变革是要付出代价的，这一点许多人都理解，但只有经历者才能深刻体味。当韦尔奇决定变革的时候，从上到下并未感觉到风暴的来临。结果，数千名管理者和17万名员工被解聘。韦尔奇在创造着数百万崇拜者的同时，也为自己构建了几十万敌人。从此，“中子弹杰克”的称呼便挂在了他的头上。虽然韦尔奇大呼冤枉，并称自己不是“铁心”人物，而是一种迫不得已。尽管如此，人们仍然喜欢如此称呼他。这就是变革要付出的代价，当变革的推动者在获得无尚尊敬的同时，同样会遭到严重的置疑、甚至是鞭挞。这就是为什么虽然IBM的领导者们也意识到了问题的严重性，也进行了改革，但最终总是浅尝辄止的原因。
变革有时是迫不得已的，正如官僚主义盛行使得琼斯必须挑选一位勇于改革的人物。而选择韦尔奇其实是琼斯执意安排的结果，当韦尔奇连候选人资格都没有的时候，琼斯则独排众议，要求他进入候选人行列。当然，这并非说韦尔奇没有能力。在GE这样成熟的企业里，因为制度原因即使琼斯再中意，如果韦尔奇没有能力同样不会获得董事会通过。之所以没有被评定为候选人，其主要原因在于当时GE的其他领导者认为韦尔奇为人较为激进，容易居功自傲，缺乏同情心，不善于与同样有能力的人协同工作。但琼斯却认为韦尔奇正是GE大变革时代需要的领导人，最终的结果证明，琼斯的判断是正确的。
GE的变革本质上是一种不得已而为之，因为所有领导者几乎都看到了问题的严重性，但因为社会氛围的原因，许多人都难以与惯例决裂。勇于变革的人，往往是思维活跃的人，博学而又触类旁通的人。韦尔奇本身就是一位勇于突破的人。勇于突破的人不仅仅可以对自己擅长的事物进行突破，而且敢于向自己不擅长的领域突破，动力就在于他们敢于冒险，知道社会发展方向，并且善于学习。
变革有时也来源于巧合，1999年韦尔奇在上班路上偶然听到有人说到网上购物，这位没有上过网，拒绝在办公室内安装计算机的“电脑盲”顿时对其产生了兴趣。不久后韦尔奇来到了比尔·盖茨的家中。世界上最现代化的居室深深地将韦尔奇吸引，回来后，韦尔奇告诉下属们“第一是互联网，第二是互联网，第三仍是互联网”。“构筑电子商务帝国”的梦想，成为了韦尔奇21世纪继续领航世界企业的筹码。
在韦尔奇的带领下，变革创新的精神已经得到了延续，韦尔奇的接班人伊梅尔特说：“我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，我们不满足，总是从新、从头做起，所以这是我们对变革的承诺。我们对人才投入很多，我们有非常好的人才，而且我们有良好的、以业绩为主的文化。如果你有这样的业绩文化，有很好的人才，并能抓住每个机会，应对每个挑战，抓住每个变革，就会长期地存活下来。”
60平等与协作的GE团队
在GE，员工都勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性，使员工可以毫无保留地发表意见，讲真话会受到鼓励、表扬、奖赏。
韦尔奇所提倡的沟通以及听取反对意见等都是在营造自己理想中的团队。他认为团队应该是拥有同一价值观而走在一起的志同道合者，对于事物可以无拘无束地表达意见。只要是有利于事物发展的意见，都应该受到尊重。
对于沟通，韦尔奇非常重视，因为他深知在GE这样庞大的企业内，僵化的官僚主义是多么危险。因此，他非常鄙视僵化的思维、僵化的步骤，而要打破僵化，必须要打破官僚主义，这便是他非常痛恨官僚主义的原因。
为了达到这一目的，他开展了“群策群力”、“无边界行动”等运动，在打破了官僚主义之后，终于可以使团队之间的沟通畅通无阻，团队协作、众志成城的目标也就自然达到。在韦尔奇心中，团队协作并非是某个部门内部所有工作人员之间的事情，而是企业内所有人员的任务，要包括领导者、管理者和员工。他们之间应该没有任何羁绊地互相沟通，互相提出建议和批评。
