1.归纳法。系统广泛接收各部门各类事物的统计资料，如财务部的日报表中的日营业额、成本、利润等基本数字。这些数字本身就显示出事物的发展变化过程及其趋向。这种统计方法要求完整地将各部门报表积累起来，绝不可有缺漏，否则将影响判断的准确性。
2.精选法。去粗取精，选择最有说服力的数据和材料，并阐明其意义。
3.类比法。将同一类事物在不同时期的情况进行对比，以数量质量高低，准确地反映出事物实际情况。在具体运用中，要善于选择有价值的数据进行比较，避免张冠李戴，牵强附会。
第四（节）零售企业沟通协调管理
一、零售企业建设性冲突处理方法
零售企业建设性冲突，是指企业员工参加争当服务明星的竞赛、对企业工作提出改进建议和顾客提出的改进意见与投诉等。这类冲突能加强企业的服务气氛和凝聚力，或将存在的问题揭露出来，提醒管理人员及时去解决，从而防止严重后果的出现。对建设性冲突的处理宗旨是加以鼓励。具体方法可分为两个方面。
1.对员工问题的处理方法
欢迎员工提意见，并规定管理人员要认真倾听和及时解决。为了使对员工意见的处理既及时又有条不紊，对员工意见的处理也应规定一定的程序。如果有问题或抱怨的话，你应该做的是：
第一步：告诉你的直接主管。你可以向他坦率地说明一切，你的主管应友好地、礼貌地倾听你的意见，因为他的愿望是理解和帮助你解决你工作中的问题。一般说来，你的主管将能解决你的问题。
第二步：如果你没有从你的主管那里得到帮助，你的问题仍未解决，你可找你的经理或部门领导人。他将了解所有的事实和努力用一种公平合理与平等的方法来解决你的问题。如果你仍不满意的话，他将安排你去见总监或总经理。
第三步：总监或总经理将与你和所有其他有关的人一起商议，仔细地考察事实和各种情况。经过对问题的彻底讨论后，如果你仍感到问题没有解决到使你满意的程度，整个问题可提交到分区的副总裁那里，要求他采取行动。
员工因工作原因而需要投诉必须按下列程序进行：
（1）先找你的直接上级，让他来帮助你解决问题，如果一周后仍未解决，你可以找你的部门主管。
（2）如果你的部门主管一周内不能帮助你解决问题，你可以找人事部帮助解决你的问题。
（3）如果人事部一周内仍不能帮助解决问题，你可以找零售企业总经理。
（4）只有在经过以上途径后，问题仍未得到解决，你才可去找工会寻求帮助解决。不得跳越以上任何一步而直接去找工会寻求问题的解决。
（5）员工碰到非常情况可直接找人事经理投诉。
（6）员工在投诉期间停工的，暂停发薪。如果调查结果员工败诉，将不再发薪。如果员工胜诉，再进行补发。
（7）设立员工建议箱。将员工建议箱设在员工餐厅旁，为了树立员工的主人翁精神，还可以吸引员工购买零售企业的股票。
（8）人事部可经常对员工发放问询表，了解他们与同事的关系，与主管的关系，对商场有什么建议等，特别是对刚进企业的新员工。
2.对顾客问题的处理方法
（1）快速处理方法或程序。这一般适用于不激烈的小问题。顾客投诉，不一定说明顾客就是对的。但我们在处理时，始终要保持对顾客的尊重，同时，也必须坚持零售企业的原则。
（2）绅士处理方法或程序。这一般适用于在柜台喧哗的大问题。如一位顾客进零售卖场说要某种商品，服务员说没有，由于言词不当引起矛盾，于是他在大厅里大声喧哗，说卖场服务不好。对这类问题，我们一般可采用下列绅士处理方法或程序。首先，陪伴顾客到宁静、舒适和与外界隔离的地方去，如部门经理办公室或公共关系部办公室，以避免顾客投诉的激烈情绪与批评在公共场合的传播。然后为有问题引起了他的不愉快而向顾客道歉。其次，为了使顾客有一种平等的、亲切的感觉，要与顾客一起坐在沙发上，彼此之间不要有写字台的间隔，以创造促膝谈心的气氛。
（3）倾听顾客的意见，表示同情、关注，并可适当做一些笔记。
（4）搞清问题的来龙去脉，感谢顾客提出的问题引起了你的注意。
（5）说明你将采取行动的计划，并告诉顾客什么时候他可以获得问题解决的答案。让他确信，你将立即采取解决措施。
