1
营销不是一台戏
经历了长期市场意识严重缺失的中国社会，市场以及市场经济的概念逐渐从理论界走入民间，开始为广大企业家接受并频繁运用。但是，由于理论和概念本身的模糊性，必然会产生许多歧义和断章取义现象，以至于在许多私营公司的企业家看来，市场经济等同于市场营销，市场化能力为市场营销能力，甚至等同于市场营销策划能力。市场营销也被简单理解为市场销售，市场促销也被看成是降价加模特的一场游戏。在一切以市场为中心，以市场营销为目标的“市场至上主义”观念支配下，企业家们普遍认为：与市场联系紧密的部门是公司最重要部门，与市场联系不太紧密的部门是不太重要的部门，与市场没有联系部门是没有必要设立的部门。他们将公司简约为一个纯粹的营销机构，公司成了专门的销售机器，无限扩大营销部门的规模，使整个公司结构畸形发展。
的确，公司是一个以赢利为目的的经济组织，销售额和利润是公司经营成效的最终反映；市场营销短时间内能够给公司带来十分明显的效益。但是这并不意味着在组织结构上和日常管理上，整个公司行为都必须市场化——公司和市场是两种不同的经济概念。
正在来临的是一个市场营销狂潮的时代，一些简单的经济理论支配着人们的思想和行动。舆论也不断渲染，通过汗牛充栋的市场书籍和报道，人们看到世界著名公司和企业家的成功。看到的只是这些公司如何运用各种各样的营销策略取得市场成功，但却往往忽略了其深厚的背景因素，忽略了这些公司长期艰苦的内功修炼。市场营销是最直观的，如同一台戏，市场营销是最后的舞台演出，营销人员是舞台上的演员，最引人瞩目。但是，其幕后的编剧、导演们的设计、组织和管理对于演出的成功同样是至关重要的，甚至更为重要。可见，在许多问题上，中国人往往容易走上极端。
“没有市场就没有市场经济”，“市场就是生命，没有市场就没有一切……”已经成为企业家的口头禅，但是却普遍对市场的本质缺乏清楚、明确认识，导致具体经营管理实践中的简单化和极端化。人们更容易用一种朴素和简单的观念来看待市场：市场营销能够带来直接的收益，市场营销是务实的；公司的发展战略和公司内部组织的建构不能直接反映出赢利，甚至需要资金投入，耗费大量费用，是务虚的。这些观念看起来似乎有一定道理，却经不起仔细推敲。
营销只是组织运行的一种表现，是整个公司经营的一个具体环节，任何公司组织其内部的功能结构应该是均衡和互动的，不存在谁决定谁，谁比谁更重要的问题，这是系统论的观点。某一方面的过分强大，并不等于整体的强大。如同人一样，如果某一机能过于强大，身体会不协调，甚至是畸形的，是弱小的，不堪一击的。中国公司过分强调市场营销，虽然在短时间内取得了一些成效，却经受不了时间的考验。市场化能力是一个公司综合素质的反映，而不是仅仅由市场营销人员的多少，广告投入量多少，市场覆盖率的大小决定的。真正的市场化能力应该是把握市场机会的能力、占领市场空白的能力以及挖掘潜在市场能力。
三株口服液的取胜法宝曾经就是这样一个庞大的营销网络。沉重的教训说明，过分强调市场，强调营销，不仅不能有效占领市场，反而会被市场牵着鼻子走。一家著名公司给了我们一个很好的观点：理念是第一，销售是第二。在此基础上，再加上一个“组织”概念：理念第一，组织第二，营销第三。营销绝对不是公司惟一的部门和行为，而是理念的结果，是整个公司组织系统运行的结果。
市场经济绝对不能等同于市场营销，公司也绝对不能仅仅只是一个营销机器。营销是私营公司经营管理的重要组成部分，这不是一台戏。
2
迎面遭遇反倾销
每到7月流火的时节，南方沿海省份一些以虾、蟹为原料生产海产品的公司就会陷入烦恼之中。烦恼缘于公司出口的产品遭到了欧盟的封杀，一些公司只能将产品转入其他国家市场，但却因产品数量过多而遭受价格挤压，损失不小。
被搞得有点摸不着头脑的公司负责人千方百计打探，才弄清楚了其中原委。原来，荷兰从进口的舟山虾仁中检测到了氯霉素超标，于是欧盟委员会认为中国监控体系不健全，就发布公告，停止从中国进口所有动物源性食品。
