7.1 战略管理与战略领导
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
——彼得·德鲁克战略是一种行为模式
2011年4月，D市委任命张同志为市委常委、宣传部部长，分管宣传思想、文化广电新闻出版及党史研究工作。在前后两年多的市委常委、宣传部部长任期内，他的领导方式、领导方法，可以作为一个成功的领导案例来参考。
（1）在调研的基础上，创造性地提出了宣传思想工作的大思路，统领全系统工作，以工作目标促进各部门之间的相互合作。
在深入调研的基础上，从市经济社会发展和宣传思想工作的实际出发，提出了“组织实施五大工程，创新D市人的发展能力”的总体思路。“五大工程”，即学习型城市创建工程、现代市民塑造工程、城市亲和力工程、城市文化品牌打造工程和城市现代传媒建设工程，这“五大工程”涵盖了D市宣传思想文化的主体工作，也是未来五年D市宣传文化工作的主要抓手和工作目标。
通过提出未来五年的工作目标，将各部门（如宣传部、文化广电新闻出版局、D市日报社、D市广播电视台、文联、社科联、党史研究室等，统称宣传文化系统，也称系统各部门）的工作统筹起来，给各部门明确自己的任务、目标，来促进它们主动提出工作计划，跟踪目标实现情况，整个宣传思想工作就做到有目标、有抓手、有计划、有总结、有督促、有落实。
（2）加强沟通，营造改革创新和干事创业的氛围。
建立了一套完善的沟通机制，包括部长办公会议（系统最高决策会议，由宣传部部领导参加）、部务会议（研究部及系统的重大问题，除部领导参加外，邀请各科室负责战略管理是高层领导者的首要职责。这一职责完成的好坏是领导者优秀与否的评判标准。在环境瞬息万变的今天，战略管理更是具有前所未有的价值。
7.1.1 战略的概念
战略一词最早起源于军事领域，意指赢得战争胜利的目标。相比较而言，战术或策略意指赢得局部或某一战役的低层目标。战略一词后来被用于管理领域。在一般管理领域，战略就是组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策与任务。
对于战略管理和战略领导来讲，战略指的是有关行动的常规计划，它描述了组织为实现目标和适应外部环境而进行的资源调配及其他活动的过程。制定战略时，领导者通常会关注这些问题：组织目前处于什么位置？组织将向何处去？竞争环境中的变化和趋势是什么？哪些行动能帮我们实现愿景？
7.1.2 战略管理的实质与过程
一般而言，战略管理可视为管理者有意识地选择政策、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。
战略管理具有以下特征：未来导向的；着重于较长远的、总体的谋略；是组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程；是直觉与理性分析的结合；是持续性与循环性的过程。
战略管理可以视为一种客观、逻辑、系统的过程和步骤。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）将战略管理划分为九个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。为了简化起见，战略管理的过程通常分为四个步骤：环境分析、战略规划、战略实施和战略评估。
1.环境分析
环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的以及影响组织的外部系统，进而掌握组织内部的优势与劣势，了解外部的机会和威胁。这一分析通常被称为SWOT分析。
2.战略规划
战略规划是在环境分析的基础上研拟战略的过程，也是将战略意图转化为战略决策的过程。一般而言，它包括以下几个方面的主要活动：确认重要的环境变化及趋势；选择重大的关切性议题领域；设定基本的、明确的策略方向；选择恰当的策略；创设执行这些策略方向的行动议程。
3.战略实施
战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。战略实施涉及的问题很多，主要包括以下几个方面的活动：明确实际目标与进展的指标；进行有效的资源配置；建立有效的组织结构；建立和发展有效的沟通与协调机制；克服变革的阻力，促进战略实施。
4.战略评估
战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。战略评估主要涉及以下几个方面的活动：（1）检查战略基础，以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生了变化，发生了何种变化，因何发生变化。（2）衡量战略绩效。将预期目标与实际结果进行比较，研究在实现战略目标过程中已取得的成绩。（3）战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。
7.1.3 战略领导的内涵
组织的成功并不只是机遇的问题，它在很大程度上取决于领导者所做的选择。高层领导者有责任监测组织的内外部环境，追踪竞争趋势，为组织寻找新的机会，识别可能遇到的威胁，并提出令下属深信不疑的未来愿景。这一系列活动构成了战略领导的主要内容。
战略领导是指预测、展望、适应、进行战略思维以及与他人协作共同发动变革，从而为组织创造更美好未来的能力和行为。
