚文化，其对同一任务、事件的信息解读可能存在差异。对信息的解读不同，就不可能制订一致的决策应对方案。比如，研发部门、销售部门、生产部门对同一产品和服务的信息假如不一致，那么，一致的行动方案就无法制订。因此，关于任务信息假设的一致同样是对现实理解达成一致的组成内容。
4.关于时间和空间本质的假设
（1）时间：时间是文化分析中最为重要的范畴。首先涉及的是团体和组织中人们如何看待时间。时间的界定对社会秩序来说至关重要。步调、节奏、顺序、持续时间都受到时间的象征性解释的支配。时间概念不同，认识就存在差异和冲突。关于时间假设的内容主要包括：时间取向上的过去、现在、近期未来和遥远将来的不同；序列思维（一次仅做一件事情）和同步活动取向的不同；计划性和自然发展性的不同；时间跨度、时间对称性的差异；等等。
（2）空间：空间与时间一样也是文化假设的重要组成部分。空间的假设包括人们对亲密空间距离、社交空间距离、公众空间距离的共同认知。在组织中，空间具有象征意义，成员个人所拥有的空间越大，其组织地位就越高。在等级清晰的文化中，座位的空间位置也是地位的代表。这一点在我国就十分明显。政府机关开会中的座次往往有着严格的等级秩序。
5.关于人性和人际关系的假设
（1）人性的本质：组织中关于人性本质的假设体现在组织对员工的态度上。从管理学的演变来看，组织对于人性的假设分为四个演变阶段：1）假设人是理性—经济人；2）假设人是具有基本社会需求的社会动物；3）假设人是愿意接受挑战、解决问题、自我实现的；4）假设人是复杂和多变的。
（2）人的活动方式：文化不同，人们适应环境的活动方式存在差异。行为取向认为人能够掌控其所处的环境和命运。美国人极为推崇行为取向，认为“没有不可能的事，只是要多花些时间而已”。存在取向与行为取向正好相反，认为自然的力量是不可战胜的。个体不能影响自然，所以必须接受和享用个体所拥有的。组织应考虑如何去适应外部环境，而不是试图去创造和主导市场与环境。东亚文化中，存在取向更为盛行。求变取向认为，通过自身的努力可以达到与环境的协调一致；通过控制可控制的事情，个体能够达到自我发展。对组织来讲，关于活动方式的假设是深层次的，它涉及组织对环境的适应能力，关乎组织的生存。
（3）人际关系的本质：人际关系本质的假设是处理组织内部关系的基本依据，它需要解决的问题包括：个体的身份与角色是什么；成员的权利或影响力需求能否得到满足；团体目标和个体目标之间的关系；个体受到尊重、认可的程度；成员间关系的亲密度应当如何。政府机关中的人际关系等级更为明确，人与人之间的防御心理更强；研究机构中成员之间的关系相对更为平等、平和。
2.2.2 组织文化的类型
组织文化的研究成果主要集中于企业型组织。我们这里也主要介绍关于企业型组织文化类型的研究成果。政府机关的文化类型可在此基础上做类比分析。
1.企业性格
按照企业性格的差异来区分组织文化的不同是当前流行的方式之一。企业性格的概念最早由威尔金斯（Wilkins）提出。他认为，企业性格是企业文化的一部分，包括“共同愿景”、“动机信念”和“独特技能”。企业性格指一个组织群体为实现目标，在生存和发展过程中逐渐形成的，具有自身特色的传统、作风、习惯、价值观的共同心理。企业性格构成了鲜明的企业形象，对企业管理心理活动和组织行为产生重要影响和制约。