这是中国加入后，在产品出口方面面临的新课题。这几年来，类似的情景在其他公司身上不停地演绎着。美国提起的中国轴承倾销案成为中国加入后的首起反倾销案，由于轴承的生产厂家相对集中，给这些公司带来了巨大的损失，涉及金额两亿美元。距欧盟针对温州打火机而通过的法规不到两个月，他们又起诉温州打火机倾销，涉及的金额有5000万美元。接下来又是茶叶、小龙虾、蜂蜜等，仅在2001年半年多的时间内，涉及了多个行业的出口产品遭遇贸易壁垒就有十多起。
通常，我们都要等到产品出口受阻才明白前因后果，而这时，巨大的损失已经无法挽回，所有的工作都只能是“亡羊补牢”了。
亲赴欧盟游说的温州打火机协会负责人曾感慨地说：“我们获悉欧盟制定了法规草案的信息已整整迟了4年，等到我们出国抵制、抗辩，对方已进入表决倒计时，黄花菜都凉了！在这样的时间夹缝中，我们还有多少抵制的空间？连法国的官员都直言说‘你们来得太迟了’！”
对于如何破除这一贸易壁垒，不但公司和企业很着急，有关政府部门也在积极想办法。不久前，国家正式启动产业预警机制，钢铁、化肥、汽车等，都建立了行业预警机制。
这一机制其实是双向的，更侧重于实现产业保护工作的前置化。国家通过对重点、敏感产品进出口数量、价格以及国内同类产品生产经营情况等重要参数变化的监测，发布重要产业受到实质性损害、实质性损害威胁或阻碍产业建立的预警信息，从而为及时发起反倾销、反补贴、保障措施调查提供资料和依据。
但是私营公司如何配合国家布点，做好数据提供工作，从自身实际出发，建立出口商品的出口预警机制，也是一个重要的课题。
自中国加入以来，我国许多出口产品遭受了反倾销和技术贸易壁垒，涉及金额十多亿美元，尤其是沿海省份如浙江省，已成为贸易壁垒的重灾区。浙江省大多生产区域性强、优势明显的小商品。因此在全球经济发展迟缓，各国贸易保护势力抬头的大背景下，出口活跃的浙江商品非常容易成为贸易壁垒的受害者。
由于私营公司的一些产业特点，众多的中小公司对国际间的产品标准化制定及立法程序的相关信息十分闭塞。缺乏预警能力，已经成为这些公司被动挨打的一个重要因素。
3
谁还做你的“回头客。”
有这样一个小故事：有位经济学博士，一次在意大利某名牌鞋店买鞋，最合脚号码的鞋已卖完，挑了一双小号的，试穿了一下，虽然有点紧，但考虑到新鞋子穿穿会松的，就掏钱要买。可柜台里的售货员却拒绝卖鞋给他，理由是在试穿时，发现他的面部表情不对劲儿。他说：“我不能将顾客买了后悔的鞋子卖出去！”
这是一个很有“人情味”的营业员，既有察言观色之能，又有重义轻利的境界。这是一家富有市场战略眼光的鞋店，不以得利喜，不以失利悲。细品起来，这种不卖实际上是卖，是为了更好更长远的卖，是为了卖出知名度、信任度和满意度。
反观我们的一些公司，更能体会这“不卖”的意义。有的百货公司在制订制度时，服务规范虽然头头是道，但执行起来却软得出奇，惟有促销政策一硬再硬，细化、深化、量化，在促销政策上体现得淋漓尽致。一些商场缺乏一种为顾客负责，从长远着想的自我约束意识，那里的营业员见客开口笑，如果顾客不买东西他就立即“晴转阴”，这种经营意识、经营行为是典型的惟利是图。长此以往，坏了商场的声誉，断送了公司发展前途，吓跑了潜在的顾客。更有甚者，有的商场为了推销临近失效期的商品，尽其所能。其实这时你卖得越“火”，自毁得就越快。从这个意义上说，“卖”不如“不卖”。
日本美津浓公司是一家专门生产销售体育用品的公司。他们在生产的每一件运动装口袋里都附上一张说明，内容是运动装虽然用了最好的染料，染色技术也是一流的，但时间长了仍不可避免地要出现褪色，并向顾客致歉。美津浓公司这种坦诚的做法赢得了顾客的信赖，其产品的销售量在日本一直名列榜首。
美国吉列公司以生产销售吉列刀片而闻名于世。他们在广告词中坦诚地向顾客介绍，吉列刀片最大的特点是锋利耐用，但缺点是容易生锈，惟有用后擦干保存，方能避免刀片生锈。吉列公司的坦诚宣传也博得了顾客的信任，人们争相购买这一揭短产品。
美津浓公司和吉列公司“坦诚式销售”的成功经验，很值得我们国内的公司借鉴。
时下，我们许多公司也很重视产品宣传，这是应该的。但是，一些公司在宣传中用尽了“王婆卖瓜”之术，即使自己的“瓜”不熟不甜、有虫蚀或有疤痕，也会被吹得又脆又甜，尽善尽美。结果，顾客使用以后，发现效果不佳，言过其实，大有上当受骗之感。这样，谁还会再信你的宣传？谁还会做你的“回头客”呢？
