在信息经济社会里，价值的增长不是通过劳动，而是通过知识实现的。
——奈斯比特
办公司，首先是一种商业实践活动，没有固有的模式和规律来遵循。确切地说，每一次商业行为都是一次创新，都需要经理人根据当时、当地的情形灵活应对，需要从消费者、竞争对手，乃至失败经验中学习经营的智慧。
2004年3月，全国木梳业大会在安徽举行。会场上，所有的厂商都扬言要联合起来打败“谭木匠”。此前，也有人问谭木匠的创始人谭传华：“像你们这样装修一下、开个店很简单啊，为什么全国其余2000多家梳子厂商没有这样做呢？”的确，一个只卖梳子的小店能做活已经很难，谭传华能开几百家店，其中的奥秘何在？
对此，我们或许可以从熟悉谭传华的一位朋友那里得到答案，他曾经说过，谭传华身上有两点最可贵的地方：一是能听反对意见；二是从不忘记学习。
其实，仔细研究“谭木匠”的经营活动就可以发现，谭传华做的事情别人都做过。此外，谭传华的文化程度不高，但是他总是拼命学习，像海绵一样吸收其他公司的先进思想。一旦有了好的想法，他总是迅速把这些点子运用到自己的经营活动中来。比如，在产品开发上，“谭木匠”设计了“亲情、友情、爱情、风土人情”的主题，每年都会围绕这些主题推出数百种新款式，这极大地吸引了顾客，刺激了顾客的消费欲望，令其他竞争对手望尘莫及。
如果说谭传华是通过“聊天学习法”从不同人身上得到启发的，那么美国柯达公司则是善于向竞争对手学习，从而克敌制胜的。
从20世纪50年代开始，柯达就面临着来自富士、樱花、爱克发等品牌的进攻和挑战。为此，它进行了积极的反攻。在中国市场上，柯达的强劲对手日本富士最早采取了“适应中国文化”的营销策略，比如在胶卷包装上印上中文说明、北京名胜天坛。这一做法深深打动了中国消费者，远远胜过包装上都是英文的柯达。柯达很快意识到自己的失误，随后立即大力在中国市场上推行本土化战略。
1984年，柯达斥巨资在东京建立了一个总部，并在名古屋设立了研究和发展实验室，把公司的日本雇员从十几人扩展到四千多人。这一策略使柯达在日本成为一家“日本公司”，避免了“一家在日本的外国公司”的经营缺陷。此后六年，柯达在日本的销售额扩大了六倍，这完全归功于它“向对手学习”的策略。当年，柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔的办公室里挂着一桢富士山大照片，这位经理总是对员工说：“它不断提醒我要注意竞争。”
谭木匠、柯达的成功经验告诉我们，总经理要始终以学习的心态办公司，而不能处处以领导者自居。人类的基本技能都是在学习中获得的，想学习，有学习的意识和心态，才能把公司办好，才能在踏踏实实的努力中一步步接近目标。
有的经理人以为，管理就是使用权力，结果他们没有以谦逊、求实的精神做好调查研究工作，没有掌握真实、有效的市场信息，于是导致最后的决策失败了。不可否认，管理工作错综复杂，没有固定的模式，但是只要我们放下架子、甘当小学生，就没有过不去的火焰山。在此，所有经理人都要记住一句话：经验是累积起来的，才干是历练出来的，而具备学习的心态是做好一切事情的根本。
