金无足赤，人无完人，如果求全责备，挑剔过了头，在领导的眼里就没有人才可用。一个人，往往长处突出，短处也突出。德才兼备，不是说人才没有短处。领导在用人才时如果能见其所长、避其所短，就能不断发现人才，合理使用人才。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。
1.尺有所短，寸有所长
实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才，一个人，往往长处突出，短处也突出。对德才兼备，领导也不要绝对化，要做到德看主流，在选拔人才时如果能见其所长、避其所短，就能不断发现人才。
使用人才，尤其要特别注意，发现那些虽有缺点，但有才能的人。一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的，有时，甚至才干越高的人其缺点可能越注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的毛病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎言，不怯习惯势利，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人难免有时主观、武断。对这些人，如果求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明强干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道：“我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。”我们要从这个寓言中得到启示。
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个方面的含义：其一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响社会主义建设事业的发展。其二，要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所适。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应能级岗位，把人的才能、专长和岗位、职务、责任一致起来。
在选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，作到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样即能避免大材小用，造成才力有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
人都有优点和缺点，在用人时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发现、发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但二者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用，反之，若看人长处，则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效的使用其长处。
在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。数学家陈景润不善言谈，有些“呆气”，当中学教员很吃力，调到数学研究所，搞数学研究，攀上了“哥德巴赫猜想”的高峰，达到了很高的水平。一个人的优点和特点，长处和短处，并不是凝固不变的，优点扩展了缺点也就受到了限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。
因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，成为有争议的人物，领导更要力排众仪，态度鲜明，给予有利的支持。
2.有比较才有鉴别
比较是人们认识事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别，认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。平时人们说：不怕不识货，就怕货比货。比比看看，异同自辨，都是说明对比的重要性和必要性。把比较的方法运用到领导考察人才中，就称之为比较鉴别法。
比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考察对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。另一种形式是确定几个对象进行考察，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“矬子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识别人的客观性，决不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。
所谓正反比较，就是对考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致是经常出现的。不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下结论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象能力是不可能搞好文学创作的。所以，在考察人才时，要比较哪个思维方式科学性强一些，适合这项工作；哪个思维方式科学性差一些，不适合这项工作，以便选优汰劣，用准、用好人才。
为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更好的作用，必须注意比较的科学性。
其一，切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。
其二，条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况，基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比性了。
其三，非同类项不能相比。算术里的不同项，不能相加减；数量和质量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法、科学的态度进行对比分析。
3.衡量人才要全面
历史经验表明：凡是合理使用人才，公司效益就会提高，不同的公司，人才使用不尽相同。但把它作为人类共同的现象来看，也有共同必须遵循的原则，这就是类似于物理学的能级能质相对应原则，通过他来全面考察人才。
人才的使用，必须根据人才自身的能级能质，把他们放在与其能级能质相对应的岗位上，只有这样才能发挥人才的作用。而人才的能级能质，是要通过立体考查而得到的。
能质是指人才的才能在质的方面具有不同类型，如经济型、通才型、专才型等，人才都是才能比较高的人，但每个人的才能优势都是各不相同的。能级是指人才才能在量的方面有不同的级别，也就是说人才当中，他们之间的才能是有差别的。把不同的才能按大小排列，分属于不同的级。
既然人才岗位和职位对人才能级能质有不同要求，而人才自身的能级能质有差别，所以在全面考察的基础上，分清人才的能级能质，合理使用。首先要对人才的能级能质有具体、准确的认识。只有知人才能善任。所谓知人，首先要知人才的能级能质的特点。一方面要区分其能质，如果在能质上使用不当，就会使人才用非所长，浪费人才；另一方面又要区分其级，如果在能级上使用不当，就会大材小用或小材大用，贻误人才自身的发展，影响公司效益。其次要对工作岗位和职位所须的能级能质有深刻得了解，使人才与岗位有效地协调起来。