公司推销产品讲求的是信誉，靠的是稳定的客户。俗话说：“商以诚为本，诚信客自来。”如今，同类商品品牌众多，市场竞争日趋激烈，稍有闪失就可能一败涂地。因此，各公司在竞争中使不得“虚箭”，玩不得“花枪”，只有像美津浓公司和吉列公司那样诚诚恳恳，实实在在，把产品的内在质量如实告诉顾客，顾客才能买着舒心，用着放心。这样，公司的信誉才会越来越高，市场才会越拓越宽，财源才会滚滚而来。
4
放长线才能钓大鱼
当年，中美合资创建上海强生有限公司，生产出一种既能保护创面又不会撕粘伤口的邦迪牌新型“创可贴”，品质很好。然而，他们手中有了好产品，并不是急于把产品卖出去，而是首先着力于疏通销路，向全国十几个大中城市派出助销员，深入到医院、药店以及工矿医务室，了解具体的需求情况，并转告当地医药供应站，促使其下决心订货。市场打开后，助销员不但重视订货，还关心经销商的库存情况，发现问题及时帮助解决，由此使厂家与商家的关系越来越密切。同时，该公司注重从多渠道对市场开发进行中长期投资，如请著名医学专家为客户免费讲授医学和护理知识，聘请专家组成企业开发新产品的“智囊团”等等。由此，这家企业持续发展，如今产品年销售额已超亿元，国内市场占有率已超过60%。
“邦迪”成功的奥秘是：在产品营销中重“营”胜于“销”。所谓“营”，就是为产品参与市场竞争营造良好的销售环境，一方面在开发现实顾客、现实市场上狠下功夫；另一方面更注重立足长远，放眼未来，“放长线钓大鱼”，在培育和开发潜在顾客、潜在市场上不断蓄势。这样做，才能使企业的产品销售“水到渠成”，既对眼前的市场具有冲劲，又对未来的市场积蓄后劲，确保企业实现可持续发展，永远立于不败之地。
相比之下，现在有些医药企业却把营销与销售完全等同起来，他们一旦有了新产品，便不惜投入巨资搞“地毯式”宣传，巴不得马上“炸”出一个大市场来。如此急功近利的做法，虽然一时也能“大见成效”，形成某种药品“热”，但当越来越多的消费者明白了他们花的钱，在很大程度上不是吃药而是“吃”广告之后，这种“热”就很难持之以恒地保持下去。企业也自然会因此而难以持续发展，只能获得眼前的近利小利，而丢了今后的远利大利。
有道是，营销营销，“营”好才能畅销长销。企业的经营者抓产品营销工作，一定要特别重“营”，不可重“销”轻“营”，乃至有“销”无“营”。
有些陷入经营困境的公司，更是把营销等同于“促销”，片面地理解促销的意义和作用，存在许多不切实际的幻想。从而陷入促销的误区：
（1）对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；
（2）夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”；
（3）促销活动无事前计划，跟着竞争对手走；
（4）促销活动没有整体预算，管理失控。
这些公司不是扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把公司的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段，使得促销效应不断减弱、促销成本大大增加、产品利润率大大降低并对产品、品牌形象造成极大损害。
促销是公司市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。促销不是万能的，它本质是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律。更重要的是，对于同一品牌产品不能太频繁的举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。因此，公司必须对营销有一个正确而全面的认识，把重点放在“营”上，经营搞好了，产品自然就有了好的销路。
5
失去先机悔已晚
