领导提拔人才应当不拘一格，如果是金子，就该让他发光；如果是人才，就该使他才尽其用。聪明的领导欲求上进，除了力求充实自己的能力、学识之外，更应随时培植地位比自己低的人才，努力将他训练成有用的人，日后可以得到他的帮助。
1.摸透下属的心
一个团体聚集了来自五湖四海的人，作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为什么会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才能让下属追随你，从而达到培植心腹的目的。
要让下属做你的“股肱之臣”，就要摸透下属的想法：
（1）干同样的活儿，拿同样的钱。大多数下属都希望他们工作能得到公平的报酬，即同样的工作得同样的报酬。下属不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收人符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很容易引起下属的不满。
（2）被看成是一个“人物”。下属希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种雷要。
（3）步步高升的机会。多数下属都希望在工作中有晋升的机会。向上发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致他们辞职。
除了有提升的机会外，下属还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重家庭负担的雇员来说，情况更是这样。
（4）被你的“大家庭”所接受。下属谋求社会的承认和同事的认可，如果得不到这些，他们的士气就可能低落，使工作效率降低。下属不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。
所有下属都希望领导赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到信息，有助于使下属感到他们是公司整体的一部分。
（5）领导别是“窝囊废”。所有的下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确的决策和行为公正无私的领导工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。所为领导，你应该清楚这些个人需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对一位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要的。
鉴别个人的需求并非易事，下属嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却可能是想要得到其他雇员的承认。
领导要了解下属的需求，并尽可能去创造条件予以满足。为此而努力的领导是体察民情、善解人意的领导，这样的领导自会得到下属的拥戴，他会与下属相处得很好，下属也会与他同舟共济，成为他的“心腹”。
2.一个好汉三个帮
领导对于这样的事情一定见过很多：许多人干工作，只会千方百计地要求领导提拔他，却忽略了打好自己的基础，即使有一天他平步青云，但一旦失去领导的提携，或公司本身出现什么意外，他便会立即气馁，再也无法振作。
除了力求充实自己的能力、学识之外，聪明的领导更应随时培植地位比他低的人才，努力将他训练成有用的人，日后可以得到他的帮助。
地位高的人，往往是最知道如何借助别人力量的人，否则他也不会取得成功，身居高位。当遇到困难，非自己能够解决时，他知道如何获得援手。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作的重要性，他只做那些事关全局或别人做不了、做不好的事情。
领导平日所接触的人，大致可以分为两种；一种是地位和能力比自己低的人，或在许多事情上必须听从你的命令的人；另一种是地位和能力比你高的人，许多事情你都必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天，也就是只注意上面的领导，而往往忽视下属的存在。问题在于，这样一来，你能得到下属的真心帮助吗？他们愿意为你效劳吗？你的同事肯协助你吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否支持你？要知道，惟有能够获得下属自动援手的领导，才能成为一个真正成功的领导。
如果别人都不愿接近你，怕你要求他们的帮助，当你向人请求帮助时，他们便寻找种种借口拒绝，那么，你就非立即改变待人接物的方法不可。
一般来说，不要随便施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们愿意为你工作。
一个专门喜欢依仗自己的权势和地位发号施令、强迫他人做事的人，并不能真正成为一个领导。一个聪明的领导会永远关心下属，时时为下属的健康、家境、幸福等着想，他会通过这种方式，换取下属对他的信任和尊重，使下属把他当作可信赖的长者，对他敬爱有加。
作为领导，必须记住这样一项原则：你要获得别人的帮助，使他们在任何情况下都能与你同舟共济，就必须先学会关心别人、帮助别人。你对别人的关心和帮助越多，未来的回报也就会愈大。因此，领导平日里要注意栽培下属、培植心腹。你的心腹越多、支持你的人越多，你的工作便越容易开展，你越能在事业上取得成功，同时，有心腹的支持和帮助，你的领导地位也会更牢固些。要知道，“一个好汉三个帮”，对领导来说，这种“帮助”很大程度上来自自己的心腹。
3.化平庸为卓越
不是所有的卓越人才都会忠心不二，他们不断向上爬的结果，便是公司员工流动率上升。如果你将精力全部放在欣赏这些员工上面，其他表现平庸的下属就会变得可有可无。卓越人才不会在一个机构中待得太久，他们一旦发觉前途并不明朗时，即会萌生离去的念头。