而阻遏团队协作的最大藩篱就是管理层级，当韦尔奇刚担任CEO之时，人们有这样一个印象：似乎每两名员工中，便有一人是主管之类的职务。虽然这是讥讽官僚的庞大，但实际的具体数字仍然令人吃惊。在40万人的队伍中，有2.5万人有着各种各样的头衔，其中有500名高级主管，130人是副董事长或更高一级的头衔。
团队协作不仅仅是管理者之间的协作，还包括管理者和员工之间的协作，管理者的任务就在于使员工可以更好地完成工作、更符合目标地去完成工作。从某种意义上说，管理是为员工服务、监督而非纯粹的命令。
因此，在GE韦尔奇和许多高级管理者都可以同员工直接见面。员工可以直呼高级管理者的名字，Jack并非是韦尔奇的亲朋、同僚的专有名词。不但如此，上下级之间完全可以戏谑玩笑。例如在伊梅尔特接替韦尔奇的仪式上，他便指着韦尔奇说：“这个老家伙确实干得不错，但他的成就不会给我带来任何负担。”
GE管理者的大门始终向所有员工敞开，员工可以随意进入并坐下来和管理者谈话。而这种平等精神，却是国内企业丢失了许久的精神。
团队协作的构建需要步骤性，我们可以将其看作是由同心圆构成的图形。最内层是包括韦尔奇在内的核心领导团队，包括总裁和副总裁、各事业部的董事长和CEO、人力资源部门、培训部门等相关部门的总裁。在核心团队之外便是次核心团队，包括所有高级管理人员以及重要中层管理人员。次核心团队之外就是管理者团队，包括多达数千人的中层管理者以及核心员工。管理团队之外便是广大的员工队伍。很容易理解它们之间的递进次序，核心影响次核心，次核心影响管理团队，管理团队最终影响到每一个角落。而且这些影响最佳情况并非是单向影响，而是双向影响。
在双向影响中，管理者方面无疑是主要的，因为他们所站的地位拥有很大的优势，这就要求管理者不能出现傲慢、轻视的情况。核心团队领导者也要时刻注意次核心团队、管理者团队，而韦尔奇也正是因此解聘了一些傲慢得只知道指挥别人而不知自省的管理者。
构建团队首先要看领导者的个人魅力及其感染力，但光有这些并不能保证团队协作得长久，甚至是永存。因此，最重要的方法就是以制度化代替人治。人治是依靠领导者的英明进行管理，并非是人性化管理。以制度化代替的是人治而非人性化。这些制度包含在考核制度和培训制度内。每个新进入GE的员工和空降的管理者，都要接受广泛的培训，培训内容就是针对GE价值观的讲解。而考核则是我们前文提到的“红”和“专”的问题。
61速度、简单、自信
过去行得通的办法将来未必管用。一切都在变动中，而且速度会越来越快；新的国际竞争对手冒出来，经济形势变幻莫测，新技术不断涌现。韦尔奇的目标就是将通用电气所做的一切事情、所制造的一切东西去复杂化。
韦尔奇希望做到一种“大企业的规模，小企业的灵魂”精神境界，通俗地说就是达到“速度、简单、自信”的境界。简单本身就是复杂，因为没有雄厚的积淀，就不会将复杂的问题简单化。正如一个好的读书人应该可以把一本书厚书读薄，又可以把一本薄书读厚。
韦尔奇认为，简单其实就是一种头脑清晰和意志坚定的表现。他经常向自己中意的管理者们提一些策略性问题，虽然形式随着年代的不同会有所变化，但其实质不会改变，往往涉及到GE自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。他要求这些人必须书面回答，并做到条理清晰，流程明确。他特别钟情于图表，因为图表可以让人一目了然。因此，他要求管理者们通过流程图交待清楚每一个细微步骤的次序以及关系。这样就可以从简单中明确画图者是否经过了详细调查和理解。