近年，畅销世界各国的德瑞巧克力运用先入为主的策略取得了巨大的成功，着重对市场及消费者的研究是德瑞巧克力成功的重要环节。了解市场结构及导向，对消费者及消费行为的研究，是拟定市场销售策略不可或缺的步骤。德瑞巧克力在发展初期，在世界各地选点试销，以确定市场潜力，寻找有效的试销渠道，充分了解核心消费者对德瑞的接受程度。德瑞巧克力的产品有一共同特点，就是面世之初不容易在市场上将其归类。往往同一产品，可适应不同的市场需求，赋予不同定位，吸引不同的顾客。凭着单一产品而跨越多个市场区层的效果，吸引了不同的消费者。德瑞采取了以下策略。
（1）产品概念化。如同市场上大量推出的概念汽车、概念商品房一样，德瑞的创造者在经过科学化的市场调查后，将产品概念具体化，每一环节均重复验证，避免在产品发展过程中不自觉地偏离原来的基本概念。产品一推上市场，便不轻易改变商品的规格或形式，只在原来的基础上进行不断的改变。
（2）价格观念化。着重参考消费者对满足在物质上或感情上的渴求而非实际需要所愿付出的代价，产品给予消费者的渴求或欲望的满足程度及价格关系，才是最主要的参考因素。德瑞的价格与产品的形象及定位有着不可分割的关系。如：定价比市面上同重量的产品贵30%～50%。不同包装规格品种间价格差距没有一定的规律，颗数愈多包装愈大，按每颗计的价钱愈贵，与传统产品“大包装可省钱”的观念迥异。
（3）广告个性化。除了产品、价格策略外，德瑞广告推广策略更突出其独特性。广告主题语“德瑞吸引力，凡人没法挡”，描述在不同场合、身份不同的角色（包括核心消费者日常的角色或渴望进入的角色），因德瑞各种独特品质的吸引，在不自觉中，将德瑞一扫而空。整个广告片运用出乎意料的环境，通过一段小情节除交代了产品的品质外，给观众留下幽默有趣的感觉。德瑞的广告为产品打开了知名度，在短时间内，在众多竞争品牌中脱颖而出，获得了消费者广泛认同，并创造出销售奇迹。
德瑞采用以上策略，是为了满足消费者不同的渴求，它的高价位与其高贵形象及高品质维持一致，让消费者感受到自身的品位，其价值远高于一盒巧克力糖。
品牌营销先入为主的策略，往往可以获得较大的市场份额，甚至成为领导品牌，这要依托科技的推动，但以科技开拓一个全新的领域难度较大。运用差异营销的策略改进产品，改变营销策略，在品牌成长期过程中，有效地针对高获利消费群进行诉求，刺激购买，是品牌营销的制胜关键。
德瑞巧克力的成功案例，就是巧妙地把握了营销的策略建立独特的自我个性，准确地击中目标消费群，快速建立市场地位，德瑞案例成为品牌营销制胜策略的典范。
6
谁比谁更傻
某省的一家商业公司开张，头一天在大门口醒目位置贴了一张纸条，上书“偷一罚十”，商场的货架上也贴着“偷一罚十”的纸条。公司为什么要贴这个条子，这里就是假设问题：公司假设前来购买东西的人都可能是贼，贼看见这纸条后，自然有所警戒。但有点自尊心的人见了这纸条以后，心里不免有些别扭，来一回，恐怕再也不会来第二回了。因为“你假设我是贼，我为什么要在你这里买东西呢？”
有一著名商厦在电视上信誓旦旦：“拿出100万打假！”当时，市民都对此商厦经理非常敬佩：拿出100万打假，中国还真有其人！但是，没过多久，消费者在这家商厦里发现了假货。真是贼喊捉贼，瞒天过海。商厦为什么这么做，主要是因为它假设消费者都是傻瓜。其逻辑是：“我出巨资打假，消费者肯定认为我这里没有假货，骗得消费者的信任后，再做假，消费者不易发觉，因为消费者放松了警觉，以致麻痹大意而上当。”
这两个假设都是错误的，那么什么才是科学合理的假设呢？
首先，假设是对事物整体和基本的判断。消费者中确实有贼，傻瓜更多。但从整体上看，贼和傻瓜都是其中的少数。
其次，假设是对事物发展趋势的判断。不敢说消费者中的贼会越来越少，但敢说消费者中的傻瓜会越来越少。因为消费者第一次跟商场打交道，让商场给骗了，说明他无知；第二次跟商场打交道时，他会长心眼，会成熟起来。现在好些大商场卖不出东西，原因有很多，但其中最主要的一条是：商场老骗消费者，把消费者给骗怕了。商场说打九折销售，消费者挺高兴，抢着买，但买回家一算，比不打折还贵。后来商场打八折销售、七折销售，也没有多少人买。最近，有的商场打三折销售，但打三折更没人买，消费者琢磨不透商家在这里面不知又设下了什么圈套。其实很多人很想买东西，也有购买力，但很难抽出时间来逛商场，偶尔有点时间去商场，希望很快就能看到合心的东西，很快就能买下来。但到商场一看，商家说得神乎其神，这个打八折，那个打七折，弄得你晕晕乎乎，哪个也不敢买，转了一圈两手空空出来了。