（6）要注意在没有了解清楚问题的有关责任前，决不能承认责任。
（7）在没有事先了解商场的处理政策之前，不要承诺和提供任何补偿。
（8）了解清楚所有的事实，了解有关问题的当事人各方，进行详细的分析与判断。
（9）将处理的结果告诉顾客，并检查一下他是否满意。
（10）在分析投诉产生的原因后，采取一切必要措施，防止类似投诉的再次发生。
现在，我们运用上述绅士处理方法或程序来解决这位顾客关于缺货的投诉问题。当这位顾客一定要见总经理处理时，部门经理就应及时请示总经理。总经理可以把顾客请到会客室，坐在顾客身边，并请服务员送上一杯茶，倾听顾客的诉说。当肯定是员工错误时，总经理承诺保证做到使这位顾客满意。总经理当场宣布，这位顾客已是企业非常重要的顾客（VIP）。这样一次“重量级”的投诉就被解决好了。
零售企业集团往往有几十家甚至几百家以上的零售卖场，因此，零售企业集团总部处理顾客投诉的方法或程序，要有更严格的要求。
二、零售企业破坏性冲突的处理方法
零售企业的破坏性冲突是指造成员工士气低落、顾客不满情绪增加、客源和营业额下降、成本提高的冲突。如由于个别员工偷懒、拒绝执行主管工作安排而引起的冲突。具体处理方法有：
1.先说服或协商解决。如对拒绝服从工作分配的员工，先进行说服。
2.如果说服和协商都不行的话，就要采用权威的解决办法，即通过行政主管运用行政纪律与指令来解决。
权威解决是零售企业最常用的一种管理冲突的方法。它是按照下级服从上级、员工服从企业、企业服从企业法规的原则，强迫冲突双方执行命令或进行组织人员调整。运用这种方法一般只能改变双方表面的行为，无法影响其内在态度的改变。因此，不能消除引起冲突的内在原因。如零售企业的不少员工受到这位香港总经理警告处分后，心理不能承受继续工作下去这种“要钱不要脸”的窘境，毅然辞职。因此，在一般情况下，最好不要采用这种方法。如不得不采用，要及时做好思想工作，或准备进行根本性的组织机构与人员的调整。
三、零售企业组织沟通的有效方法
在零售企业组织里有三种沟通方式：由管理者自上而下的传递沟通，由部门之间平行的沟通和由员工自下而上的向管理者进行沟通。在某些方面沟通状态像一只瓶子，其顶部是开阔的，拥有许多必须下传的信息。其底部也是开阔的，有许多员工，对他们来说要用这些信息来指导工作。狭窄的瓶颈代表了中层的督导管理者，他们控制了信息的流动。
在零售企业信息交流中，中层管理人员的作用非常重要。除非得到中层管理人员的支持，否则意见策略是难于贯彻到底部的。然后，你会碰到下层员工对他们的主管说“我有一个好主意”。这一主意到达了瓶子的中部经常不会被进一步上递。因此，必须发展一种与中层管理人员的良好关系。
1.自上而下的沟通方法
自上而下的沟通从最高层开始，通过管理层传递到员工身上。一般有两种自上而下的信息沟通流：指导全体员工的信息流可以称为商场组织信息，其作用在于使整个零售企业的员工团结起来，包括从在底层独立工作的夜间门房值班人员到柜台的职员，再到不同部门的管理人员。零售企业组织信息的任务不仅是通知有关事项，而且是发展一种团结精神即同事间的友情，尽管员工有许多不同的个人兴趣。
零售企业组织信息沟通的工具有《商场通讯》和《员工手册》，它们被用来说明零售企业的历史、经营宗旨或目的、商场的郊游、野餐和其他类似的活动。值得注意的是，商场的知识，即它的历史、服务要求和宗旨是难于迅速深入人心的。建立一种自豪感与信任感也是一种缓慢的过程。因此，对每一位员工所进行的零售企业组织信息的沟通也是一种潜移默化、永无止境的工作。
零售企业组织信息沟通的努力和代价是有价值的。许多经理认为这是使员工满意的基础，因为员工们喜欢知道自己企业的事情。如果员工们对商场所发生的事感觉到处于充分的了解状态，他们就会具有高度的动力并不断改进工作。这些经理相信，组织信息的沟通最终会以商场较高的净利润来回报。