平时将一切希望寄于卓越人才身上，待他们离去后，公司便会出现青黄不接的局面；要等待另一卓越人才的出现，再去重新收拾局面，这在瞬息万变的商业社会里，只会使公司先机尽失。
害怕员工在接受培训后，即会带着你的心血和经验，转投别家公司，于是宁愿得过且过地将工作完成，这是一种消极的经营方式。在竞争日益激烈的当代社会，这种方式自然应该淘汰。
将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易，不是每位领导都有这份雅量和耐性。
世上往往就是有这种雅量的领导，只要有恒心，就会有所收获。以下几点可供领导参考：
（1）在下属中选择认真稳重的人。一边工作、一边吃零食的下属稍嫌缺少专注和稳重，只有那些工作时连私人电话都不愿接的下属，才可作为首选。
（2）选择脾气怪的下属。有些下属不大合群，却也不被人讨厌；这些下属独来独往，有着为一般人所不易接受的习惯；虽然他表现平庸，但却很难猜透他是否已尽全力；当你试着跟他谈抱负、理想时，也许可以了解他对工作是否热诚。此外，了解他的人生观是否积极，通常有积极的人生观才会有积极的工作，今天不想明天事的人最好别委以重任。
（3）在学习上给他压担子。一个星期起码要让他在工作时间中，抽出半天时间学习新知识，看他的态度如何，如果他一脸疲惫，并表现出厌烦情绪的话，就放弃培训他吧；如果他能孜孜不倦地学习新知，那就要注意培养。
（4）带他出席高层会议。要他细心聆听各人的意见，加以分析，并鼓励他在可能的情况下在会上发言，私下里要向高层领导坦言有意培养他。
有了以上这些准备，该下属是否是可塑之才，就会很清楚了。
撇开对下属的种种偏见，耐心地观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。
4.莫忘难兄难弟
一个老板，两个部下，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于出人头地，成就了自己的功业。这样的例子在商界不胜数，许多公司巨头就是这样产生的。
他们的成功靠的是老板与下属的同甘共苦、患难与共。心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因使他们不能成功呢？
其实，与人共患难是一件并不算困难的事，因为危难情况下，共渡难关、同舟共济往往是惟一的选择。但困难的是危难之后，苦尽甘来，仍能与部下共享安乐。
历史上有许多患难与共的例子，以史为鉴，可以受到不少启发。领导身处逆境时，要与部下共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果。惟有如此，才能赢得威望，得到部下的爱戴，培植出真正的“心腹”。因此，作为一名领导，对待下属要以义为重，与部下同甘共苦。
（1）逆境中与部下同心协力。哪个公司都有运气不佳时，哪个主管也都有身处逆境之日，这时，一个出色的主管应做一个船的舵手，看准方向，动员所有部下共同努力，充满自信地面对困难，这时千万别端着架子指使别人，危船上，你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也会掉进海里。
（2）时来运转时莫忘难兄难弟。当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的主管会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人呢？一旦主管的魅力丧失殆尽，并且背上不义之名时，过去的难兄难弟也不会再为你效力了，你自然也不会有什么下属可以作为“心腹”了。
时来运转时，聪明的领导总是慷慨解囊，为下属加官进薪，让他们分享胜利与成功的喜悦。
一个单位的发展壮大依赖领导与下属的共同努力，同舟共济；而患难之中形成的上下级关系是最牢固的，这时的下属也往往是领导最可依赖的“心腹”。因此，身为领导，一定要做到与下属同甘共苦，安不忘危，这样才能使事业蒸蒸日上。
5.将“刺头”培养成心腹
在一个公司中，总有这样一些人物：他们极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在公司中颇能“兴风作浪”。
你也许会将他们当作公司中最不安分的分子，是公司中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称作“刺头”。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与你作对，因而你往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。
其实公司中的“刺头”与那些喜欢搬弄是非的人相比，应该算是公司中的积极力量，他们能为人际关系的真正和谐创造良好的氛围，关键在于领导怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺头”也可变成“心腹”。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为公司人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。
由于“刺头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那极具天赋的“煽风点火”的本领也使他很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合当领导。公司人际关系的和谐需要人们在集体合作中逐渐培养形成，“刺头”似乎便成了这些活动的最好组织者。
你应该给他们充分施展个人魅力的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮你策划公司的集体活动，并且委之以重任，使他们能充分施展自己的才能。