再次，假设是对事物概率的分析。一个经理要善于进行概率分析。十几年前，还没有搞过开架售货。有一商场经理请教一经济学教授：是否可以搞？教授说可以搞，好处有甲乙丙丁如此多多。经理马上就进行操办。开架销售第一天，经理把教授也请去了。一开始，教授很高兴，客流呼啦啦川流不息，但过了一会，教授受不了啦，来的人多，买的人也多，直看得教授眼花缭乱。“经理，买得多是肯定的，但他们这样拿，不怕丢哇！”教授直担心。但经理真不愧为企业家：“教授，沉住气、沉住气，我事前就想好啦，开架售货肯定丢，我们尽量看着，但我算了一下，丢失率只要不超过2%就属正常。”这位经理的眼光确实不一般。
怎样才能使假设有效呢？最主要的是要了解和理解消费者，特别是理解。只有理解了销售对象，你的假设才会有效。
了解和理解人，主要取决于一个人的综合素质，同时还要将假设不断拿到实践中去检验，不断改进。某商业集团在较为偏远的城市办商场，组织了礼仪小姐搞开店仪式等，把周围老乡的眼都看直了，招来了很多人，买卖做得不错。后来它到大城市来发展，也搞这一套，结果却招不来人，说明了它对当地情况缺乏了解。
一个人的假设似乎是随机的，但只要把他的所有假设连接起来，那么就会发现他的假设是有规律的。有的人作假设，成功的概率比较高，有的人作假设，成功的概率比较低。一个人假设成功概率的高低，从本质上反映了思维水平和工作能力的高低。看一个私营公司经理怎么假设，不是看他嘴上怎么说，而是看他实际怎么做。
7
没有思路就没有财路
“如今市场真是饱，什么产品都有人搞，很难插进一只脚。”一些人这样抱怨。的确，市场经济走到今天，发育得确实更饱满了，生意确实更难做了。然而，饱满并不等于无一空白，难做并不等于无从下手。
上海是我国拥有热水器最多的城市，普及率达75%，其中燃气热水器占90%以上，市场够饱的了。可是海尔集团总裁张瑞敏调查后发现这只是表面现象，其中37%已到了更新换代的时限，于是他们针对上海人的消费偏好、当地的用水条件改造了海尔电热水器，结果大幅度占领了上海市场。由此可见，思路创新，销路就会随之通畅。
“天降手表”的营销思路缘起于日本西铁城公司。据说，西铁城为打开澳洲手表市场，精心策划了一次令人震惊的促销活动。它用直升飞机从高空把手表投到地上，声称谁拾谁得。这一招，轰动了澳洲成千上万的人来看西铁城公司把手表从高空丢下来。至于，到底有多少幸运者，目前谁也说不清，但是西铁城拓展澳洲市场的目的已经达到。
台湾华荣公司将“天降手表”移植到企业管理上，获得了巨大的效果。所不同的是，华荣不是降手表，而是提出凡是工作出众者，奖励就自然来临。奖品包括：升迁、选派出国留学、实行高薪制、旅游、家属子女的奖学金等。实际上，这是一种因才施惠的管理，其目的是通过“上帝的恩惠”，建立企业激励机制。这种家族式的管理，在台湾十分普遍。奖励是附在良好制度中的一种调剂，在一切常规功能高度发挥的情况下，求得锦上添花之效。
在产品品质略逊一筹阶段，台湾国联工业公司主要通过广告攻势和产品低价位来吸引市场，以求得销售的最大化；当拥有一定的市场占有率、资金也日见宽裕之后，再回过头来从事研究开发，提高产品的品质，目的是拉近名与实的距离。他们采取这一战略的理论依据是，市场上的洗衣粉相同相似，琳琅满目，对购买者来说，他不是产品的鉴定专家，也不是生产上的技术人员，其选择产品的标准主要是以自己对产品品牌的印象为转移的。国联工业公司深信这一理论，并采取“双管齐下”的措施：一方面大手大脚地宣传“白兰”，该公司仅在“台视”、“中视”、“华视”这三家电视台支出的“白兰”洗衣粉广告费，每月高达200万元；另一方面，由点成线，建立自营销售网络。该公司先后在台北、台中、台南、桃园等地设立了20多家自销机构。在密集广告和自销活动的合力下，“白兰”洗衣粉果然名声日隆。
