我们不能忘记，一个企业可能一夜之间就完了。
——张瑞敏
中海油前老总卫留成说过：“韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。”
春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸更加直接：“假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也是束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。”
两位老总的话鲜明地说明了一个问题，公司发展壮大以后容易染上“大企业病”。具体来说，它是公司发展到一定规模出现的症状，表现为机构臃肿、多重领导、人才流失等。
[1]机构臃肿：机构设置不合理、不科学，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。其直接后果就是效率低下，人浮于事，难于管理，容易导致腐败和公司发展的衰落。
[2]多重领导：随着公司规模扩大，组织结构也日益复杂，许许多多的中层领导、高层领导、负责人纠缠在一起，结果一个报告需要几个、十几个人签字，大大降低了组织效率。一旦遇到利益纷争，大家互相推诿责任，还会严重影响到公司的顺利发展。
[3]人才流失：大公司一旦发展壮大以后，经理人往往难以照顾到方方面面，这就容易失去对员工的照顾，使公司缺乏应有的凝聚力。人才得不到重视，公司就会发展停滞，使一些真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
海尔在发展过程中就曾出现了类似“大企业病”的问题，但它找到了解决问题的方法——提出了OEC管理体系，即“日事日毕，日清日高”，核心是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。直到后来海尔设置SBU（战略事业单位），倡导“每个人都是一个赢利单位”，都在为克服“大企业病”而努力。
与大公司庞大的组织结构相比，小公司在规模上小得多，这使它少了机构臃肿的烦恼。凭借这一点，许多小公司在市场竞争中发挥灵活经营的优势，通过执行出奇制胜的策略，成功击败竞争对手。其中，广为人知的一个案例是格兰仕打败“岘华”的故事。
起初，格兰仕一心要在微波炉市场打出一片天地，但是它面对的是当时最大的白色家电生产商惠尔浦，即上海岘华的合作方。对方是个实力雄厚的公司，格兰仕想要从虎口夺食，谈何容易！但是，格兰仕的领导者发现对手有一个最大的缺点，那就是从上到下的信息传递缓慢。为此，格兰仕制定了极端的价格战略，以一周一次大型促销的方式冲击微波炉市场。结果，这一招使得岘华毫无招架之力，当时岘华的促销方案从报批到落实需要2至3个月的时间。最终，格兰仕登上了世界微波炉大王的宝座。
从中不难发现，格兰仕的成功，在于它反应灵敏，在商业竞争中灵活机动；而惠尔浦的失败，恰恰在于公司对市场反应迟钝，信息不能及时有效地上下传递，结果使公司失去了与对手竞争的机会。由此可见，小公司只要发挥灵活、快速的优势，抓住市场机会，就能取得不俗的业绩，这一点是盲目做大的公司不能比拟的。
许多公司在创业之初，市场表现非常强悍；而当发展壮大以后，就容易陷入“大企业病”，这都是大公司难于管理、组织庞杂的致命缺陷导致的。针对大公司的这一不足，许多领导者都想尽各种办法提升组织效率、尽可能简化机构，但是市场反应机制健全、竞争力强大的大公司还是屈指可数。这足以说明，大公司就像食物链最高端的动物，注定了数量稀少、难以大量存活。所以，对经理人来说，把小公司做强，使公司保持良好的盈利水平，远远胜于把公司做大。