全面考察人才，很重要一点就是合理使用人才，也就是要根据人才的能级能质安排合理的职位与岗位。全面考察时主要要看以下三点：一是人才能级是否明显高于岗位的要求，如果是，即大材小用，这样肯定会造成人才浪费，公司得不偿失；二是人才能级与岗位要求相当，包括岗位要求略高于人才的能级，就工作成效来说这是理想状态；三是人才能级与岗位要求相距甚远，即小材大用，人才不能胜任本员工作，影响公司发展。很明显，考察的结果表明，第一种第三种情况不可取，第二种最佳。
在实际的人才使用中，应以岗位要求略高于人才自身已具备的能级水平为对应的最佳选择。这样可以调动人才的积极性，挖掘其潜能，给他添加了奋发向上的紧迫感，能最大限度地调动他的创造性，尽可能快地进入新的适应状态。对人才系统来说，有利于形成人才竞争局面，充分发挥人才群体的作用。
4.摒弃荒唐的用人套路
传统的用人行为，由于受到僵化的用人认识的束缚，因而其表现形式是机械的、单一的，有时甚至是荒唐的，令人厌恶的，根本谈不上有什么可供领导作出抉择的余地。如经常看到的传统的用人行为，主要存在下列弊端：
（1）好走极端。对被视为优秀的下属，一味大胆使用，破格提拔；而被视为后进的下属，则一压再压，直至将人拖老、拖疲，贻误了下属的宝贵年华。
（2）途径单一。某人一旦被认为具有某一特长，便为他选定了单一的使用途径，似乎他的特长惟有在这条途径上才能得到最充分的发挥。
（3）缺乏弹性。当下属自身的内在因素发生变化，或者下属所处的客观环境（外在因素）发生变化时，往往不能随着这些变化了的因素而灵活的应变。这种缺乏弹性的用人模式不仅严重挫伤了下属的积极性，而且往往使领导招致难堪和被动。
（4）忽视开发。使用与开发相脱节，只重使用，不重开发。也可以说只知道发挥下属的显能，不知道挖掘下属的潜能。当某个下属的显能用尽了，或者他的显能不再有用了，他也就身价大跌，不值一文。人们戏称这种用人行为是“榨油式使用”。
与传统的用人行为不同，现代用人行为更注重为领导留有广阔的选择余地：更注重充分利用下属的有利成分，与此同时，尽力抑制下属的不利成分；更强调行为方式的灵活性、有效性、适用性和针对性。在具体实施过程中，它的优越性在下列几方面得到了充分的显露：
（1）不走极端，随时掌握主动。对被视为优秀的下属，既要予以重用，又要看到他可能存在的不利成分，随时保留调整的权利，尤其应该防止对他的盲目信任和重用；而对被视为后进的下属，则要看到他存在的有利成分，适时予以充分利用，并在利用中逐步扩大他的有利成分，缩小不利成分，从而使他增强自尊心和自信心，逐步走上成才之路。
（2）动态变化中进行“微调”，始终保持足够的弹性。根据被使用对象的内在因素发生的微妙变化，以及他所处的客观环境（外在因素）发生的变化，及时对用人技术进行“微调”，使领导对下属的使用，始终处于最佳状态。
（3）用人途径多样化。不仅能够针对下属的不同特长，热情的为他选定多种使用途径，而且还在相当的程度和范围内，允许下属可以为自己选定被使用途径。
（4）变“榨油式使用”为开发式使用。人才资源如同其他自然资源一样，如果一味开发，不加保护，迟早会枯竭。针对这一特点，现代用人行为十分注重将使用与开发有机结合起来，强调在使用中开发，又在开发中使用。在使用过程中，既要发挥下属的显能，又要挖掘下属的潜能。身处这样的使用境地，下属不会感到“油”被榨尽，反而觉得才智倍增，心情十分愉快。
显而易见，现代用人艺术与传统的用人模式是格格不入的。领导要想掌握和运用这一高招的用人手段，就必须从传统的用人模式中挣脱出来。值得指出的是：在挣脱传统的用人模式的束缚，寻求必要的用人“伸缩度”上，用人艺术无疑是各级领导的有利武器。
5.让人才各得其所
“好瓦匠没有用不了的砖”。一个出色的领导，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言；“短者持长戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”那么，如何鉴别一个人才的类型呢？
（1）工作经历和工作成绩是最主要而且最客观的因素。磨砺和经验是一个人成长必不可少的条件。
（2）其工作伙伴或有联系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。
（3）由你的供应商和客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。
（4）征求员工对个人的看法。“性格决定命运论”虽然有其偏颇之处，但现代社会心理学表明：“当一个人在头脑中经常把自己想像成某种人时，他的言语和行为就会自然表现出该人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。”员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。
一般来讲，人才有以下几种类型：
（1）慎密型人才。其最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，是财务部门、审计部门的最佳人才。
（2）通灵型人才。知识面广博，基础深厚，有很强的综合、移植、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。
（3）创新型人才。有能力、善应变、敢拼搏、行动富于冒险性、思路新颖、赶超之心重。任用这类人员，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必须的，这类人才适合新产品开发部门或营销部门的工作。
（4）实干型人才。是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干、有吃苦精神、注重工作效率和质量，领导应对这样的人才适当加以保护和关爱。其最适合的工作是公司最主要的业务部门或主要产品的产销部门。
6.动辙发火不明智
考察下属要全面客观，而这要求领导必须有良好的修养，不要轻易发怒，特别是在容易发怒的情况下，仍能控制自己的情感而不失常态，能约束自己的行为而不为意气所动，必须加强这方面的修养，进行必要的锻炼。
部属做错了事不要马上对其发怒。部属做错事也是难免的，不能要求部属一点错不出，领导要细心分析他出错的原因，要全面看待部属。只能要求部属少出错，特别在重要环节上尽可能不出错。但一旦其在工作中出现了差错，甚至造成一定后果时，领导一定要冷静处理，千万不能火上浇油。可以想像，没有哪一个部属希望自己的工作出现纰漏。因此，一般情况下，部属做错了事，领导应冷处理，不要急于批评，更不要冲其发火。在这方面，有经验的领导往往先以安慰和平息事态为主，然后在详细了解情况，总结经验教训，除非确有必要，一般不要求部属公开检查。而是领导全面分析，考察下属的行为。无数事实说明，部属在捅了娄子、出了差错以后，领导越是心平气和、宽宏大量，部属则越能自觉地检查自己的过错，竭力做好弥补工作。
当部属顶撞自己时不要对其发怒。领导因部属顶撞而发火，究其原因，也不外乎以下几点：一是怕丢面子，觉得不把部属顶回去，有失领导的权威。其实，高明的领导是不与部属争吵的，因为争吵或发怒是一种无能的表现。二是给部属一个下马威。有的部属能力较强，有时目中无人，傲气十足。领导对其发怒，是想扫其威风，挫其傲气，促起保持清醒头脑。三是杀鸡吓猴。在领导看来，不把顶撞者压下去，其他部属必然效仿。于是就借助部属顶撞的机会，大加发挥，敲山震虎。我认为，一个领导要成功的驾驭部属，必须以德感人，以理服人，以能力和实绩取信于人。因此，当部属顶撞时，要特别冷静，要多问问自己究竟错在哪里，千万不要沉不住气，急于把部属压下去。其实，采取压服的办法，到头来只能是压而不服，真正伤感情、丢面子的还是领导本人。
个人私事引起情绪不好时不要对部属发怒。领导在家也是人父、人母、人兄、人姊，也有棘手的子女问题、家庭纠纷等烦恼的事。在实际生活中，有的领导修养极好，不论在家中与家人发生什么矛盾，哪怕是吵得不可开交，但一进办公室仍然像往日一样，一点儿也看不出他心中的苦恼与不快。也有这样的领导，一旦在家中遇到不顺心的事，或与亲友、与邻居、与行人发生了摩擦，就把不快带进办公室，部属一眼就能看出其神情严峻、余怒未消，一反往日常态，令部属心有余悸，不得不小心翼翼地与其接触。
