上司大量的工作是协调下属的工作，因此与下级发生矛盾的机会往往很多。处理好与下级之间的关系，调适好上下之间的矛盾，是身为上司能否调动下级工作积极性首先应当考虑的一个关键性问题。成功的上司无不讲究协调上下矛盾的方法和艺术。
1.树立威信，令下级诚服
上司用自己的行政权力去统帅部下是“力服”；以自己的才华令部下服是“才服”；以自己高尚的品德使部下自愿跟着你走是“德服”。力服只能指挥人们的行动，只有以德以才才能征服人心。“德服为上，才服为次，力服为下。”这句格言已成为很多领导者的座右铭。
凡是有建树的领导者，无一不是以自己的德才在下属的心目中建立起威信。威信是一种无形的力量，它从精神上统帅部下，通过部下的行动转化为物质力量。在下属中树立威信，着重要做好以下几点：
（1）尊重下级
作为领导者和被领导者只是社会分工的不同，政治上都是完全平等的。人人都有自尊的需要，上司也要尊重下级，只有这样，才能调动他们的工作积极性。尊重下级具体表现在能虚心听取他们的意见；正确评价他们的业绩；热忱关心他们的生活和切身利益；以宽宏大度的胸怀谅解他们的某些过失等。
（2）以身作则
凡是要求下级做到的事，上司首先应该做到，只有以身作则，才能要求下级。俗话说，身教胜于言教。试想一位经常迟到早退的厂长，又如何能够说服他的工人严格遵守劳动纪律。同样，一位吊儿郎当的车间主任，即使惩罚了某个消极怠工的职工，也不能使他的心里服气。
（3）公正处事
无论是对自己的支持者还是反对者，上司处事都要一视同仁，不能有亲有疏。处理事情对事不对人，务必要做到赏罚公正分明，只有对下级做到公平的评价，上下级的关系和感情才能融洽。
（4）言而有信
对自己的下级说出的话要负责，许了的愿一定要落实，这是一个上司应遵守的起码准则，如果信口开河，言而无信，就会在群众中丧失信誉。因此，上司在对下级说话时要慎重，没有把握的话一定不要乱说。对于因不慎而说错的话、办错的事，要主动承认错误和承担责任，千万不能推诿。
2.理智对待和下级的意见分歧
上司和下级产生意见分歧，是工作中经常发生的事情。各种分歧归结起来不外乎两类：一类是下级首先发表意见而上级领导不同意；一类是上级发表的意见下级不同意。究竟谁的意见正确，最终要取决于实践检验，但是在坚持真理的基础上，一位上级领导者在这类的争论中也有必要维护自己的威信。因为一个没有主见、经常改变看法的上级领导是无法得到下级尊重的。
（1）站在主动的位置上处理不同意见
下级首先阐述了自己的意见。而自己虽然不同意他的看法，但观点并未暴露，这时对方在明处，自己在暗处，主动权自然在自己手里。在这种情况下，作为上级的领导者，不宜过早端出自己的看法，而应当首先提问，先让对方将观点展开论述，举出论据，然后选择弱点追问下去。
最后可能有两种结果：一种是对方被问得漏洞百出，其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下级的看法，因为下级也有“面子”。显然他在无力回答提问的同时也就明白自己的意见错了，只要全盘端出自己的看法，正面阐述自己的观点就可以了。但可能出现的另一种结果是，对方对答如流，论据充足，结论严谨，无懈可击。此时作为上级的领导者如果仍然有自己的看法，可以在不否定对方观点的基础上端出自己的意见，但语气要比较客气，以商量口吻，例如：“你的意见很好，但如果从另一个角度看问题你看如何？”或者“我有另外一些想法，你看是否也可以考虑一下？”“我原来的想法与你不同，我们是不是可以交换一下意见？”
总之，要摆出兼收并蓄、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。
（2）变被动为主动处理不同意见
自己首先暴露了观点，而下级不同意，提出他自己的看法，这使自己处于一个相对被动的局面。此时最愚蠢的做法莫过于为了维护自己的观点而辩解，这将把自己置于一个被牵者的地位，一个答辩者地位，讨论的中心围绕着自己的观点，这是“内线作战”，使自己处于被动的守势，即使防守严密，也难免出现漏洞，为了填补漏洞，又必然出现新的漏洞，于是最后自己将处于捉襟见肘的境地。
聪明的办法是以攻为守，“外线作战”，将争议的中心引向对方的观点。此时，上级领导者可以利用自己领导者的地位，采用发问的形式。具体方法与第一种情况一样，要求对方展开自己的观点，举出论据，或让对方详细说明反对自己观点的论据，选择对方的弱点继续发问，再根据对方不断暴露出来的弱点追问下去，以这种方法，化被动为主动。
如果对方在这种发问的攻势下全线崩溃，则上级的本身观点不战自胜。如果对方防守严密，无懈可击，则上级领导在要求对方全面展开不同意自己看法的理由或论据后，宜采取领导者大度的姿态，适当赞扬对方善于思索的精神，但仍不要急于肯定对方的结论，以便留下回旋余地。例如说：“你的看法很有价值，值得参考。”或者，“这个问题还可以深入讨论下去。”这类回答一方面表现自己的度量，另一方面又没有断绝退路。
