公积金计划347017．33
其他福利15007．5
合计797039．85
当福利开支的比例过高时，说明奖金与津贴的比例较小，公司的薪酬结构的激励效果必然欠佳。这时要加以适当地调整。增加奖金的比重，减少福利开支。
第五，每年员工福利的总支出。
将每个员工的福利额相加，便得到了公司的总体福利开支。
将公司总体福利开支数额与市场上其他公司的福利水平加以比较，确定合理的福利开支。
第六，过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势。
考察一下最近几年公司薪酬的变化趋势，计算其变化的速率。
【例９】某公司在１９９６年、１９９７年、１９９８年三年薪酬总额分别为１３５万元、１４７万元、２０１万元，则其三年的平均薪酬水平为：
（１３５＋１４７＋２０１）／３＝１６１（万元）
薪酬变化率分别为：
（１４７－１３５）／１３５×１００％＝８.９％
（２０１－１４７）／１４７×１００％＝３６.７％
这说明公司的薪酬逐年上升的比例明显加大，需要引起主管人员的注意。
第七，每个员工每小时的福利成本。
计算公式为：每年总的福利成本／（员工人数×３６５×２４）
【例１０】某公司每年的福利开支为８７.６万元，员工总人数为９５人，则每个员工每小时的福利成本为：８７.６×１００００／（９５×３６５×２４）＝１.０５元
掌握了这些估计成本的指标，你是不是能够更清晰地认知公司的人工成本了？
五、如何抑制过高的人工成本
当你发现公司的人工成本过高时怎么办？
立刻降低员工的薪酬？还是裁减人员？
一家洗衣粉公司采取的就是第一种做法。近几年来，洗衣粉市场竞争空前激烈，各种品牌的洗衣粉、洗涤剂纷纷登场。公司之间展开了价格战、人才战、服务战，打得不可开交。因此，人工成本过高的压力表现得越来越突出。总经理决定普遍降薪１０％，文件一公布，立刻引起了一场轩然大波。员工们纷纷表示不满，几个业务骨干辞职，士气低落，生产立刻陷入停滞状态，产量与销量明显下滑。
难道不应该对过高的人工成本加以控制吗？难道该责怪员工们贪小利而失大义？
控制人工成本，可以使公司的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益。人工成本该加以控制。
那么是员工们的过错了？
不，当然不是。
在目前人们的生活水平还不高的情况下，物质利益是人们首要考虑的因素。物价水平的上涨，子女教育费支出的增加，以及粮食价格的提升，都使人们迫切的需要提高薪酬。但现在薪酬未增加反而下降了１０％，难怪员工们纷纷“跳槽”了。
那么，到底原因何在？
造成这一后果的主要原因是总经理的降薪的做法有问题。人工成本要控制，但不应该采取直接降低薪酬的措施，而应该巧妙地处理，不致影响员工的积极性。
一般说来，可以采取以下方法：
1．薪酬冻结
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作，争取做出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，增加变量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的薪酬冻结使公司的实力增加，（节）省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了公司生产的连续性，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
2．延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。
不妨向全体员工说明公司所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团结一心，共渡难关。
3．延长工作时间
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
张宇是一家手表生产公司的总经理。在控制人工成本方面，他的做法很值得学习。当他发现由于薪酬等级过少，使得不少员工的薪酬水平已经升到该级的顶薪点，而且公司的人工成本已占总成本的近２／３时，他果断地采取了延长工作时间的措施，超时工作可以得到加班费。员工为了增加收入，大部分同意延长工作时间，由于生产时间延长了，产量大幅度增加，公司的利润也明显提高。
4．控制其他费用支出
除了冻结薪酬、延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者要求员工们自己担负一部分医药费用；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电话的次数；限制各种公费娱乐活动。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本薪资相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的重要环（节），当你成功地控制了成本的上升趋势，使企业在竞争中占据优势的时候，你的管理水平将会跃上新的台阶？
六、如何及时进行薪酬调整
当你设计完一套较为满意的薪酬制度，并实施了有效地控制时，你觉得，总该松一口气了。你会放下手中成叠的文件，揉一揉发痛的太阳穴，然后走到窗前，仔细地观赏鱼缸里鱼儿悠闲的舞姿……
但是，薪酬管理的工作真的结束了吗？
很遗憾，你必须重新回到办公桌前，因为薪酬调整的工作还在等着你去做。
世界上并不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此，薪酬制度在运行的过程中，由于各种因素的变化，必须不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度将会使其激励功能大大蜕化，就像你经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。如果对员工来说，你的薪酬制度缺乏了激励性，那么或多或少说明了你的失败。为了不作一个失败的管理者，还是仔细考虑一下薪酬的调整吧？
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
1．奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当你的员工工作绩效突出、成绩卓着，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展作出调整。
2．生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使其生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