愿景、使命、战略及其执行构成了战略领导的核心内容，揭示了它们的不同层次。顶部是一个清晰的、引人注目的愿景，告诉人们组织将要达到什么位置。愿景是对环境的反映，并与组织的使命共同作用于组织核心价值理念、目标和存在原因。战略为愿景转化为行动提供方向，是帮助组织实现目标的特定机制的发展基础。战略就是意图，而执行就是通过组织的基本架构贯彻落实。中的每一层都对上一层的内容提供支持。
7.1.4 战略领导的行为要素
战略领导一方面是指为组织指引方向、提供必要灵感的过程，另一方面是指有效执行战略管理所必需的领导类型。战略管理是面对组织内外部环境变化，选择组织发展道路的决策过程。战略领导因此成为进行战略性思考所应具备的思维模式和复杂的人格特质。
中描述的一些相关的人格特征、行为和实践将帮助我们理解战略领导的行为要素。
1.高级认知行为
战略思维需要高水平的认知能力，比如抽象思维，弄清问题的多重倾向性，将所有信息提炼成一份简单明了的工作计划，等等。有效地处理信息，并且洞察这些信息会给组织和环境造成怎样的影响，这种能力通常被称为“系统思考”。
从系统论的角度出发，与那些制定决策的人相比，初级管理者在做决策的时候需要更少的认知能力。随着管理者的不断晋升，他们会需要越来越多的想象力和解决问题的能力。当他们成为从事战略管理和战略领导的领导者时，抽象思维的能力和创造性解决问题的能力对他们而言将不可或缺，因为战略领导者必须制定一套可供选择的行为准则，从而让组织具备成长的基础。
2.多渠道获取信息
很多领导者都是在跟工作伙伴反复地商量之后，才制定出决定组织未来走向的战略决策，这一过程与愿景的产生非常类似。信息提供了外部环境、内部环境的变化状况，是领导者制定战略的基础。只有在获取多渠道的信息后，领导者才能做出正确的战略选择，带领组织走上一条通往成功的道路。
3.预见并且创造未来
领导者的任务就是为组织设定一个未来的目标，然后引领组织成员向这个目标前进。要预见并创造未来，领导者需要付出艰辛的努力。领导者必须对组织未来五到十年的发展状况做出预测，然后选择一条凸显组织优势的发展道路，并带领大家沿着这条道路前进。而且，领导者必须意识到，要想使组织在将来的竞争中处于优势地位，从现在开始就要有所准备。
4.革命性思维
如果要使用比“再造未来”更有力的词语来描述战略领导的特征，那应该是“革命”。组织要注意革命，并且要与众不同——这一观点已经被广泛接受。一个能够进行革命性思考的领导者总是能够产生新颖的想法，引领发展的潮流。当然，也有一些领导者过于谨慎，总是使用那些被证明行之有效的策略，而且同样也获得了成功，但是他们永远都居于人后，因为人们倾向于记住“第一个吃螃蟹的人”。
5.创造愿景
愿景是战略领导不可或缺的组成部分。为了得到广泛接受，愿景的制定应该是所有组织成员共同努力的结果。精心制定的愿景要足够简单以便于理解，足够可信以使组织成员觉得可以实现，足够吸引人以便激发组织成员全身心投入。
7.1.5 战略领导的作用
战略领导主要涉及六种战略驱动力：文化、结构、战略、环境、科技、领导。文化指的是组织内部成员所共享的一套信仰和假设。结构指的是将人力资源组织起来的所有设计维度。战略着眼于组织如何朝它所期待的方向运营，即组织如何实现其目标。环境包含所有可能影响组织的外部力量。科技指的是投入转化为产出的方法。领导则是指组织内部所有层次上的管理者和监督者。
任何战略努力都需要在战略要素之间保持相互平衡和适应。各个战略要素之间的适应性越高，组织就越有效率。
六项战略要素的协同管理是战略领导的精髓。高层领导者的作用在于平衡这些不同因素间的关系，并为组织设定未来的发展方向。一旦选定组织的发展方向，内部要素（例如，文化、结构和领导）将再一次运转起来，使组织朝着既定的方向前进。
战略领导者主要负责以下工作：设定和改变组织的文化、结构、战略、环境、科技和领导，激励员工执行决策。他们扮演着战略设计者和执行者的双重角色。如果组织还未草拟战略，或正在寻求重大战略变革和战略方向的转变，领导者将凭借着他们对环境的理解，在新的战略的形成之中发挥重要的作用。此外，如果组织已经拥有公认的、成功的战略，领导者则是执行战略的关键因素。
7.2 愿景与使命
7.2.1 愿景的内涵
对组织而言，愿景是充满吸引力的理想未来，可是却不易实现。愿景不仅仅是梦想，它还是可以使每个组织成员坚定信念的宏伟未来，是可以切实达到的、优于现实情况的光明前景。20世纪50年代，索尼公司想要成为一家改变“日本产品品质低”这一全球性观念的著名公司。现在看来，这个目标作为愿景令人难以置信，而在当时这却是一个很有抱负的目标。有时愿景是简练的、强制的、口号性的、易于向组织成员传达和理解的。例如，可口可乐的“成为地球上每个人都触手可及的可乐”以及摩托罗拉的“成为世界上领先的公司”。
愿景以现实为基础，关心的却是完全不同于现状的未来。一项愿景代表了一项挑战。许多成功的组织没有简短的、能轻易交流的口号，但它们的愿景强大而有力，因为领导者为组织的未来绘出了一幅耀眼夺目的图画。强有力的、有启发的愿景能给组织带来更好的成绩。在未来蓝图的激励下，组织成员竭尽全力地帮助组织实现愿景。
在愿景的引导下，组织的每个成员都沿着同一条道路走向未来，而战略领导者走在所有成员的前面，带领整个组织沿着这条道路前进。