领导把家中生的气，发泄到与自己构成工作关系的部属身上，这本身就是一件不道德的行为，是与合格领导的素质不相符的。每一个领导都应端正对部属的态度，摆正自己与部属的关系。如果一有气就往部属身上出，天长日久，定会遭到部属的强烈反对，领导工作也就很难做好了。
7.抑其所短的秘诀
所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导应尽力发掘被使用对象的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。
用人用其长，古人曰：“用人如器，各取所长。”战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：“苟便是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。”古时一乘战车有43人，步卒72人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：“我早就知道苟便有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。”子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：“依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的树木，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸侯征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！”卫侯听了这番话，笑着对子思说：“我明白了，愿意接受你的指教！”
十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般来说，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。一位著名企业家说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”
用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、卓识和气魄过人的人去做决胜千里之外的将士，挎刀扬马，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的，因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的“过失”，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
8.容短护短用到妙处
领导容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。在多数情况下，领导图的是以下几方面的好处：其一，为了更好地发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。
在不超越临界线的前提下，领导在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的领导，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆的“袒护”自己的下属。例如：
（1）在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
（2）在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补功的机会，视其表现如何，再做处理。
（3）在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，作出“偏袒”下属的用人抉择。
（4）在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。
总之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。领导在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导的用意传递给下属，使下属既能明白领导为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；有能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导可供选择的行之有效的容短护短法，有很多，其中比较常见的有：
（1）在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，领导就应该佯做不知，不予过问，以避免损伤下属的自尊。
（2）在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导不要急于结算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
（3）护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
（4）当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导，就应该站在公正的立场上，奋力挫败疾贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。
9.换个角度考察
考察不能以领导一个人的印象为标准，还要看员工反映；走员工路线来考察，就相当于用众多的眼睛在观察，用众多的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到考察上来，就称为员工路线法。它主要有三个特点：
（1）准确性。有的人做工作专为了邀功讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导的赏识，从而造成考察过程中出现片面的情况。若注意听取员工意见，就会有助于避免种种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善于迎合却实干的人，员工不仅能看的清清楚楚，而且会有公正的评价。
（2）广泛性。在公司中，有权考察的只是少数决定下属命运的领导，大多数人没有考察的权力。因此在选人上，主要采取了领导提名任用，而且能够进入领导视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇性和依附性。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导视野而被埋没。因此运用员工路线法考察下属就会扩大视野，广泛地挑选人才。
（3）积极性。通过发动员工举荐人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易得到认同，容易服从领导，容易尽力合作，容易激发起强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法，全面考察你的下属。
应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是民主，所以不管用哪种方式考察下属，都要求实行三公开：一是名额公开。选拔什么人都要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，全面考察。二是实绩公开，这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。
采取员工路线法特别是民主考察，不能代替领导的考察和决断。在考察和决断中，特别是防止打着员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工的意见不加分析，员工说怎么办就怎么办的极端民主化现象。