速度是韦尔奇钟情的第二个词汇。在互联网时代，信息传递速度极快，而在这种情况下，某种信息优势会很快散去。谁的动作快，谁就越能先抓住先机，这就是所谓的“快鱼吃慢鱼”理论。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到速度源于简单，简单的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。他说：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
为了简单化，韦尔奇减少了层级，去除了繁文缛节，这使沟通速度加快而且信息失真的危险也降低了。在简单化方面GE做了如下工作：（1）简化工作场所，许多企业都有很多的工作制度、程序、做事方法，GE也制定了一些制度，而其根本目的是提高工作效率，而非其他企业那样制定过于细化甚至苛刻的程序。（2）会议简单化，文山会海对于中国人并不陌生，但凡是有官僚主义的地方就会出现这些问题。因此，GE对于会议进行了简化，抛弃复杂的备忘录和信函。以前，GE为了保证工作严谨度，做到大企业的密不透风，许多信函和备忘录厚达几英寸。而韦尔奇认为信函和备忘录的作用主要在于沟通，做到可以顺利沟通就可以了。
简单化必然带来速度加快，以前一年也不会召开一次的新产品开发会议，现在每90天便会出现一次。许多产品的开发速度明显加快，仅是过去的一半甚至三分之一的时间。而在今日的竞争中，速度优势就代表着胜利。与此同时，韦尔奇还经常告诫经理人：“机会是稍纵即逝的，机会的产生也并非易事。所以，当一位经理人在残酷的竞争中寻找到了企业的发展契机，但还未到采取行动的最佳时期时，最好的办法是等待、等待、再等待，直到这个最佳时刻出现时，再采取行动。否则，心浮气躁，提前行动，不但会贻误战机，而且还会给自己的企业造成致命的打击。”
其实，时机的把握在于市场分析，当年瀛海威在中国市场上风光无限，而今日却难寻踪迹。其原因就在于它在市场并未成熟的时刻出现了，虽然代表着市场发展的方向，却生不逢时。那么怎样把握时机呢？韦尔奇告诉我们：“对于商业问题，很少会有非黑即白的解答，在更多的情况下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。决策也是一样。决策应该立足现在，但如果现实条件并不充足——事实上多半时候都是这样，我们就必须依靠我们的感觉和对事物发展趋势的预测，而不能停下来等待获得准确的数字。在商业活动中，等待就意味着与机遇擦肩而过。”
虽然韦尔奇并没有给我们一个明确的答案，但仔细分析并联系同类情况我们就可以得出一条办法：当经过分析市场趋势将会向某个方向发展，但时机并不成熟时，如果企业有实力培育市场就应该坚持住，例如雀巢公司在刚刚进入中国市场时，宁可赔钱也要培养消费习惯。但如果没有实力，就应该如韦尔奇所说的“立足现在”，当然这并不是说不去关注趋势了，而是要求企业在立足现在，赚取资金的情况下，迅速壮大自己并研究趋势所带来的产品会是什么样，也就是继续研究、研发，以备不时之需。
速度并不仅仅是关于企业战略方面的反映，还包括诸如客户抱怨、竞争对手、竞争策略等战术问题。在信息化时代，对战术的不重视同样也会导致企业失败。而对这些战术问题的研究速度，却依赖于沟通机制是否顺畅。其核心就在于组织机构是否有利于沟通，而这便是简单的理由。
自信是简单、速度的基础，没有自信也就不会拥有一切。但是自信的基础是什么？它是由健康的企业文化、精诚团结的领导集体、奋发图强的员工队伍为基石建立起来的。只有充满自信的人才会坦诚地与人交流，才会把自己的愿景与人分享，因为他深知自己是正确的。而愿景的分享却可以得到员工、下属的认同，更加促进企业文化的健康。