7.2.2 愿景的作用
愿景通过多种途径发挥作用。一个有效的愿景能够在今天和明天之间搭起一座桥梁，能够为员工注入活力，能够使员工的工作更有意义，能够为组织中的卓越行为提供评价的标准。
1.愿景连接现在和未来
愿景把组织的现状和期望的目标紧密联系在一起。愿景面向未来，却要始于足下。今天的领导者需要“双焦愿景”——既能满足当前需要，又能着眼于未来。要实现这种“双焦愿景”，领导者必须具有战略性思维，不仅要经常回顾短期运作目标，发现目前的焦点问题，更要洞悉未来情势，迅速抓住新的机会。
2.愿景为员工注入活力，取得他们的承诺
一个强有力的愿景能够给员工提供一个值得为之奋斗的挑战，使他们从日常琐事中解放出来。许多人激情澎湃地参加政治运动或者环境保护活动，却在工作的时候无精打采。原因就在于，他们在这些活动中能够找到自己为之奋斗的信念，在工作中却找不到。员工热切地希望他们不是为了工作而工作，而是为了那些真正值得的、能够为他人带来更美好生活的信念而工作。亨利·福特为福特公司创立的最初愿景是：
我将为大众制造一种汽车……这种汽车的价格要足够低，让那些没有很高收入的人也有能力拥有一辆，使他们能够和家人一起在上帝创造的开阔天地中分享数小时的快乐……当我过世时，每个人都有能力买一辆车，而且每个人都有一辆车。马匹将从高速公路上消失，汽车将取而代之，我们将给许多人提供有不错薪水的就业机会。
员工们被福特的愿景所激励，因为他们看到了能使自己和他人生活得更美好的机会。
3.愿景使员工的工作富有意义
人们需要在工作中寻找尊严和意义。即使是那些从事日常例行工作的人，只要他们感到自己的工作是有意义的，他们也会为自己的工作而自豪。让他们认识到工作意义的方法之一就是给予他们一个愿景，让他们知道他们努力工作是为了实现一个伟大的目标。所以，有远见的员工在面试的时候会询问有关组织愿景的问题，并以此作为是否选择这项工作的标准之一。
4.愿景为组织提供了优秀的评价标准
愿景为员工提供一种尺度，他们可以借此判断自己为组织所作的贡献有多大。大多数员工都希望了解，如何使自己的工作符合组织的整体利益。愿景的存在满足了这种需求，它明确了组织未来的发展前景，让员工知道如何作出贡献才符合组织的整体利益。利丰公司是一家专营流行服饰、家具、礼品的大型贸易公司，它的总部设在香港。利丰公司的员工对他们的工作了然于胸，那就是：“在适当的时间、适当的地点销售适当的产品。”这就强调员工的注意力必须与环境相适应，并不断变化去适应新需求。愿景意味着挑战，它推动人们进入以前未曾涉足的领域。因此，愿景鼓励员工敢于承担风险，开辟全新的行事方式。
良好的愿景通过与员工的心灵对话来实现最佳的效果，它让员工参与到追求伟大目标的事业之中。良好的愿景应该是关于未来的清晰蓝图，而勾画这一蓝图是领导者的一项重要职责。但是，只靠领导者是无法完成这项任务的，愿景的产生还需要其他人的广泛参与。每个获得成功的组织，其愿景都是集体智慧的结晶。
7.2.3 成功愿景的共同点
强有力的愿景都有以下五个共同点：体现广泛的诉求；帮助组织应对变化；激发对未来的信念和希望；反映组织的伟大理想；决定组织的目标及其实现的过程。
1.愿景体现广泛的诉求
尽管愿景只有通过所有员工的执行才能实现，许多愿景的制定却只局限于领导层，缺乏员工的充分参与。愿景不是领导者的个人财产，理想的愿景是将组织视为整体，它的产生需要组织成员的广泛参与，而不是仅涉及个别领导者。也只有这样，愿景才能抓住每个人的心，激励他们向着共同的目标努力。
2.愿景帮助组织应对变化
愿景描绘的是不同于现在的美好未来，这就意味着要实现愿景就要进行改变。这种为了迎接更美好未来而进行的改变，是人们所乐于接受的。除此之外，组织还会遇到一些预料之外的变化。人们对这种突如其来的变化既没有准备，也不清楚它们将如何发展。这种未知的变化会令人害怕，但是愿景指引着明确的方向，它帮助人们在变化过程中从容应对不确定性和困难。
3.愿景激发对未来的信念和希望
愿景是无法事先观察或验证的，那些相信愿景的人必定相信未来并对之充满信念。强有力的愿景能够使人相信：通过自身的努力和行动，一定能获得更美好的未来。从这个角度来看，愿景是建立在人们自我实现需求基础上的情感诉求，它让人感觉到自身的重要性和价值，并让人们相信可以一起创造一个与众不同的世界。约翰·肯尼迪为美国国家航空航天局（NASA）制定了一个愿景：在20世纪60年代末把人类送上月球。这个愿景是如此强大而有力，以至于虽然在当时看来遥不可及，却仍然激起了成千上万人的热情。
4.愿景反映组织的伟大理想
好的愿景都是理想化的，是众多组织成员对未来的美好想象的集合。也正是因为愿景看起来如此美好，而又不是遥不可及的，它才能够激发和鼓励人们的斗志。
5.愿景决定组织的目标及其实现的过程
好的愿景应当包含着组织期望取得的特定目标。同时，它也应当包含着能帮助组织达到该目标所隐含的价值。这一价值是梳理组织行为的标尺，是内在激励的驱动。
有效的愿景只有被清晰地传达给组织中的每个人，才能对该组织产生深远的影响。相对于用语言与每位员工交流，愿景能够通过视觉化的陈述被更广泛地分享。毕竟，文字不可能像图像那样达到美学和情感上的影响。
7.2.4 凝聚共享的愿景
迄今为止，我们讨论的多是整个组织的愿景。但是，机构、部门和个人也拥有愿景，而且同样重要和有力。