在经过深思熟虑和听取各家反对意见之后，如果认为有必要坚持自己的观点，仍可以坚持。不过作为领导者，应尽量避免陷入第二种情况的被动境地。在和下级讨论问题时，宜后发制人而不宜先发制人，应首先倾听下级的意见，不急于发表自己的意见，使自己时刻处于主动地位。
当然，无论是上级领导者还是下级工作人员，其意见分歧最终裁决都不取决于辩论的技巧，而是取决于实践的检验，实践是检验真理的唯一标准。
当自己的意见经过实践检验后，被证明是正确的时候，作为上级领导者千万不要向下属炫耀胜利，否则将产生适得其反的结果。当自己的意见经过实践检验后，被证明是错误的，作为领导者，最好的办法莫过于承认错误，采取明确的态度修改自己的观点，大度容人是可以得到下级尊敬的。
3.批评下级要选择恰当的方式
不同的下属，由于其个性心理特征不同，所接受批评的方式也不同。因此，你在对下属进行批评时，要充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式能为他们所接受。
如果上司能够根据下属的气质和性格进行批评，有的放矢，入情入理，就会收到预期的效果，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。如果不是这样，就可能引发下属情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。
总的来说，有以下几种批评方式可供你选择：
（1）直接式批评
这种批评一般适用于两种类型的下属：一种类型是坦率直爽、性格开朗、心理承受能力强的人。这种人知错就改，喜欢直来直去，不喜欢拐弯抹角。对于这种下属，你明确地指出其缺点和错误之所在、性质和危害，他会容易接受。相反，过多地绕圈子，反而会使他纳闷，产生误解，甚至是反感，认为这是你不信任他的表现。
另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探心理都很强的人。他们往往不肯轻易承认错误，出错后常常否认或转嫁错误给他人。对于这种人的错误，你应该给以当场、当时的批评，使其心理防线崩溃，使其在事实面前无法抵赖。你这样做，就会为正确处理与这类下属的关系奠定一个牢固的是非基础。
（2）旁敲侧击式批评
这种批评多适用于那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力强，而自尊心又很强的下属。
提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着上司的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
这种方式有两种表现：一种是面对下属本人，顾此而言他，弦外有音。看似在讨论别人，其实是在说他本人。这种方法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去甚远，难以奏效。另一种是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事人才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，让他知道你是碍于情面，才没有揭发他。这时，他会在内心深处自我警醒、自我矫正的。
（3）渐进式批评
这种方式一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下属。其特点是把要批评的问题分成若干层次、若干阶段来解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的下属有一个心理缓冲的余地，有一个认识提高的过程，从而一步步地走向你所期待的正确方面。
大量事实证明，在你批评那些自尊心较强而又错误较多的下属时，采取循序渐进的方法，有利于取得批评的积极效果。相反，如果你一次性地把下属众多的缺点一股脑儿地倾泻出来，容易伤害下属的自尊心，使其产生逆反心理。
（4）扬抑结合式批评
这种方式适用的范围比较普遍，尤其是对于那些自卑感严重，感情脆弱，失去自信心的下属来说，这种方式实现的效果较为理想。
这种方式的特点是，寓批评于表扬之中，以表扬开头，把表扬和批评结合起来进行。
对于大部分人而言，当我们听到别人对我们的长处表示赞扬之后，再听对他们的批评，心理往往要好受得多。因此，在批评时，你应该从正面入手。
在这方面，林肯就不愧为一个出色的上司。
在美国南北战争进入最艰难的时刻，林肯给蓄意肇事的胡克将军写了一封批评信。这封信的开头是这样的：
“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，是有充分理由的。但是，我认为最好还是让你知道，在某些事情上，我对你相当不满。”接着林肯尖锐地批评了他的错误思想和言行。
在这里，林肯首先赞扬了胡克将军，给了他以新的任命，然后再批评他的严重过失，使胡克将军在心理平衡的情况下认识和改正自己的错误。