指导个别员工的信息流可以称为商场的指令信息。大量的自上而下流动的信息不是组织信息，而是指令信息。严格地说，在管理者与员工的沟通中，组织信息只发挥一种相对小的作用。管理者与员工的大多数沟通是口头式的沟通，一对一的，具有指令性质。没有日常指令性的沟通，零售企业管理的计划和组织的功能将不可能被实现。
我们要防止指令信息与组织信息之间的矛盾冲突现象。例如，在一家零售企业每月发给员工的《企业通讯》里，登载着总经理鼓励员工团队工作和分享信息的讲话稿。然而，柜台经理的指令似乎和总经理的讲话不一致。柜台经理告诉柜台的接待员与出纳员，在工作中过多的交谈与接触是不允许的。因此，上层管理者和中层管理者要注意两种自上而下的信息流的融和性。
下层管理者的指令性信息经常源于从高层管理者那里获得的组织信息。这一信息往往是由中层管理人员作为指令下达给下层管理人员的。一般说，所处管理层越低，指令性信息就越多，组织沟通信息就越少。指令必须是有益的和全面的，但这并不意味着所有的员工应该了解每一项工作的全部细（节）。
2.平行的沟通方法
平行的沟通包括在工作小组和部门之间的有关活动计划的信息交流。这种沟通的主要作用是使各小组和各部门的工作协作得更好。随着零售企业规模的扩大，这一点变得越来越重要了。而且，平行的沟通也能使管理人员与本部门外的人员相联系。这样的联系经常能加强部门间的理解，并创造出一种互相合作的气氛。平行的沟通经常不遵循下达指令的层级沟通链。
在一家零售企业里，常常有许多工作要求采取快速行动。在这种情况下，通过一个共同的上司来指挥所有的沟通，速度往往比较慢。而且，这对零售企业的许多工作来说经常又是不可行的。直接进行部门间的沟通，跳过部门间共同上司的指令沟通链是快速协调、解决存在的问题所必需的。零售企业工作需要快速协调是通例而不是例外，因此，平行的沟通方式应该受到企业管理部门的提倡与鼓励。
3.自下而上的沟通方法
在零售企业的三种沟通方式中，自下而上的沟通方式可能是最容易被忽视的。在大多数商场里，自上而下的信息淹没了自下而上的信息，尽管自下而上的信息有助于企业管理者认识到什么事情正在企业里发生。自下而上的意见和建议沟通的有效性取决于企业管理层对员工参与管理的态度。如果管理层认为，员工参与管理是很重要的，他们就应该提供一个鼓励员工参与的环境，保证员工的意见和建议受到尊重。
自下而上的沟通经常是不充分的，因为存在着障碍。如果员工所要传递的信息对上级来说是不愉快的话，他们通常不敢将信息往上传递，因为他们害怕被批评、惩罚和丧失晋升的机会。由于员工不愿意让他们的上级不愉快，因此他们不传递不愉快的信息，或者使严重的问题大事化小。
自下而上的沟通也具有一种控制作用。企业管理层可以要求下级提交特别报告，他们能用这些特别报告所提供的信息来制定计划。由于企业高层管理人员需要从各部门获得一定的信息，零售企业高层管理人员应该告诉低层工作人员哪些领域是关键的领域，另外，需要提供什么样的资料。
较低层的员工的反馈也完成了沟通的循环圈。没有从员工方面获得的信息反馈，包括各类报告和统计资料，管理者将不能判断他们所传递的信息的质量和不能确定如何来改进他们今后的沟通。在零售企业底层确实存在着大量有价值的信息，企业高层管理者不能命令这一切都由下往上传递。但是，如果沟通渠道保持畅通的话，这些信息也可能会自动往上传递。但是，员工的投诉和建议只有通过中层管理者才能往上传递。为了避免中层管理者出于不良动机阻拦信息到达最高管理层，有的零售企业规定，员工可直接向总经理投诉或提建议。
全面有效的自下而上的沟通不可能通过命令来实现，显然必须是出于自愿。只有当上层管理者欢迎员工意见并对意见提供适当的传递渠道，员工意见才会提供出来。一个以前曾经担任过底层作业员工的经理在这方面可能会做得较好。因为他知道，他和他的伙伴们一起在底层工作的时候曾经有许多好的意见被当时的上层管理者忽略了。
从员工中获得可提高利润的主意是鼓励自下而上的沟通的理由之一，但不是全部理由。因为自下而上的沟通还能大大增强商场员工的凝聚力，它可以帮助员工认识到自己的目标与商场目标的一致性与自己贡献的价值。