凡事预则立，不预则废。同样是完成一件事，与毫无准备的人相比，事先在脑海中清晰地勾勒出具体步骤的人，无疑更容易取得成功。一个员工，当他怀揣明确的愿景时，会变得和领导者一样高效。相反，如果一个领导者没有愿景，他的工作就与组织更高的目标脱节。所以，领导者必须清晰地定义他们的愿景，这样追随者才能每天都紧密围绕着愿景高效行事。
处于金字塔顶端的领导者设定的是组织整体的愿景，他们之下的各个层级的领导者又会为所率领的团队制定出各自的愿景。每个部门、机构、团队的领导者都可以用愿景领导他人。
当组织的愿景作为整体在组织成员和次组织中传递时，它就会产生真实的影响。因此，高层领导者不仅要使其他所有人都明白组织的愿景，还要帮助他们产生相应的愿景，从而让每个人都有清晰的目标。彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中指出：共享性的愿景会改变人们和组织的关系。它能够使每一位员工都站在领导者的立场上，从“我们的组织”这一角度出发思考问题。于是，员工对组织的认同感油然而生。愿景就是将组织中的每个人连起来的线，让他们全身心地融入组织。
如果每个人都能理解和拥有愿景，那么即使行为各异，他们却都在向着共同的方向努力，组织就能够自我协调发展。在新兴科学研究中，这种行为被称为自我指涉。自我指涉意指当系统中的每一个元素都在理解系统整体的基础上被嵌入，这时它们就能为系统整体服务。因此，愿景的作用就是指引并控制人们为了他们自己和组织的利益而行动。
要形成共享的愿景，领导者不仅要与他人分享自己的愿景，还要鼓励别人说出他们对未来的设想。领导者最根本的责任就是要在分享员工的希望和梦想的过程中，发现一个个孤立的希望、梦想中的共同点，并通过这一纽带将个人梦想升华为组织能共享的愿景。这就需要领导者具有开放的心态、良好的倾听技巧和敢于在情感层面与员工沟通的勇气。
7.2.5 使命
虽然使命与愿景经常交织在一起，但它们并不是一回事。使命是组织的核心目的和存在的根本原因。它决定了组织的核心价值和存在理由，并为愿景的产生奠定基础。愿景是对未来的雄心勃勃的希望，而使命是组织在更广意义上所象征的事物。真力时（Zenith）和摩托罗拉的例子证明了牢固的组织使命的重要性。真力时和摩托罗拉都曾是成功的电视生产商。当真力时停滞不前的时候，摩托罗拉却转而生产微处理器、集成电路、手机和其他产品，并不断取得突破，最终成为一家享有盛名的公司。同样是电视生产商，为什么真力时停滞不前，摩托罗拉却能及时转变方向？原因就在于摩托罗拉将自己的使命定义为“运用技术，造福大众”，而不仅仅是“制造电视机”。愿景是不断发展变化的，使命在面对不断变化的技术、经济情况或其他环境变迁时却能坚持不变。
使命定义了组织经久的特征，它可以成为领导工具，帮助员工找到工作的真正意义。当人们把自己的工作和更高的目标联系在一起，工作本身就能够起到很大的激励作用。如果员工相信组织使命使自己的工作变得重要，他们会有更强的自豪感和忠诚度，会更主动地投入工作，使工作更有效率。对于使命的这种作用，有一个故事可以形象地加以阐释：有人路过一个建筑工地，看到三个工人在工地上汗流浃背地干活，于是好奇地问这三个工人在做什么。第一个工人疲惫地说：“我在砌转头。”第二个工人自信地说：“我在砌一堵墙。”第三个工人则充满希望地说：“我在建设一栋雄伟的高楼！”同样一份工作，对工作使命的不同认知造成了三个工人相差巨大的工作态度，由此可见使命确实可以帮助员工找到工作的真正意义。
通常，使命由两个重要部分组成：核心价值观和核心目标。核心价值观定义了组织的基本立场，指导组织的一切事物。即使在某些情况下，核心价值观会使组织暂时处于竞争劣势，组织仍然必须坚持。比如，强生公司在核心价值观引导下，不惜自动从市场上撤走所有的泰诺（Tylenol），使公司损失超过1亿美元，原因是有一些泰诺药丸使用者报告有******中毒现象。虽然在当时看来，强生公司对于自己核心价值观的坚持使得自己遭受了重大损失，但是从长远来看，强生公司赢得了大众的支持和信任，树立了良好的形象。
使命也包括组织的核心目的。有效的目的不是仅仅描述产品或服务，它描述的是组织所服务对象的广义需要。也就是说，在确定组织使命的时候，不能只考虑服务对象的当前需要，还要有长远的思考，对服务对象将来的需要做出合理的预期。只有这样，所确立的组织使命才能够经历时间的考验，经久不衰。现实生活中有许多活生生的例子：对玫琳凯来说，使命是“让女性生活丰富多彩”；对福特公司来说，使命是“让质量、工作成为一体”；对摩托罗拉来说，使命是“运用技术，造福大众”；对默克（Merck）来说，使命是“维持和改善人类生活”……从上述的例子之中，我们可以发现：这些成功组织的使命从没有提到任何具体的产品或服务。事实证明，好的使命并不把重点放在具体的产品或服务上，它所关注的是产品或服务能够满足服务对象什么样的需要。相对于那些没有使命的组织而言，有一个好的使命作为发展动力的组织，能够创造长期的价值，获得成功的机会更大。
愿景代表了组织未来的发展志向，而使命代表了组织的价值观和目的。愿景会不断发展变化，而使命则持久不变。
7.3 领导战略管理的关键
领导者进行战略管理的过程中最为关键的是如何构建战略。本节将介绍SWOT分析模型和战略构建核心环节。
7.3.1 战略构建指南