（5）参照式批评
这种方式一般适用于两种下属：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下属；一种是资历浅薄，盲目自大，自我认识能力差的下属。
这种方式的特点是，在批评时，不直接涉及下属的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照物，来烘托出批评内容。
你可以通过列举和分析其他人的是非，来烘托出被批评者的错误；可以通过被批评者自身以往的经历，来烘托出他现在的错误；也可以通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的。
总之，参照式批评就是要提供个人和他人比较、正面和负面比较的标准，促使被批评的下属反思并找出自己的差距。这种方式，能使下属形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
4.如何对待爱唠叨的下属
在工作中，有些人喜欢唠叨个没完，令人难以应付。这种类型的人以女性居多，因为其心理素质的原因，所以承受能力有限，遇事便忙成一团，无法稳定，心态动荡，好唠叨。对待这类下属可用以下方法：
（1）多用眼少用嘴
如果你的下属是唠叨型的人，在安排工作时最好事先把该交代的一切都讲得一清二楚，不要留下漏洞，以免她做更多的询问。
（2）不要轻易发怒
在下属唠叨时，千万不要发怒，而要尽量以冷静的微笑对之，这样既表示尊重，又使其不知你的底细，从而使其少讲或不讲话。
（3）培养信任感
当下属的唠叨你必须回答时，一定要做到回答得有分量，令其心服口服，有了信任感，她便会言听计从。
（4）不要出尔反尔
在应对爱唠叨的下属时，应当搞清情况后再发言，决不能出尔反尔。否则，会给她留下讨价饶舌的余地。
5.消除与下级误会的沟通艺术
误会是指别人对你的看法或认识与你的实际情况不符，是无意之中产生的认识上的错误。无论你如何地谨慎小心，也无论你在公司中工作了多少年，这种情况在每个职场人士的身上都会发生。
误会形成的原因有两个方面：一是自身的言行不够谨慎，言谈行事有欠周到、细致，使他人不能准确地领会你的意图；二是对方主观臆测。由于每个人不同的经历、学识、价值观、气质、心境等因素的影响，对同一件事、同一句话，不同的人会有不同的理解。
误会给我们带来痛苦、烦恼、难堪，甚至会产生预料不及的隔阂。所以，你一旦发现自己陷入误会的圈子后，必须调整自己，及时采取有效的方式予以解除，使自己与下级能尽快地轻松、舒畅起来。
（1）消除委屈情绪
出现或发生误会后，你首先要做的，就是不要为自己辩解。总认为自己正确、不被理解，心中怀有委屈情绪的人，必定不愿开口向对方作解释，这种心理障碍会妨碍彼此间的交流。
此时，你应多替对方着想，无论他是气量小、心胸窄，还是不了解真相，不了解你的一番苦心，你都不必去计较。只要你真诚地向他表明心迹，那么误会就会很快消失的。
（2）查清误会原因
产生误会后，一方怒气冲冲，充满怨恨和敌视；一方满腹狐疑，委屈压抑，双方的隔阂就会越陷越深。如果这时谈崩，就会有新的误会接踵而来。
知道下级误会后你一定要冷静，你必须下一番工夫内查外调，搞清楚对方的误解源于何处。否则，无论你花费多少，也不会解释清楚的。搞不好还会越描越黑，弄巧成拙。
（3）当面解释明白
虽然误会的类型各种各样，但解决的最简捷、最方便的方法便是当面说清楚。大多数的人也都会喜欢这种方法。
因此，如果有误会需要亲自向对方作出说明，你千万不要找各种借口推脱。你一定要战胜自己的懦弱，克服困难，想方设法地当面表明心迹，千万不要轻信第三者的只言片语。
（4）不要放过好时机
解释缘由，消除误会，必须选择好时机。一定要考虑对方的心境、情绪等情感因素。你最好选择升职、长工资或婚宴等喜庆日子，因为这时对方心情愉快，神经放松，胸怀也就较为宽广。你如果能抓住这些时机进行表白，往往能得到对方的谅解，双方重归于好。
需要注意的是，不要认为难以启齿或碍于情面而使解释的时间越拖越长。这样会使误会越陷越深，到最后无限制地拖延造成令人更加苦恼的后果。所以，有了误会，要迅速地解释清楚。拖的时间越长，你就越被动。
（5）请其他下级帮忙
你与下级的误会常常是在工作中产生的，双方的误解涉及许多因素。个人解决可能会受到限制，有时候不能明白透彻地说清楚，这时候，你可以请其他下级帮忙，把事情彻底地弄清楚。
当然，你不必兴师动众，叫上一帮下级大费口舌。当误会不便于直说，你们双方又都觉得心里不愉快，产生了生疏和隔阂时，你只需要让下级帮忙为你们提供一个畅谈的机会。在和谐、友好的气氛中，彼此间心理上的距离便会缩短，许多小误会和不快都会自然地消失。
（6）用行动加以证明
有的误会如果用语言不能解释清楚，那么你就用与之相反的行动去证明误会的不实之处。
比如，有下级误解你工作成绩是靠别人帮忙得来的，这种事你是说不清楚的，只有靠自己的努力拿出更好的成绩来证实你的能力。这样，他就无话可说了，误解也就自然消失了。