“刺头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得你大力提倡。
公司的活力，需要每个成员的创造性活动，“刺头”在这里可算是“急先锋”了。他们为公司引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为公司的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺头”对立起来，聪明的领导会因势利导，让他们在公司中上窜下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是你所担心的。其实这正是你的多虑，你公司中的那些条条框框恐怕连你自己都很少顾及吧。随着公司的发展，你会注意到那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性地发挥。“刺头”的出现，正是为公司破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要你合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。
通过合理引导，“刺头”不仅不会再是“刺头”，而且还会成为领导的有力支持者和左膀右臂。而这样的人一旦站到你的一边，也必然会做一名名符其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，领导能将这样的人收为“心腹”，是很值得庆幸的事，这同时也表明了领导自身的领导才能。
6.挖掘下属的潜质
当你发现下属中有表现卓越的人才，应立刻善加利用，一刻的踌躇即是损失一刻的利益。如果你嫉贤妒能，对这样的下属横加指责，胡乱猜忌，那么你的公司就会停滞不前，没有发展，甚至还会最终走向下坡路。
在发现卓越人才后，你要想方设法将他培养成自己的心腹干将。以下几点需要注意：
（1）将他视为你管理能力上的一项挑战。你的管理办法，对待那些资质平庸的下属可能非常有效，甚至还显得很高明。而在卓越人才的眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，你的地位并不表示你的才干比其他人更高，要他全听你的，是一件颇为困难的事情。因此，这方面胜他一筹，也不要对他乱抡大棒，强迫他做这做那，最好的办法是采用怀柔政策，以心攻心为上策。
（2）鼓励他公开参与对某些观点和建议的讨论。此举是增加他对你的信任感，以及对公司的归宿感，显示你对他的观点和建议非常重视，你把他当作自己人看待。为了有所表现，报答你的“知遇之恩”，他必然会更加努力地工作，他的工作也必然会更有创造性。
（3）赞美他杰出的表现。不要担心他会被宠坏，在他做出成绩之时，要不失时机地加以赞扬和鼓励。如果你表现冷漠，他可能会以为你嫉妒他。卓越的人才通常都懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会时即会另谋高就。
（4）给他订立明确的目标并让他做有挑战性的工作。卓越的人才做事往往如天马行空，不拘形式，但他又常常会出人意料地成功；你给了他明确的目标和富有挑战性的工作，他一定会感到你重用他，因而会满怀激情地投身工作，以便不辜负你对他的厚望。
（5）让他有充实自己的机会。“学如逆水行舟，不进则退”。如果你将卓越人才的工作安排得密密麻麻，使他根本没有时间学习新事物，那就等于在一定程度上限制了他今后的发展，这势必会招致他的不满。因此，在可能的情况下，要给他“充电”的机会，这不仅对他自己是一种促进，同时也有利于把公司的工作做得更好；另外，他也会对你心存感激，因为对一个卓越人才来说，发展的机会是求之不得的。
（6）对他额外的贡献给予赞赏和鼓励。当卓越人才做出额外贡献时，领导要及时给予赞赏和鼓励，这种赞赏和鼓励如果是在公众场合进行，效果会更好些，因为这会使他有更多的自豪感；同时他也会对领导心存感激，因为每个人都希望自己的工作得到领导的认同。
做到以上六点，那么再卓越的人才也会受你驱使、为你所用了。而一旦有了一些卓越的人才做你的心腹，你就真正成了插上翅膀的猛虎，势必会威不可挡，在事业中游刃有余。
7.是金子就该让他发光
领导提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就对其置之不理，将其打入“冷宫”。如果是金子，就该让他发光；如果是人才，就该使他才尽其用。这是一条最根本的用人原则。
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这个实际上是个很有才华的人。因而，你大胆地决定将这位下属提拔上来，委以重任，尽管这样做你可能会受到其他人的非议。
一个曾经当众辱骂过你的下属，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的下属，经常受到他人的嘲弄，但你并不以貌取人，而是考虑到他确有真才实学，于是把他从众人之中选拔上来，让他独当一面。
一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友在你选拔、提升下属时，尽管他与别人条件差不多，但你并不因为与他是老朋友而优先提拔他，因为这样做可能会遭到下属的攻击。
对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待问题，你发现这位下属有很多可贵之处和闪光点，经过一段时间的培养和考察，你将他提拔到一个新的岗位上。
一个知识、能力都比你强的下属，你不会嫉妒他、压制他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