战略是实现使命和达到特定目标的一个计划或蓝图。当环境的复杂性和模糊性增加时，战略更是尤为重要。制定一个成功的战略必须依照组织的长处和弱点考虑外在环境的变化。战略构建是领导者最困难的责任之一，下面的构建战略指南会对领导者有所帮助。
1.决定长期目标和优先性
如果领导者不知道组织所要达到的目标以及这些目标的重要程度，他就很难制定出正确的战略规划。确定组织的长期目标是领导者的重要任务。长期目标的产生应当基于组织的愿景。如果同一时间，组织存在多个目标，领导者应当根据不同目标的相对重要程度，决定各个目标的优先性。于是，最终形成的战略计划中可能会包含多个战略目标，而这些战略目标具有不同的优先性。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标。
（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。
（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。
（3）提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
（4）物资和金融资源方面的目标：获得物资和金融资源的渠道及其有效的利用。
（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7）职工积极性发挥方面的目标：职工激励、报酬制定等措施。
（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
2.评估现在的长处和弱点
综合客观地评价组织中与战略目标和竞争者相关的当前绩效，有助于促进战略计划的构建。而进行这个评价所需的大多数信息，是通过对组织内部和外部的仔细研判而获得的。要获得这些信息，领导者可以采取如下策略：
考察每个产品、服务和市场的绩效（如销售、市场份额、成本、利润等），以此确认哪些产品和服务获得成功，哪些没有达到预期目标。
与竞争者比较组织的产品和服务，从而确认组织的长处和弱点。要确认组织的长处，可以从几个方面入手：考察组织能否提供优于竞争者的可用资源，比如金融资产、独特的设备和设施、用于工作的产品或技术专利等；考察组织是否具备优越的条件，比如较低的操作成本、拥有相关技能的雇员、与供应商的特别关系、在质量或服务上的杰出声誉等。如果相对于竞争者而言，组织在某些方面处于劣势，那就意味着它们就是该组织的弱点。
组织的长处和弱点都是相对于竞争者而言的，它们并不是固定不变的。相反，无论是竞争者还是组织自身发生变化，这种强弱的对比都会发生改变。所以，领导者不得不在思考如何消除组织弱点的同时，评估组织现有的长处可以维持多长时间。组织可以从现有的长处中获得竞争优势，但这种竞争优势能够持续多长时间决定于竞争者克服或者模仿它们的困难程度。例如，一家制药公司拥有比其他公司更好、更便宜的新专利药品，就使得该制药公司拥有一个强大的、可能持续几年的竞争优势。相反，一个通过提供特别的折扣而谋求新的吸引力的服务公司，却很可能只能享受几个月甚至几个星期的竞争优势，因为它的竞争者能够很容易地模仿这种策略，从而使得该服务公司的竞争优势迅速消失。同样的道理，如果一家公司率先进入新的市场，它的竞争者又难以快速跟上，它就能够保持自己的竞争优势。但是，如果面对的是一个开发成本比较高，却能很容易、很便宜地复制的产品、服务或工艺，那么竞争者就能够以更低的价格快速地占领市场，如此一来，率先进入的公司也只能保持很小的优势。
领导者应当对组织的能力进行综合评价而不是单独评价。即使拥有一个独特的资源（如一个改进的产品或生产过程），如果组织的弱点或外部条件阻止它的有效使用，组织仍然不能获得竞争优势。反过来，如果一个弱点能够很快被纠正，或者被其他长处所抵消，那么这个弱点也不会影响到组织的竞争。
3.确认核心能力
组织的核心能力指的是实现一个特别类型的活动必须具备的知识和能力。与那些用了就消费掉的可见资源不同，核心能力在使用中不断增加。核心能力通常涉及技术专长和应用技能的结合。甲骨文（Oracle）公司就是典型的例子。当年，拉里·埃利森（Larry Ellison）及共同创始人认识到在关系型数据库模型方面存在极其巨大的商业潜力，于1977年6月成立公司，凭借这一核心技术能力，公司不断发展壮大，如今，世界上的所有行业几乎都在应用Oracle技术，且《财富》100强中的98家公司都采用Oracle技术。Oracle是第一个跨整个产品线（数据库、业务应用软件和应用软件开发与决策支持工具）开发和部署100%基于互联网的企业软件的公司。Oracle在软件方面的核心能力使其成为世界领先的信息管理软件供应商和世界第二大独立软件公司。然而，除非领导者确认了组织的核心能力，并围绕它们制定了相关的战略，否则潜在的优势并不一定能转化为现实的竞争力。
一个组织能否获得成功，核心能力非常关键。它们有助于保持组织在现有业务上的竞争力，并使之扩散到新的业务中。佳能公司通过生产高质量的照相机获得了在光学上的核心能力，并将之运用到其他的相关领域，从而促使公司变成了复印机、传真机、半导体印刷设备和专业影视系统的成功生产者。卡西欧公司拥有在显示系统上的核心能力，其中就包括微处理器设计的相关知识。正是这些知识，使得卡西欧公司在诸如计算器、微型电视系统、电子表、笔记本电脑显示器等众多的业务上取得了成功。
