规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好地控制成本。
——山姆·沃尔顿
在竞争日益激励的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在相关领域的行业经验、规模优势在提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。
日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而我国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于其低廉的价格。那些以成本领先的公司，无不注意对成本的控制。在经营过程中，他们坚持能省则省、该花则花的准则。比如，在选择办公场地时，永远选择租金最便宜的最低楼层；而当进行科技投入时，则不惜血本。这样一来，公司就能依靠低成本的竞争优势在市场上取得有利位置。
那么，小公司在经营过程中，怎样才能让公司做到成本领先呢？具体来说，要注意以下几个方面：
（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节。
[1]能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，后果就更为明显。
[2]能否相对低廉地生产出质量稳定的产品，这与公司的工艺技术、装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业表现得尤为突出。
[3]能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、公司营销网络的分析以及仓储技术等。
显然，这三个环节都会同时或单独地对公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着互补的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。
（2）在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作：
[1]举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例，根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。
[2]按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。
[3]建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。
[4]为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。
[5]成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。
[6]成本控制不但是公司管理者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制掌握在公司各个经营环节和员工的手中，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个员工的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。
在某些公司中，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在另外一些公司，成为英雄的含义却是省钱。通过以更低的成本创造相当的价值，小公司能够建立与竞争者之间的差异，使自己在市场竞争中脱颖而出。所以，领先竞争的一个重要途径是提供品质更佳、成本更低的产品或服务。