国联工业公司开展的赠奖活动不是作为一种“兴奋剂”来达到突击销售的目的，相反，他们把公司永续经营的希望寄托在这项活动上。首先，赠奖内容：买一包洗衣粉幸运者可得到一台洗衣机。以洗衣机为奖品目的在于提高洗衣机的普及率上，进而拓展洗衣粉市场。其次，赠奖形式：每卖一万包洗衣粉产生一位幸运者，“天天送”洗衣粉。一般而言，台湾的购物赠奖活动虽说五花八门，但鲜有365天“天天送”的。由于赠奖活动时有时无，购买欲也随之时热时冷，言其利表现在推进销售能立竿见影，说其弊在于它不能从根本上改变市场结构。因此，台湾报刊认为，国联工业公司的“天天送”是兴利除弊的一种创新。第三，每台洗衣机成本2500元，在如何消化这一额外成本上，是取向羊毛出在羊身上呢，还是从完善企业经营机制找出路？国联工业公司主要分两步走：第一步以前者为主，第二步则通过发展经济规模，降低生产成本来实现额外成本的内部消化，从而保持“天天送”长盛不衰。
国联工业公司主要做了三件事。第一，“白兰肥皂”是利用生产“白兰香皂”的下脚料，成本较低。第二，打出“肥皂纯白革命的时代来了”的广告。该公司认为，在肥皂市场饱和状态下，家庭主妇买肥皂，更为了买“美感”；他们主张，要在有限的市场角逐中，争得自己的地位，就要给老产品以新概念。第三，在行销上，一方面“白兰香皂”纯白的外型，别于褐色的“水晶牌肥皂”，一方面以每包4块30元的高价位，与每包6块36元的“水晶牌肥皂”相区别。
其实思路创新并不是什么高深莫测的东西，每个厂家都可以去做。但总有人或被表面的市场所迷惑，或以昨天的市场为导向，热衷于“踩着别人的马蹄印子赶大车”，市场热什么就生产什么，以至于生产的产品成为“马后炮”。近些年的这战那战、七热八热，至今苦味犹存，因贪利于一时而步人后尘，难免落入别人的窠臼。社会的发展趋势是从以财富为导向的经济社会向以科学为主导的智力社会转变，时代呼唤我们的企业家们担负起双重任务，在完成社会从经济到智力转换的同时，用灵活善变的创新思路打开产品的销路，开启企业的发展之门。
8
物流，流出来的不都是钱
物流是公司市场营销的基础。公司经理在做出物流决策时，应该把物流系统与营销战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理和有限资源的合理配置问题。这样做的目的无非是促进销售，最终为了增强公司在这个信息社会日趋激烈、变幻无常的市场中的核心竞争力。
公司物流不仅要解决仓储运输和商品配送这些基本问题，更重要的是为了在如今瞬息万变的市场环境中求生存、求发展。
过去十几年里，海尔连续以80%的增长率快速发展壮大。张瑞敏说这多半归功于“市场链流程的再造”，其中物流流程的再造是这一市场链流程再造最为关键的因素之一。
海尔集团在我国公司界率先成立了物流专职管理部门——物流推进部，把物流定位为公司的核心竞争力，达到了以最高效的物流作业向顾客提供增值服务的战略目标。实施物流一体化后，海尔仅一个年度就节省了一个亿的人民币采购费用，库存大大减少，并做到了市区6～8小时、跨区24小时、全国主干线3.5天配送到位。在欧洲，通过德国汉堡港海尔物流中心，使其配送速度提高了一倍。物流系统成为海尔的一条金项链。
海尔这样做，是为了不仅在产品的制造上创造竞争优势，更要在产品的物流配送服务上树立自己的特色，进一步增强产品配送能力，把物流看作是公司销售竞争的重要手段之一，更是公司经营管理发展中的重要一环。把物流定位为公司的核心竞争力，达到了以最高效的物流作业向顾客提供增值服务的战略目标。
美的集团一年的销售额超过100亿人民币，一年的仓储费用就有几千万，运输成本高达2亿元。由于实施了物流一体化管理，其运输和仓储成本各下降了10%，同时物流的顾客服务水平也因物流效率的提高而得以大大提升。
在物流一体化的进程中，国内公司因经营内部和市场外部环境的种种不利因素，难免会碰到这样那样的障碍，产生这样那样的困难，但公司物流的一体化是大势所趋，我们没有理由缺乏信心。多思考，多实践，你会发现物流的一体化不仅能带来更好的工作效率，还能有更高的经济效益。