一个绩效下降的组织要想复兴，确认自己的核心能力最为重要。当迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）接任迪士尼公司的首席执行官时，迪士尼还是一家业绩不断下滑，并且面临被兼并威胁的公司。在埃斯纳的领导下，迪士尼很快变成一个国际性的娱乐巨头。埃斯纳之所以能够带领迪士尼走向成功，原因就在于他确认了迪士尼公司的核心能力，并围绕它们建立了新的战略。在埃斯纳看来，迪士尼公司具有一个特别重要的能力，那就是创造性和市场能力的结合。它能够将人们想象中的东西，通过电影、音乐、玩具、主题公园等各种不同的形式变成现实。
4.评估战略所需的重要变革
领导者制定战略的时候，必须区分什么情况下进行渐进的改变，什么情况下发动重大变革。当组织的绩效存在危机，而现有的措施又不能有效应对危机时，组织需要重新制定战略。如果绩效危机是临时恶化的环境条件引起的，或者只是现有战略的执行上产生的问题，那么组织的战略就不需要发生重大的变化。这个时候，领导者的责任是向组织成员解释清楚，然后决定组织的战略需要做出多大的改变。但是，如果组织的危机非常严重，那么与坚守原来的战略相比，做出战略上的改进，从而灵活地应对危机才是更为合适的选择。在这种情景下，固守过时战略的领导者很可能会被取而代之。
5.确认可信的战略
如果战略需要做出重大改变，领导者最好制定出多种可供选择的战略方案，并详细探讨。对领导者来说，把注意力过快地集中于某一个战略上并不是恰当的做法，这可能会妨碍领导者发现更好的战略。但是，如果领导者已经掌握了清晰而有意义的组织使命、长期的战略目标、核心能力、现在的绩效等信息，那么他就能够更迅速、更准确地找出新的战略。有的时候，组织面临重大变革，必须根据环境变化和组织的核心能力，重新选择组织从事的领域。
即使组织的战略不需要做出重大改变，领导者也应当时刻寻求机会对组织加以改进，毕竟有效的组织开拓会提升组织的核心能力。如果能够避免把组织局限于一个僵化而狭窄的使命之中，领导者甚至可以带领组织进入一个新的领域。
6.评估战略的可能结果
战略的结果应当至少包含两个方面的内容：执行这个战略所要付出的成本以及可能获得的利益。但是，战略执行的结果很难预计，因为当组织实施新战略的时候，它的竞争者很可能会做出相应的调整。如果要对战略可能的结果进行预测，比较可行的方法就是“德尔菲法”。根据这种方法，领导者可以选择不同偏向的人组成专家小组，他们会按照系统的程序，采用匿名方式发表意见。在给予他们相关的背景材料之后，每个专家都做出自己的预测，并说明做出这种预测的原因。将各位专家的第一次预测汇总之后，进行对比，再分发给所有的专家，让他们根据对比的结果，修改自己的预测。这样重复收集所有专家的预测，并为他们提供反馈信息，直到整个专家小组中的所有成员得出一个相似的预测。
7.让其他执行官参与战略选择
执行官的一个关键责任是做出战略变化的相关决策。然而，很少有人能单独地做出这样的决策。战略的发展应当有其他执行官团队成员的充分参与。对战略的共识是有效执行的前提。如果最佳战略难以确定，而执行官团队的成员又存在很大的分歧，明智的做法是选择一个足够灵活的战略方案，以便在获得有关信息之后方便地加以修正。
7.3.2 SWOT分析模型
SWOT分析是目前战略管理领域广泛使用的分析工具。从某种程度上看，战略乃是将组织内部的资源因素与外部因素造成的机会与风险进行合理、有效的匹配。SWOT分析是通过了解自己组织的优势（strength）与弱点（weakness），掌握外部机会（opportunity），规避威胁（threats），从而制定良好战略的方法。SWOT分析的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度利用机会，规避风险。
依据进行SWOT分析，建构SWOT矩阵的过程有八个步骤：
（1）列出组织的关键外部机会。
（2）列出组织的关键外部威胁。
（3）列出组织的关键内部优势。
（4）列出组织的关键内部弱点。
（5）将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。
（6）将内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略。
（7）将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略。
（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。
SWOT分析的关键是进行优势与弱点、机会与威胁的分析，并在此基础上形成行动的战略。考察关键的内部因素和外部因素是进行SWOT分析最困难的部分，它要求有良好的判断。经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略匹配和选择。
优势—机会（SO）战略。SO战略是一种发挥组织内部优势，并利用外部机会的战略。所有的组织都期望可以利用自己的优势，同时抓住外部环境所提供的机会，它们往往都会通过WO、ST或WT战略，使自己达到能够采用SO战略的状况。
弱点—机会（WO）战略。WO战略的目标是利用外部机会来弥补内部的弱点。运用这一战略的情况是：组织存在外部机会，但内部却存在弱点，妨碍外部机会的实现。
