现代公司发展，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
——约翰·钱伯斯
在强手如林、人才济济的商战中，一旦机会来临，许多公司都会蜂拥而上，展开激烈的较量。这种局面是由资本逐利的本性决定的，反映的是资本的意志。几个竞争对手向一个目标进击，这是力量的角逐、智慧的比拼，更是速度的较量。
2005年10月，批批吉服饰（上海）有限公司（以下简称“PPG”）成立。PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人，但其销售规模和成长速度让国内传统服装企业难以望其项背。这家“快公司”的成功，得益于它成功复制了戴尔的直销模式，以最快的速度成为服装市场上的领先者。
“学戴尔，把衬衫当电脑卖”，这对PPG经营模式的生动概括。具体来说，PPG的商业模式是，将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。
PPG的经营模式有一个最大的好处，那就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给公司减轻负担、形成优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
PPG的成功，可以总结出许多经验，归结为一点就是一个“快”字。第一，把戴尔直销模式以最快的速度运用到服装市场，并取得了成功。第二，充分利用网络技术优势，降低经营成本，比对手更快一步赢得了先机。我们看到，已经有跟随者接踵而来，但是他们无疑已经落后了一步。第三，采用“贴牌”生产方式，通过直销手段，以最快的速度把质优价廉的产品送到消费者手中，满足了市场需求。第四，打造虚拟公司，适应了网络信息时代“速度第一”的要求。PPG公司只有几百名员工（差不多一半为呼叫中心电话接线员），没有自己的实体销售店，没有大规模的仓储设施，物流外包，完全是一个虚拟公司；而消费者从网络上、平面媒体上看到PPG的服装照片后，如果满意就可以立即定货，并能在短时间内接到货物，这适应了人们快节奏的生活。
PPG先踏出了一小步，取得了与以往完全不同经营业绩，这就是网络信息时代快鱼吃慢鱼的商业法则。在这里，公司规模的大小已经无关紧要了，最强的是领先者。在此，经理人要坚持这样一个观念：商业竞争究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比。
一个小公司的速度越快，那么它的竞争力就会越强。与大公司相比，小公司的特点是规模小，反应速度快。因此，小公司要善于抓住时机，一旦时机成熟，就应快速采取行动。许多大公司对市场行情、信息了如指掌，市场预测也深思熟虑，但是由于组织决策环节烦琐，战略决断时犹豫不决，结果贻误了商机，失去了许多发展机会。
步入快速的竞争时代，竞争早已不局限于小范围的争夺。竞争的边界日渐打破，商场变成了商海。面对“快鱼吃慢鱼”的生存挑战，小公司发挥自身优势果断出击、灵活经营、先人一步，就能以最快的速度进入“无人竞争”的差异化市场，取得骄人的业绩。
商业环境早已发生了翻天覆地的变化，以前是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，现在则是“快鱼吃慢鱼，慢鱼被淘汰”。所以，公司要想在群“鱼”中立于不败之地，首先应建立起快速的反应机制，包括快速的客户反应、快速的市场反应、快速的交付和快速的服务提供等，对瞬息万变的市场做出快速的应对和准确的把握，有的放矢地进行市场战略规划和部署，有选择地采取攻防战略，并快于竞争对手做出变化反应。
“快鱼吃慢鱼”，其实就是“抢先战略”。从反应速度、灵敏度上来说，小公司比大公司更适合采取这一策略。那些迅速成长的新型公司，一定要克服盲目膨胀的心理，避免无端增大运营成本、降低办公效率，走出“做大”的误区。经理人要牢记一点，适量的人力资源，恰到好处的公司规模，可以保持公司长期高效的运营效率。