公司物流一体化最重要的是要紧密结合市场营销，按本公司的产业结构、市场地位、产品特性、经营规模等实际情况，调整自己的物流战略，从而逐步形成和完善公司的物流系统。这是公司物流一体化的最高目标。
不同公司、不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有侧重点。物流系统没有最好的，适合公司的就是最好的。相同的产品在市场上拥有最大的市场占有率，你就是该市场的领导者，有如汽车行业的通用汽车公司，软性饮料业的可口可乐公司，电脑行业的公司，速食品业的麦当劳，消费性包装业的宝洁公司，摄影器材业的柯达公司等。它们都是以良好的物流配送而创造了巨大的市场营销需求。
9
广告不煽情有谁看
可口可乐在中国已有几十年的发展史，公司已经在中国建立了几十家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在“全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中高居榜首，夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。
尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司已经与刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。可口可乐刚进军中国市场时，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐”型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌经过自强不息的努力，已经成长壮大起来了。中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。
在中国民族饮料工业的压力下，美国可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。
美国可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。
随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化：在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。现在，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。中国饮料市场近年来迅速扩展，涌动着无数诱人的商机和展现出广阔的发展前景，在这样的市场环境下，可口可乐的本土化营销策略是值得中国企业深思的。
与此形成鲜明对照的是娃哈哈的非常可乐市场策略，娃哈哈是中国具有很高知名度和美誉度的著名品牌，以儿童、青少年为目标消费者，在儿童营养奶市场上占有半壁河山。同时又依靠品牌在消费者心中形象较好的有利优势，推出了娃哈哈品牌的纯净水，每年收入在10亿元以上。其品牌延伸是相当成功的，但是令人吃惊的是娃哈哈又以波澜壮阔的声威推出了非常可乐，而且主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，这就令人费解了。首先且不说将一种并非源自中国的洋饮料与中国人的民族自尊心联系在一起使人明显感到牵强，单就目标市场涵盖策略来看也是十分不明智的。面对激烈的市场竞争，可口可乐尚且在缩小自己的目标顾客覆盖面，而非常可乐却想把所有的中国人“一网打尽”，实现这个宏伟目标看来并非易事。
虽然非常可乐一面世就传来销售良好的消息，半年内销售了20万吨，但是，这种现象有些类似于过去不少企业拼设备上产值的办法。娃哈哈在这里拼的是企业的无形资产，在利用原有的品牌资产和营销渠道，加上不惜工本并有煽情之嫌的广告投入，所有这些因素加起来也不足以长期维持推销一种目标市场定位不准确和品牌延伸错误的产品。当竞争对手的目标市场策略非常到位并产生效应时，中国饮料业的公司将面临非常严峻的局面。