企业性格是企业成员共性的体现。作为共性的企业性格来自企业成员的共同目标和行为规则，以企业成员的共同价值观为主线。个性强的企业也是竞争力强的企业。比如，路透社、道琼斯公司和彭博通讯社三家公司都是全球顶级的金融信息提供商，但是三家企业的性格却存在明显的差异。在新闻方面，路透社尽量抓独特的新闻；而彭博通讯社更注重新闻的核实，其特色是“对流言进行核实”，对新闻记者的限制较多；道琼斯公司的优势在于新闻报道更有深度，每天提供几百条短小而有深度的报道，这是道琼斯公司的独门武器。对待员工方面，路透社追求工作的人性化、幽默化，不要求工作狂式的工作风格。在赢利模式方面，路透社提供三大系列产品：资讯内容产品，金融风险管理和金融交易解决方案，金融交易处理服务技术和网络接驳产品；彭博通讯社则靠实时传送的互动服务，包括市场信息、公司资料、CEO个人信息、证券交易委员会文件等；道琼斯公司将业务分为消费者媒体集团、企业媒体集团和社区媒体集团三大集团，分别向客户提供专业化的服务。
2.戈菲和琼斯的文化分类
戈菲和琼斯（Goffee&Jones）认为企业性格和企业文化是同等的。他们以团体动力学为基础，依据“团结性”（solidarity）和“社交性”（sociability）两个维度将组织文化分为四种类型：共同体型（communal）、网络型（network）、图利型（mercenary）和碎片型（fragmented）。
共同体型文化：团结性和社交性两个维度得分都高，组织成员志同道合，凝聚力强，利益共享。
网络型文化：社交性维度得分高，团结性维度得分低。此类组织能够满足人们社会交往的需要，但组织给大家带来的共同利益较少，凝聚力弱。
图利型文化：社交性维度得分低，团结性维度得分高。此类组织能够满足人们的利益需求，但社交性需求不能得到满足，文化氛围并不友好，为了利益大家聚在一起。
碎片型文化：社交性维度和团结性维度的得分都较低。此类组织既不能满足利益需求，也不能满足社交需求，人心涣散，难以维系。
3.冯斯·琼潘纳斯的组织文化分类
冯斯·琼潘纳斯通过对不同文化下的1.5万名员工的调查，建立了组织文化模型。然后，其又通过对6万多人的调查来验证其所建立的模型，最后推出了其独具特色的文化模型。此文化模型基于两个维度：平等—等级维度和人—任务导向维度。按照这两个维度，冯斯·琼潘纳斯将组织文化分为四种类型：导弹型、孵化器型、埃菲尔铁塔型和家庭型。
导弹型：这一文化的典型特征是关注任务，绩效导向，内部平等。在这类文化下，领导者关注员工个人的倾向较弱，比较注重任务的完成。领导者是团体的一员，没有特殊的等级地位，每一位成员凭借自己的专业能力来奠定自己的组织地位，平等协商，以能服人。
孵化器型：此文化的典型特征是关注人，相互平等。在这一文化中，员工需求受到关注，不注重等级，更看重专业能力。帮助员工成长是领导者的职责之一。这类文化下，员工对企业的忠诚度更高，更具创新的文化氛围。有不少新兴的高新企业倾向于去塑造这类更为人性化的企业文化。
埃菲尔铁塔型：此文化注重等级，关注任务。在这一文化下，森严的等级像埃菲尔铁塔，注重制度规范，严格管制，绩效导向。工业化社会下的企业大多倡导埃菲尔铁塔型的文化。
家庭型：这一文化的典型特征是关注人，但同时关注等级。这类文化就像传统家庭一样。领导就是家长，对家庭成员负责、关心，但作为家长的领导者的权力等级也是十分清晰的。东亚文化圈中的一些企业就提倡家庭型文化，家族企业更是以此类文化居多。
4.卡梅隆和奎因的组织文化分类
卡梅隆和奎因（Cameron&Quinn）通过对组织绩效因素的分析，得出了组织文化分类的基本维度。价值维度一是以弹性、自由裁量权、活力为一端，以稳定、秩序和控制为另一端的测量尺度。这代表着有些组织强调适应、变革的有机过程，而另一些组织则重视稳定、可预期的机械过程。价值维度二是以内部导向、整合、一致性为一端，以外部导向、差异化和竞争为另一端的测量尺度。有些组织通过关注自我内部管理来实现在外部市场上的成功，而另一些组织通过关注市场和竞争来获取市场上的成功。依据这两条价值尺度，卡梅隆和奎因将组织文化同样分为四个类型：控制型或等级型（control/hierarchy）、竞争型或市场型（compete/market）、合作型或家族型（collaborate/clan）、创新型或灵活型（create/adhocracy）。