只有做到以上这些，你的领导工作才能顺利地开展，你的领导威信才能够逐步建立。虽然你提拔的人一时还不能让大家都感到满意，但你不必过于着急，如果是金子，终归有一天是要发光的，这只是时间的问题。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。领导慧眼识才，正确有效地提拔下属，是领导用人素质的集中体现。
如果下属能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会逐渐得到他们的信任，过去那些非常难缠的、有意与你作对的人，以后也会改变对你的态度，作你忠贞不二的支持者；过去曾吊儿郎当的人，以后也会热情大增，因为他们会从你的用人中认识到你用人的标准是能力和才干，如果仍像以前那样做事，势必会葬送自己的前程；过去曾三心二意的人，以后会与你推心置腹。这样一来，你就拥有了一批心腹干将，事业自然会蒸蒸日上，你的领导地位也能更加稳固。
8.对心腹网开一面
美国微软公司总裁比尔·盖茨的用人原则就是用而不疑，对心腹之人更是如此。年轻的比尔·盖茨在创业初期就以用人有方、号召力强而名扬四方，这是他在博采众家之长的基础上加以创新而取得的成就。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝的，但他却十分坦率地将秘密技术传授给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的饭碗。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”
比尔·盖茨坚持认为：要得心应手地用人，要使下属信任你，甘愿做你的心腹之人，就必须信任到底，委以全权，使下属尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑，是一条重要的用人原则，也是一条百试不爽的笼络人心的原则。领导一旦将下属当作心腹，就要真正做到推心置腹，充分信任，大胆放权，绝不干预。领导对下属只有充分信任，才能放手下属独立自主地行使职权，只有下属有了独立自主的地位，才可充分发挥其各种才能，只有信任，才能赢得人心，使下属忠心不渝地为领导工作。
团队成员之间，既然大家走到一起来了，就应该精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是领导对待下属，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析，连一个心腹之人也没有。
在历史上，凡是因社会关系等原因随便怀疑部下的领导，十之八九要失败。曹操在赤壁之战中大败而回，其中一个重要原因就是他犯了用而又疑的错误。曹军中多北方土兵，不习水战，他雇用了荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领，周瑜巧妙地运用曹操对蔡、张二人的怀疑心理，结果蔡、张二人被杀，使曹操在水战中失去得力助手，终于遭受火攻而败。
另外，当由于种种意想不到的原因，下属没有将任务完成好，或出现失误时，领导一定不要大惊小怪，或怀疑下属没有尽力去做。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然会产生有负领导重托的想法和将功补过的决心，他势必在今后的工作中会更用心、更卖力。
如果一出失误，领导对受挫的下属一味指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。
领导只有信任下属，才能赢得下属的心，使他们成为自己的心腹；领导只有信任下属，才能强化他做你的心腹的信心和决心。
9.会用素质较差的人
条件差者是指一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对而言存在劣势的人，如学历较低，年龄较大，手慢脑笨，有些单位不愿接收的女职员等。条件差者并非指那些主现不努力，工作态度很差的人。
每个公司都有一些条件较差的员工，领导千万不能把他们当作累赘，只要善待他们，把他们放在适当的位置上，他们就可能成为人才，成为公司的财富，更可能成为领导的“贴心人”。
美国有些大公司已扬弃了“尽可能用最好的人员”的用人原则，奉行“找那些素质低的人，发掘他们的潜能即可”的原则。每个公司都有大量的简单工种，脏累工作，即使现代化的公司也概莫能外。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气和很高的工作效率，他们不会有自卑感、沮丧感，不会感到自己大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值不高。有些公司的领导愿意用解除劳动教养的人做装卸工，这些人往往会感恩戴德地工作，因为这起码能够解决他们的就业问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人干得活很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。更有甚者，这些人对录用他们的领导、老板都心存感激，认为让他们干活便是给了他们饭碗，他们不但工作卖力，而且对老板也会尊敬有加。一个人纵然很有才能，但不愿合作，不愿有所作，那他对领导来说也是毫无价值的，如果领导足够聪明的话，就不能小视那些条件差的职员，也许最终能同你同舟共济、荣辱与共的人正出身他们之中。
公司无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇佣太多的高级技术人员、管理人员对公司并不见得是好事。因为与他们地位、学识相称的职位毕竟有限，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，甚至起来造老板的“反”。要知道“小池子养不了大鱼”和“养虎贻患”的道理啊！因此切莫用太多资历深、学历高的人员，不妨从条件差的员工中培植一些“心腹”。