优势—威胁（ST）战略。ST战略能利用组织内部优势回避或减轻外部威胁所造成的负面影响。
弱点—威胁（WT）战略。WT战略是一种旨在减少内部弱点，同时规避外部环境威胁的防御性战略。面对大量外部威胁，而且内部存在许多弱点的组织的确处于不安全的境地，这种防御性的战略是最合适的选择。
7.4 领导组织变革
如今，组织面对的环境正在发生迅速的变化，组织需要不断创新，从而保持自己的竞争优势。绝大多数组织的生存能力，取决于它们能否在适应环境变迁的同时保持组织内部的健康。因此，领导组织中的变革是领导者所要面对的最大挑战，而这方面的技能也正是将平庸领导者和杰出领导者区别开来的最有效因素。优秀的领导者能够察觉到阻碍变革的因素，根据组织的内部和外部因素选择正确的变革途径，并成功地执行变革。
7.4.1 变革的阻碍
无论对个人还是对组织来说，阻碍变革都是常有的现象。人们阻碍组织变革的原因多种多样。
（1）缺乏信任。阻碍变革的一个重要原因是彼此不信任。这种不信任可以放大其他阻碍因素的影响效果。相互之间的不信任还可能促使领导者对变革的原因保密，而这种行为又会增加人们的怀疑和阻碍。
（2）认为变革不会成功。如果现行的做事方式在过去是成功的，而且也没有明显的证据表明它存在严重的问题，那么人们就会认为并不需要变革，即使发动变革也不会获得成功。所以，在这种时候，组织变革将遇到巨大的阻力。
（3）认为变革不可行。即使人们已经知晓组织存在的问题，如果变革看起来不可执行，这个变革建议也会受到阻碍。
（4）经济威胁。变革会对一部分人的个人收入和工作保障造成威胁，无论它对组织多么有益，都可能受到这些人的阻碍。
（5）相当高的成本。变革要求人们改变熟悉的工作方式，这将引起人们的不便。在转变期间，新的工作方式需要慢慢学习，新的工作程序需要演练，组织的绩效将不可避免地遭受损失。
（6）害怕失败。变革需要人们去学习新的工作方式。一些人缺乏自信，认为自己很难学会新的工作方式，于是他们会尽力阻止变革的发生。从这个角度来讲，渐进式的变革更容易被人们接受，因为它能够给人们适应的空间，帮助他们逐渐学会新的工作方式。
（7）地位和权力的失去。组织的主要变革将导致一些个人和下属机构的权力与地位发生变化。出于对失去权力与地位的恐惧，这些人更可能反对变革。
（8）对价值和理想的威胁。如果变革与组织的理想和组织文化发生冲突，那么它将受到大多数人的阻碍。
（9）对干涉的憎恨。一些人阻碍变革是因为他们不希望被他人控制。企图操纵他们或迫使他们变革将引发他们的憎恨和厌恶。除非人们知道需要变革，并且认为他们有权选择如何去变革，否则他们将阻碍变革。
理解变革的阻碍需要超越对单个阻碍原因的考察。单个水平的阻碍能在团体和组织水平上构成系统的力量。系统的一个部分发生变革可能引起其他部分的反应，这种内在关联性造成了组织倾向于维持现状的惯性。
7.4.2 变革发生的方式
变革的起因和过程有多种类型，典型的有如下几种方式：
（1）反对和冲突。在组织中，变革可能是当权者提出的，而这种自上而下的变革很可能会引起下属的不满，怨愤越积越多，最终引发冲突。
（2）信任和诚实。积极的变革要求信任、透明和参与。优秀的领导者能够赢得人们的信任，他们清楚地表达自己的愿景，使人们在理解和认同的情况下加入变革之中。
（3）派系和小集团。派系把持了组织中的权力和资源，并极力阻止他人分享，而小集团虽然通常较年轻，但却野心勃勃。除非派系能够拉拢小集团，否则变革不可避免。稍有不慎就会形成派系和小集团对抗的僵局。
（4）外部事件。社会因素可能会强加到组织头上，从而引起变革。例如，受政府管制和国外竞争所迫，汽车工业不得不改变产品的标准，更加注重环保和安全。
（5）文化或者范式的转变。最重要的变革途径是文化或者范式。组织的大规模变革通常都需要变革组织文化。
7.4.3 执行变革
成功地执行变革需要广泛的领导行为。这些行为可以分成两个相互联系的类别：政治或组织行动；以人为导向的行动。
1.政治或组织行动
当组织推行主要变革的时候，领导者将会面对组织内部的政治和结构问题，他们必须考虑采取行动去处理和应对这些问题。
（1）判断谁反对变革，谁促进变革。
组织在实现重要变革的时候通常会制定各种不同的战略，然后对这些战略进行评价，从中选出最优战略。要想评价这些战略的可行性，领导者必须理解政治过程、权力分配，确认要使变革发生，谁的支持必不可少。在开始变革之前，确定可能的支持者和可能的反对者是非常必要的。
（2）建立支持变革的广泛联盟。
劝导人们支持变革对领导者来说并不是一项容易的任务。但是，组织要想成功实现变革，就必须在内部和外部建立支持者的联盟。在西方国家的领导者胜任力架构中，明确将这一能力称为联盟的能力。任何一位领导者，无论你的变革主张多么正确，都需要一个联盟来对变革进行支持和推进，否则，变革流于失败的可能性非常之大。
（3）安排支持变革的人出任关键的岗位。
一些关键的岗位对变革的进行有重要影响，应该让支持变革的人出任这些岗位。在可能的时候，应当撤换那些处于这些岗位上却不支持变革的人。
（4）运用任务小组指导执行。
临时的任务小组通常对指导组织中变革的执行是很有价值的。任务小组的典型责任包括：探索愿景中的关键价值如何充分地得到表达；发展执行新战略的行动计划；设计执行新活动的程序；等等。