创新型或灵活型文化：具有活力、企业家精神、创新的工作场所；领导者和雇员都具备变革与敢于冒险的特质；不断尝试、差异思维贯彻于整个组织；致力于引领创新；长期关注新资源的获取和增长；成功意味着独特的、新的产品和服务的达成；领导勤勉很重要；鼓励个体的创意和自由发挥。
合作型或家族型文化：开放友好的工作场所，成员共享许多东西，就像一个大家庭；领导者就是体谅人的导师，甚至看起来像父母；群体忠诚度和传统意识很强；长期重视人力资源开发的价值；最看重群体的凝聚力；关心人；团队、参与和认同是组织的优先事项。
竞争型或市场型文化：结果驱动型组织，聚焦工作竞争；成员具有竞争性，目标导向；领导者要求高，精力充沛、高效；重视组织的一致性；口碑和成功是共同的关注；长期聚焦于竞争行为和目标的达成；成功意味着市场份额和洞察力；重视价格的竞争性和市场领导地位。
控制型或等级型文化：高度结构化和正式的工作场所；规则和程序严格；领导者是良好的协调者和组织者，关注效率；维持组织的顺利运转最为重要；通过正式的政策将组织整合在一起；稳定、绩效和高效的运作是长期的目标；成功意味着可靠的供给、顺畅的计划和低成本；管理需要安全和可预测。
不同的组织其文化特征不同，有些组织的文化类型是典型、清晰的，有些组织的文化是两种文化的混合，是一种亚文化状态。在大型组织内部可能存在不同类型的文化。对组织文化进行类型划分的最大价值在于依据组织的目标来塑造组织的文化。
2.2.3 组织文化的根植与变革
许多人认为，组织文化的形成是神秘的。实际上，组织文化的形成是一个渐进的过程。在组织创立初期，组织的文化有三个来源：组织创立者的信念、价值观和假设；组织成长过程中团队成员的学习经历；新成员、新领导所带来的新信念、新价值观和新的假设。那么，在文化形成过程中，领导者如何去强化、如何去让大家共享这些信念和假设呢？这就是组织文化的根植过程与变革机制。
1.领导者根植文化的机制
领导者有许多途径可以根植其信念、价值观和假设。埃德加·H·沙因将这些机制归纳为主要机制和次要机制。主要机制包括：（1）领导者定期关注、评价和控制什么；（2）领导者如何应对危机；（3）领导者如何分配资源；（4）领导者的角色示范、辅导；（5）领导者奖励什么；（6）领导者吸引什么样的人、重用什么样的人、解雇什么样的人。这些机制发挥作用的机理在于，领导者关注什么，下属就会重视什么，进而引起行为和文化的变化。
领导者对文化进行强化和塑形的次要机制包括：（1）调整组织架构。新的领导上台，通常都会对组织架构进行调整，使组织的架构更加契合自己的理念与目标；组织架构的变化反映的是组织关注点的变化。（2）修订组织制度和程序。制度和程序是组织的行为规范，其变化必然带来行为约束的变化。比如，简化办事程序就会带来文化的变化。（3）举行组织仪式和典礼。组织仪式是组织的重要活动，其主题内容倡导的就是文化的内容。（4）重整办公场所空间与外观。办公场所颜色的变化反映的是指导理念的变化，如红色在中国代表的是传统，而蓝色代表的是创新，灰色代表的是现代。空间的开放与封闭也是文化倾向的体现。（5）传播重要事件和重要人物故事。故事的传播是文化扩散的重要途径。故事中所反映的理念、精神、态度是文化中所提倡的内容。（6）变革组织哲学、章程与声明。这方面的变革往往标志着对组织文化的大调整。
2.领导者变革文化的机制
随着外部环境的变化，组织发展过程中不可避免地会遇到各种各样的困难。这些困难可能是局部的，也可能是整体的。作为组织的领导者，需要通过组织文化的变革来增强组织战胜困难的能力，适应外部环境的变化。前文谈到的文化根植机制，在推动组织文化变革的过程中，领导者可以依据具体的情境来有选择地采用。除此之外，领导者可选用的变革机制还有以下几种：