3．效益调整
这是当企业效益甚佳、赢利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动的，非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则，将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
第2（节）如何支付有讲究——薪酬支付的方法
一、模糊薪酬制究竟好不好
有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。但是，看似神秘的薪资袋真的很神秘吗？
“喂，小张，猜猜老李这个月的工资是多少，我想他肯定比不上你。”
“哪里，上次我亲眼看见他们家新添了一套新的组合家具，还听他爱人说每月要存上千八百呢。”
“我听说销售部的赵军每月拿８０００元，你觉得可信不可信？”
“我曾听他说，每月收入可达２０００元呢。”
“……”
人们往往有好奇的心理，越是保密的事情越喜欢打听清楚。我记得，有一个经理，为了让员工们都仔细地阅读一遍新制定的考核文件，特地让秘书在文件封皮上印上绝密的字样，然后将它放在大厅的桌子上，结果，几天过去后，没有一个员工不曾翻看过这份文件。
对于“神秘”的薪资袋，人们的好奇心更强。茶余饭后就会把别人的情况调查得清清楚楚，尤其是有关收入的问题。因为在人们的心目中，薪酬水平的高低似乎是一种代表象征，某人的收入高，说明他的业绩优秀、能力卓着，往往能赢得人们的尊敬。相反，某人的收入每况愈下，则说明他没有能力干好工作。在这种奇妙的心理的支配下，四处探听他人的尤其是同一单位工作的同事的薪酬水平便成了一种下意识的行动。
如果人们了解到自己的薪酬水平低于同事，但是却觉得对方不如自己工作干得好，那么自然而然地会滋长一种不满的情绪，而这种不满情绪又无处发泄，他总不该让老板知道他在背地里打听过同事的薪酬吧？如果连续几个月自己的薪酬均比不上同事的薪酬，那么将导致消极怠工，影响工作效率。但是老板并不清楚到底是什么原因导致其工作效率下降，反而会认为他“故意不努力工作，破坏工作秩序”，结果是进一步降低他的薪酬。这种恶性循环既不利于员工，也不利于企业。
相反人们发现自己的薪酬水平高于同事，他会觉得这是老板赏识自己，因而有一种荣誉感。当然这种感觉不会因为自己心里想想而消除，它会使员工试图让他人知道自己的薪酬水平较高。因此，“神秘”的薪资袋也将变得不再神秘。
如果你是公司的总经理，并且还认为这种“模糊薪酬制”会消除员工之间的嫉妒与猜忌的话，那么你就想错了。也许有一天你会发现，员工对他人的薪酬水平的变化了如指掌。
二、增加薪酬透明度
我们知道，薪酬管理所强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给员工，这样，员工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议。同时，如果员工对薪酬制度有任何抱怨的话，也可以通过正确的途径向管理者提出申诉，从而保证了薪酬制度的公平合理。
因此，应该实行公开化的薪酬支付。
但是，该公开到哪种程度呢？
一般政府部门的公务员及受政府资助的公共机构的员工，有一个既定的薪酬制度，薪级、薪酬标准、最高与最低薪金等都是公开的。他们认为没有保密的必要。但是，公务员与受政府资助的机构的员工仅是少数，大部分企业都不愿意将薪酬的资料公开。在招聘时，只是说明薪酬多少要视申请人的学历资格而定，并没有列出薪酬幅度，或者只给一个大概的数目，具体如何升薪、薪酬的等级等均没有说明。
有一家公司的总经理曾很严肃地谈过此事，他说，“公司将薪酬的资料保密，也是为了避免麻烦，避免员工感到不公平。”
然后，他举了一个例子：
甲乙两人职位相同，甲的薪酬较乙高，而且，甲的增薪比较快。虽然公司给甲提薪是因为他的业绩优秀、表现突出，但是，为了避免那种“不患寡而患不均”的争议以及日后彼此的尴尬，公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有互相尴尬的局面出现。
也许他说的有些道理，但是，我们从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的。他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。在此例中，由于乙的增薪较慢，他会想：甲的薪水一定比我高，但是我也同样努力工作，八成是他在经理面前说过我的坏话。相反，甲虽然薪水增加得较快，但他并不清楚乙的薪水比他低。他会认为：乙会不会比我的薪水涨得更多。在这种情况下，只会加深员工对薪酬的不满，将薪酬资料保密不但没有好处，反而有害。
根据美国一些学者的研究显示，员工有一种高估较低职位的薪酬而低估较高职位薪酬的倾向。这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的更加缩短。这种被压缩了上下级的薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣。因为升职后，责任较为繁重，但增加的薪水并不多，员工的积极性降低，无法鼓励员工积极争取晋升的机会，或是主动接受训练，吸取更多宝贵经验及担任更重的任务。同时对上级也没有太大的激励性，由于高估下级员工的薪酬，他们会以为：我的责任大，事情多，也没比那些职位低的员工多拿很多。这样，他们的积极性反而降低了。
同时，将薪酬保密也成了用来掩饰一些不公平现象的薪酬制度，允许了一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度，并能为公司建立良好而公平的商誉。
至于薪酬资料应开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工的目前的薪酬数目，可以不公开。
有关加薪及晋升的准则，应由主管人员解释清楚，并且应让员工清楚计算薪酬与工作的关系，可将公司所编订的薪酬手册存放在人力资源管理部门，当员工遇到疑问的时候，可以随时翻查手册内的条文或向有关人员查询。薪酬管理人员应采取较开放的态度，希望员工对公司的薪酬政策发表意见。员工提供的意见可以投入公司的意见箱，或在公司的刊物上发表看法等，这样就能使公司的管理人员与员工就薪酬问题互相沟通。
三、把握支付的时机
公司董事会上董事们正在讨论年终奖金的发放问题。
“今年虽说公司经营状况明显改善，经过公司上下的一致努力，实现了扭亏为盈的目标，但是，与其他公司相比，我们的市场占有率仍然很低，利润总额也不高，为了公司的长远发展，我建议推迟发放年终奖金。”
“我们发放年终奖的目的是为了鼓励员工继续保持高昂的斗志，不断提高工作效率。同时年终奖也是对员工今年工作的承认，如果推迟到下一年度，似乎没有什么激励作用了。”