（5）做出戏剧性、象征性的变革以推进工作。
戏剧性、象征性的变革强调领导者对新愿景的忠诚，特别是当变革会影响组织成员的日常生活时。象征性变革涉及诸如符号、感情和仪式等文化形式。
（6）如果必要，从小范围开始。
在一个比较大，而且有很多部属单位的组织中，所有单位同时执行变革并不容易。由松散的部属单位结合成的组织，它的主要变革应当以小单位为基础进行。一部分组织成功地实现变革能够刺激整个组织的变革。另外，相同的变革可能并不适用于所有的部属单位，小范围的变革能够及时发现这种状况，积累经验，完善整体变革方案。
（7）改变组织结构，适应变革需要。
成功地执行一个新战略需要改变组织结构，使之与新战略相一致。这种改变可能涉及部属单位的活动方式、沟通网络、奖励系统、绩效标准、人事决定标准等。如果这种组织结构的改变受到阻碍，可以建立非正式团队去推动转变。
（8）监督变革的过程。
发动变革之前，领导者不可能预见所有的障碍和困难。执行变革的过程中，应当收集和分析变革效果的反馈，并以此来评价变革的过程。变革的执行需要不同方面的协调，对它们的监督也非常重要。领导者需要及时得到有关人员、过程和绩效的准确信息。
2.以人为导向的行动
改进变革过程的一个重要环节是鼓动、支持和指导参与变革的人员。当变革出现不可避免的困难时，即使是那些最初同意变革的人员，也需要支持和协助。
（1）制造需要变革的紧急意识。
当环境是平和的，并且不存在明显危机时，许多人不能认识到刚刚出现的威胁或机会。领导者的一个重要角色就是劝导其他人员相信需要进行重要的变革，而不是逐渐地调整。为鼓动他们支持变革，领导者必须解释为什么变革是必要的，如果不变革将付出什么样的代价。
（2）使人们准备适应变革。
即使变革是必要的和有益的，它也需要那些受到影响的人们做出困难的调整。那些热衷变革的人们也会遇到困难，进步的不明显和新的障碍都会增加他们的疲劳和挫折感。但是，如果人们预料到可能的困难，并且早就知道如何应对这些困难，变革的负面影响就比较容易去应对。
（3）帮助人们处理变革的伤痛。
当激进的变革发生时，许多人都会经历改变所带来的痛苦。而且变革就意味着过去的失败，人们通常很难接受这种现实，领导者必须帮助他们接受变革，给他们表达痛苦的机会，安抚他们的情绪，给予他们美好的期待。
（4）让人们尽早看到变革的初步成果。
在变革的早期阶段就让人们获得成功的进展，这可以增加个人和团队的信心。只有在看见以新方式行事取得进展的证据之后，一些怀疑者才会变成支持者。
（5）让人们了解变革的进展。
如同任何其他危机一样，重大的变革也会给人们带来焦虑和紧张。在执行变革的过程中，应当向人们传达变革的进展。举行仪式告知重要变革的施行，或者庆祝有意义的进步，都会使人们认识到他们的贡献和成就，从而强化他们对组织和变革的认同。当遇到障碍时，向人们解释这些障碍是什么以及如何应对，将会降低人们的担忧和紧张情绪。
（6）表明对变革的持续支持。
领导者作为变革的主要推动者和发起者，必须从头到尾一直关注变革，并提供持续的支持。当遇到问题、出现反复或者需要付出必要的代价时，人们对变革的热情和支持可能会下降。这个时候，人们期望得到领导者支持变革目标和愿景的信号。领导者应当持续地推动愿景，指导变革过程，并展示出克服困难的乐观主义。在合适的时候，领导者还应当参与涉及变革的活动，比如一些涉及变革的会议和仪式。
（7）授权人们执行变革。
如果领导者试图详细地指示组织中的每个部分如何去执行，这个变革计划不可能成功。应当授权关键职位的支持者，让他们以自己的方式去执行变革。在执行过程中，领导者应当给予这些人鼓励和支持，给他们提供必要的资源，并从整体上对变革加以指导和协调。
本章小结
战略管理是领导者的重要职责，愿景、使命、战略及其执行构成了战略领导的内容。本章主要对战略管理和战略领导进行研究，研究内容包括：战略管理的概念和过程；战略领导的概念；愿景的内涵和作用；使命的组成部分；战略领导的行为要素及作用；领导者如何构建战略；SWOT分析模型；变革的障碍和变革发生的方式；执行变革所需要的领导行为。
（1）战略管理的过程通常分为四个步骤：环境分析、战略规划、战略实施和战略评估。
（2）战略领导是预测、展望、灵活适应、进行战略思维以及与他人协作共同发动变革，从而为组织创造更美好未来的能力。
（3）愿景、使命、战略及其执行构成了战略领导的内容。
（4）战略领导的本质是一种复杂的人格特质、思维模式、有效的竞争手段和战略性考虑问题的能力。
（5）构建战略包括以下活动：决定长期目标和优先性，评估现在的长处和弱点，确认核心能力，评估战略所需的重要变革，确认可信的战略，评估战略的可能结果，让其他执行官参与战略选择。
（6）SWOT分析乃是通过了解自己组织的优势与弱点，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方法。
（7）无论对个人还是对组织来说，阻碍变革都是常有的现象。人们阻碍组织的变革有许多不同的原因。
（8）成功地执行变革需要广泛的领导行为。这些行为可以分成两个相互联系的类别：政治或组织行动；以人为导向的行动。
关键术语
战略 战略管理 战略领导 愿景 使命 核心能力SWOT分析模型
复习思考题
1.构成战略领导的要素包括哪些？它们又处于什么层次？
2.SWOT分析的步骤是怎样的？它最后会形成哪些可供组织选择的战略？