（1）从特定亚文化中选拔中上层领导者。随着组织规模的扩张，组织中自然会产生多样的亚文化，这对组织来讲是有益的。可以找出符合组织发展方向的亚文化，从中选拔中上层领导者，那么，这一亚文化很快会在整个组织中扩展和增长。
（2）通过新技术的引进来引导文化变革。新技术对文化的影响是微妙的、无意识的。每一次技术革命都会带来人们行为方式的变化，进而带来文化假设的变迁。组织中引入新的技术同样会带来成员行为的变化，进而对文化假设形成影响，尤其是管理技术。比如全面质量管理方法的引入、学习组织管理模式的引入，都会带来原有文化假设的变化。信息技术的引入会带来人们沟通方式的变化，带来做事程序和方法的更新，这都会对组织的文化产生影响。
（3）通过外部引入领导者来推进文化变革。组织管理层的变化必然带来原有共享文化假设的变更。依照戴尔（Dyer）的观点，这一变更过程通常遵循的模式为：第一步，由于市场失败、绩效滑坡，组织产生危机感，因而需要新的领导者；第二步，旧文化的信念和象征开始崩溃；第三步，为了走出困境，从外部引入具有不同文化假设的领导者；第四步，旧文化的拥趸者与新的领导者产生冲突；第五，困境缓和，新领导者赢得信任，在冲突中胜出，新的文化假设得以根植，并通过一些机制得以加强。
（4）利用丑闻、神话终结来进行文化变革。丑闻和灾难性事件迫使领导者重新审视原有的政策、规范和假设。这就为新的行为、价值观的形成创造了条件，而这些行为和价值观可能逐渐演化为新的文化元素。比如，2013年元旦，北京出现了近一个月的雾霾天气，这一气象灾难就促使了原来GDP高速发展神话的终结，迫使管理层思考经济发展的真正目的，思考将环境保护置于优先的价值标准。这就会促进政府行为和文化的变化。
（5）通过重组兼并进行组织文化变革。组织大规模的重组兼并必然会产生文化冲突，因为两个组织的文化很难做到基本相似。领导者可以利用这一文化冲突，舍弃负面的文化元素，吸纳保留积极的文化元素，促使原有的文化朝着积极的方向变革。
（6）通过组织转型实现文化变革。组织发生重要转型时，组织文化必然随之发生变化，以迎合组织转型的需要。当然，这时文化变革并不是组织转型的目的。中国的改革开放就是社会和组织的重大转型，这直接带来了对之前行政文化的否定和舍弃，新的文化元素逐渐形成。可以说，组织转型的过程必然伴随组织文化的变革。
2.3 中国领导者与文化挑战
文化虽然表面看起来有点软，但其对人的价值观、行为模式却有着决定性的影响。我们当前文化中的一些固有缺失，使我们的领导者面临一些其他文化中的领导者所没有的独特挑战。了解这些挑战及其形成机理，是领导者对管理情势良好把握的基础。
2.3.1 下属行为调适困难
每一位领导者都想依照组织的目标或领导者自身的意愿来调适下属的行为。对下属行为进行调整的途径无非两条，一是通过改变下属的价值观来调适下属的行为；二是通过制度的约束来调适下属的行为。人的价值观决定了人的行为选择，所以，对下属价值观的改变是领导者的最佳选择，但是这又不那么容易。人的价值观受文化的影响颇大。在当前普遍缺乏人生终极目标的文化中，许多人判断生活、工作的价值标准往往是获得短期的物质利益的多寡，谈不上什么崇高的价值和理想。我们长期的政治教化，旨在培养和塑造人的高尚理想和价值标准，但却成了一些人公开场合的冠冕堂皇的说辞。河北省国税局局长李真案中李真谈到过这样一个例子：
我曾去一个贫困县调研。这个县的县委书记在全县干部大会上号召大家要以焦裕禄、孔繁森为榜样，真抓实干，动情处几乎掉着泪说：“为了我县早日脱贫，我愿累……累死在这里。”当时，我听了，很受感动。感动的不只是我，还有台下的干部们。可没想到，他晚上到宾馆来看我，说：“我得想法调走。这个县太穷了，工作没法开展……老兄啊，这个忙你得帮啊！”他笑着，随手就给我送上了一个金虎……我看着他，心里有种说不出的滋味，自己好像有种被愚弄的感觉……之后，他虽然没再说什么，但我感觉他脸上笑出来的皱纹里藏的都是谎话……
所以说，在这种文化情势下，领导者期求通过改变下属的价值观来调适下属的行为是很困难的，只能通过满足下属物质、地位等短期需求来调适下属的行为，而这往往与领导者所掌握的资源的有限性形成矛盾和冲突。
通过各种制度来对下属的行为进行调适是管理中的常用做法。制度能否得到良好的执行，取决于几个因素。
1.制度本身的合理、健全、配套程度
同西方发达国家相比，我们的各种制度不健全是显而易见的，我们交通管理部门制定的道路限速规定就是典型的例子，从15公里/每小时至120公里/每小时，不同的道路状况有不同的限速规定，搞得驾驶者晕头转向，可以说只要是开车的，要说从来都没有违反过限速规定，太难了，有时候违反了自己都不知道。这种制度就是方便执法者将手中权力最大化，搞晕相对人的“恶法”。对我们的制度来讲，制度的不配套是同样突出的问题。我在做咨询时就发现，许多组织的不同制度存在冲突，制度背后的理念有时相互矛盾，搞得员工无所适从。不同部门、不同层级制度之间的冲突在现实中更是屡见不鲜。这就增加了依靠制度调适员工行为的难度。
2.遵制文化的浓厚程度
在我们的文化中，人治一直占据着特殊的位置，虽然我们一直在努力向法治迈进。我们许多制度的制定是从领导者的角度出发的，不是从下属或民众的角度出发的，这实质上是为了给领导者一个更好的“人治”舞台和空间，所以，我们的制度往往具有更多的自由裁量权。在人治文化下，领导者本身都不愿意严格按制度办事，讨厌过多、过细的制度束缚自己的手脚。对于不健全的制度，下属更是抱怨颇深。人们往往以规避制度为荣。生活当中的“投机”行为，往往既能获得特殊利益，又能获得周围人的羡慕。能够规避制度是许多人处理事务的捷径和追求，以至于许多按制度可以正常处理的事情，人们也心存怀疑，认为加上点非制度的“润滑剂”会更踏实。下属和领导者搞好关系，常常是为了获得规避制度的好处。所以，我们可以毫不隐讳地说，我们不缺服从个人权威的文化，但我们缺乏遵守制度的文化。而人们对投机行为的态度正是马克斯·韦伯（Max Weber）所讲的“各个地方的人们在适应一种有秩序的资产阶级—资本主义的经济状况时，他们所遇到的最顽固的心理障碍之一恰恰正是这种态度”。
3.监督和监控的有效程度
要想制度有一个良好的执行效果，强有力的监督是不可或缺的，而在我国的体制设计中，最薄弱的就是监督体系。没有完善的监督，就不可能区分出制度遵从的好与坏，与之相应的激励措施也就失去了应有的作用，没有了客观衡量的标准。因此，在现阶段，靠制度来调适下属的行为，面临着诸多让领导者头疼的问题。
更为不可忽视的是，制度即使有效，它也有其相应的功能界限。制度只能在领导者或同事、下级能够监控到的范围内发生作用。而一个人独处的时候，制度如何起作用？所以，我们古代的理学家才提出“慎独”的理念。但在西方信仰上帝的文化中，或其他有神论的文化中，这一问题得到了解决。在领导者或他人不能监督到的地方、在制度不起作用的领域，有上帝和神灵在冥冥之中监督着、守护着，这对领导者来讲，要想调适下属的行为是不是更为容易呢？
因此，当今的领导者面临的情势是，对人的有形控制不到位，无形控制缺失。
2.3.2 下属敬业精神匮乏
在领导过程中，让许多领导者头疼的问题之一就是，下属缺乏敬业精神。敬业意味着人要有责任心，对得起自己所从事的工作，也就是西方所讲的“It's my job”理念，即职业精神。“一个人对天职（calling）负有责任——乃是资产阶级文化伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务，每一个人都应感到，而且确实也感到了这种义务。”职业化的敬业精神是工业化社会中的基本精神。在高度分工的体系中，只有每个岗位的工作者负责地做好自己分内的工作，才会有整体的良好运营。而我国没有经历工业化社会的洗礼，我们的员工普遍缺乏的就是职业化的敬业精神，这是许多安全事故发生的根本原因之所在。
我们的传统文化中不乏“民生在勤，勤则不匮”（《左传·宣公十二年》）的理念，但严酷的现实告诉人们，只有勤是远远不够的，会“钻”会“营”的人才能有更好、更快地发展。我们也有“大道之行，天下为公”的理念，但这种过高的理想标准又与大多数人的具体工作相去甚远。现实中，我们许多领导者经常给下属强调要“爱岗敬业”，但“磨洋工”的人多，敬业的人少。这虽然有制度的原因，但同我们的文化也是分不开的，也就是说，我们的文化中缺乏“敬业”的内容。下属不敬业对于同样不敬业的领导者来讲并没有什么，但对于敬业的领导者来讲，这的确是一个棘手的问题，但更为重要的是，它会是马克斯·韦伯所讲的“这些国家的劳动者缺乏自觉性，这一点以前是，现在某种程度上仍然是这些国家资本主义发展的主要障碍之一”。
2.3.3 下属合作意识淡薄
“团队”、“合作”、“共赢”已经是现代各类组织所共同追求的文化内容。团队合作文化受到全世界的关注，缘起于20世纪六七十年代日本的快速发展。第二次世界大战的战败国日本，在有限的国家资源的基础上，能够在短短的20年中重新崛起，成为世界经济强国，引起了整个西方管理界的关注。以管理大师德鲁克（Peter F.Drucker）为代表的一些管理学学者纷纷前往日本，去探究日本经济快速崛起的奥秘。学者们研究发现，日本有着不同于西方的管理理念，尤其是团队文化。团队管理很快成为西方管理实践和管理理论界共同关注的重要内容。中国在20世纪90年代学习西方管理的热潮中，团队管理也引起了各类组织和各级领导者的重视。
日本的团队文化应该说是深受中国传统儒家、道家文化的影响。儒家的“礼、义、信、忠”以及中庸之道等是现代团队文化的衍生基础。“和”、“仁”、“和合”等是处理团队成员之间关系的理念渊源。老子的“三十辐共一毂，当其无，有车之用也”是团队管理的重要指导。中国的传统文化在日本形成了强有力的团队文化，而在发源地的中国不但没有形成良好的团队理念，反而形成了“每个中国人都是一条龙，三个中国人加起来是条虫”、“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象，这是为什么呢？这是与我们国家的发展历史分不开的。中国清朝末年的封闭、腐败、落后、挨打的现实，使中国许多知识分子对中国传统文化、对国家治理的指导意义产生了怀疑，纷纷问道于西方的思想与理论。所以，整个20世纪，中国是学习西方、否定传统的世纪。而西方是以个人平等、竞争的个人主义为核心的文化，这与团队文化的基石是不同的，甚至大多数情况是冲突的。再加上20世纪六七十年代中国的十年“文革”，“以阶级斗争为纲”，鼓励群众斗群众，人人自危，互相设防，这给中国传统的“和合”文化蒙上了浓重的阴影。“文革”中的某些理念仍然残存在我们现行的制度设计中，比如，我们鼓励群众举报的制度。而这在西方文化中是不可接受的。我国税务部门的一位领导到澳大利亚访问时，问对方税务官员：澳大利亚是如何奖励举报人的？澳大利亚的税务官员回答说他们不鼓励这种缺德的举报行为，搞得我们的税务官员甚为尴尬。
我们的一些领导者一方面在致力团队文化的塑造，同时又制定了许多同团队合作理念相冲突的制度，在这种冲突之中，团队精神的追求只能是缘木求鱼。
2.3.4 应对挑战的策略
在过去的20多年中，我们一直在致力于经济形态的转型，伴随着经济形态的转型，文化的转型是不可避免，也是无法回避的。从20世纪50年代以来，我国文化的变迁一直是由政府主导、自上而下进行的。经济形态变革之后，过去的主流文化已不能适应新的经济形态，但政府又没有找到一种文化类型，它既能不与过去的文化模式产生关键的冲突，又能适应当今的社会、经济形势。所以，我们一直在尽力拖延文化的转型，或者说在尽力实现文化转型的软着陆。但结果却加剧了文化冲突，造成了现实文化的混乱，“法轮功”的出现就是有力的佐证。面对这种情势，我们的领导者们应该选择什么样的行为取向呢？
1.开放理念，包容多元
在某种程度上，由于缺乏主流的文化价值形态，目前，我们的社会文化出现了明显的多元化特色。有的人坚信唯物主义无神论文化；有的人信奉中国的佛教文化；有的人信奉西方的天主教文化，并且人数越来越多；有的人是什么都信，只要是神，这体现了中国农民的传统信仰特色；当然还有信奉自己少数民族特有文化的群体。虽然这种多元化状态原来就存在，但没有现在分化得这么明显、突出。这种多元的文化价值形态，首先就要求各类组织的领导者要有开放的理念，能够包容下属多元的文化价值取向，不要去试图改变下属的文化信仰。就像一些企业的领导者，由于自己信奉天主教，就努力去说服下属也信奉天主教，而下属内心又颇为抵触，造成领导者与下属之间的沟通障碍。其次，领导者要尊重下属的不同文化信仰，不能有任何的歧视。对下属文化信仰的歧视，会降低领导者在下属心目中的形象，削弱领导者的凝聚力。
实际上，一个人信奉有神论的文化，说明其内心有所“畏”，是有利于领导者对其行为进行调适的。
2.拿来主义，不忘本土
我们的管理比较落后，我们没必要妄自尊大，我们需要学习国外先进的管理方法和制度。但是，我们在学习和模仿国外先进管理制度时，必须搞清楚国外管理制度背后的文化理念，否则，我们文化与西方文化之间的冲突，会造成国外管理制度的水土不服，无法达到这些制度在国外同样的效用。西方的文化以突出个人权利，追求平等、自由、竞争为核心。笔者在与美国著名公共管理学家罗森布鲁姆（David H.Rosenbloom）交流时，曾经询问他：“作为著名教授，您觉得您在美国社会中的地位如何？”他的回答是：“总统又怎样呢？”这就是美国人的平等理念。再有，我们在媒体上曾经看到，2005年3月，英国前首相布莱尔在伦敦东南一座教堂里做演讲时，被反对者砸了两个西红柿，搞得准备演讲的布莱尔全身都是西红柿汁；2005年4月，布莱尔在英国北部城市曼彻斯特参加完一个工党集会后乘车离开时，两名来自名为“为父亲争取公道”的维护父权组织的成员向他的座驾投掷了三枚鸡蛋；英国前副首相普雷斯科特也曾被臭鸡蛋袭击；美国前总统克林顿在波兰做欧洲巡回演说时遭到鸡蛋的袭击，至少有一枚鸡蛋击中克林顿的肩膀，但克林顿毫不光火。出手袭击他们的民众并没有受到多么严厉的惩罚，甚至有的仅仅罚款了事。
东方的文化是以集体主义和等级观念为核心的。这种东西方文化的差异，我们可以从日本和美国团队管理的不同之处略见一斑。美国的团队40%以上拥有自主管理职能，受企业的控制较弱，团队成员之间十分平等。而日本的团队受企业的控制和支持度较高，团队成员对整个企业的利益极为关注，注重企业内部的整体协作，体现出较强的集体主义精神。日本管理制度背后的文化基础就是集体主义。日本的员工对自己的组织有极强的归属感，极低的员工离职率就是有力的证明。过去，中国人同样有极强的集体主义意识，员工对组织的归属感也很强，员工以单位为家。但随着市场经济的发展，西方文化的引进，员工对组织的归属感越来越弱了，较高的离职率就是一种体现。中国的当前文化，应该说是兼有西方文化和东方文化的特点。这也就是说，领导者简单地将西方的管理制度照搬到中国是行不通的。同样，领导者将日本的管理制度照搬到中国也是行不通的。如何办？领导者的唯一选择就是，尽力寻求国外管理制度与中国文化的平衡。
实际上，日本和新加坡都成功地实现了东方儒家文化和西方管理制度的平衡，它们的经济快速发展与这种平衡是分不开的。但这种平衡对于我们来讲，难度更大，因为我们不但要做到西方市场经济文化与中国传统文化的平衡，还要做到市场经济文化与中国特色的马克思主义文化的平衡。这三者之间的平衡可能是当今中国社会治理过程中所面临的最大的挑战。
3.绩效中心，重塑文化
前面两个标题谈的都是大的文化背景，为什么此处却谈组织的绩效文化呢？其实，这是领导者的现实选择。因为，对于社会大的文化，大多数组织的领导者很难对其有所作用，领导者也很难通过自身的影响力来消除社会文化对下属的作用。建立以绩效为中心的组织文化，对领导者来讲，既是可行的，同时也是有效的。
首先，建立以绩效为中心的组织文化，符合组织的目标。不但经营性组织需要绩效，公共部门同样需要绩效，良好的组织绩效是各类组织的共同追求。其次，建立以绩效为中心的组织文化，容易被员工接受。不管员工信仰什么，不管其崇尚西方文化还是崇尚东方文化，做好自己的工作，提高工作绩效，都是职业内容的必然要求。要求下属提高绩效，这是领导者职责范围内的事，员工也会觉得是理所当然的事。最后，建立以绩效为中心的组织文化，符合领导评价机制的发展趋势。近年来，我国领导评价机制的重要变化就是，领导者的工作绩效越来越受到重视。假如说过去只要和上级领导有一个良好的关系，就能得到提升的话，现在这种状况逐渐在变化。也就是说，只有良好的关系已经不够了，还需要良好的能力和业绩。
所以，领导者在自己的单位必须推进绩效管理。没有以绩效为中心的组织文化，缺乏客观、公平、合理的绩效标准是许多组织流于平庸的主要原因。
本章小结
不同文化下，人们行为取向有差异；不同文化下，下属对领导者的行为期待有所不同。本章通过对文化与领导的介绍，帮助学生理解不同文化下领导行为取向的差异，了解全球化背景下领导者的跨文化领导力。其内容主要包括：文化的概念与维度；文化的类型与圈层；全球共通的领导行为；不同文化下的典型领导行为取向；我国领导者所面临的文化困境；当前文化对中国领导者的挑战及应对策略。
（1）从管理的角度来看，文化可以被界定为一个群体或组织所共同拥有的信仰、价值、规则、符号、传统等。
（2）在对文化维度的研究中，影响较大的是冯斯·琼潘纳斯的文化七维度说，吉尔特·霍夫斯泰德的五种文化维度，以及全球化领导行为比较维度。
（3）依据不同的标准，文化可以分为不同的类型。
（4）文化圈层中的“圈层”指的是由外到里、由大到小的层次。第一个文化圈层是世界层面所共同拥有的文化，第二个圈层是区域文化圈层，第三个圈层是国家文化，第四个圈层是群体文化，第五个圈层是组织文化。
（5）全球共通的领导行为有六种：基于魅力/价值的领导行为；团队取向的领导行为；参与式领导行为；人本导向的领导行为；独断领导行为；自我保护领导行为。依据这六种领导行为，不同文化下其领导者的行为偏好存在明显的差异。
（6）戈菲和琼斯、冯斯·琼潘纳斯、卡梅隆和奎因依照不同的价值维度，对组织文化的类型进行了区分。
（7）当前文化中的一些固有缺失，使我们的领导者面临一些其他文化中的领导者所没有的独特挑战：下属行为调适困难；下属敬业精神匮乏；下属合作意识淡薄。
（8）制度能否得到良好的执行，取决于几个因素：制度本身的合理、健全、配套程度；遵制文化的浓厚程度；监督和监控的有效程度。
（9）面对文化挑战，领导者应采取的策略包括：开放理念、包容多元；拿来主义、不忘本土；绩效中心、重塑文化。
关键术语
文化 亚文化 文化的圈层 企业性
复习思考题
1.文化的核心维度有哪些？
2.文化不同，领导者的行为取向存在哪些差异？
3.组织文化有哪些不同的类型？
4.领导者如何根植文化？
5.文化变革的机制有哪些？
6.当前文化对中国领导者的挑战有哪些？如何应对这些挑战？
