资本营运是一个总概括，它是通过产品形态、资产形态、房地产形态、金融形态、无形资产形态等五种形态来营运的。当前，我们最熟悉的是产品形态的生产经营。要从整体上搞活国有经济，必须善于从生产经营转向资本营运。下面介绍几个案例供分析、借鉴。
一、上海实业成功上市的经验与启迪
（一）上海实业上市，转向资本营运
上海实业1981年由上海市政府在香港注册成立。它管理上海市在香港的企业（南洋烟草、天厨味精、永发印务）并开展贸易、投资等业务。1995年，上海实业根据香港产业结构转型的新情况，按照市委、市政府将上海实业发展为上海市政府利用国际资本市场之主要通道的要求，从原来以贸易、工业为主要经营策略，转向资本营运。以上海实业为龙头，将其在香港拥有的资产和上海的优质国有资产进行重组与包装，在香港上市，将企业推向国际市场，向国际资本市场融资。
为了使上市获得成功，上海市政府将优质企业注入上实控股：在香港，挑选经营业绩良好的企业南洋烟草和永发印务；在上海挑选两家有相当规模的优秀企业：上海家化和上海三维，让上实控股收购。
上海实业为上市，采取了以下步骤：
第一步，1995年11月28日，上海实业的全资附属公司与上海家化联合公司及上海三维有限公司分别组成中外合资企业，均占51％股份。1996年5月17日，上海实业将其拥有的股份转让给上实控股。
第二步，1996年5月17日，上海实业将其拥有的南洋兄弟烟草有限公司100％股权及永发印务有限公司91.48％股权转让给上实控股。
第三步，经会计师、估值师和律师对重组后企业的资产重新评估确认，并经香港联合交易所审查通过，上实控股于1996年5月下旬正式上市。发售和配售的新股为12900万股，占其全部已发售股份的25％，售价为7.28港元。招股结果，超额认购159倍，冻结资金达260亿港元。股市交易第一天，价位上升至9.80港元。之后几天，股市交易活跃，最高价位升至10.4港元。随后，价位稳定在9.50港元左右，比招股价上升30％。上实控股上市集资达13亿港元。
（二）上海实业上市的收获
（1）成功地对国有企业进行兼并、收购、重组与包装，推向国际资本市场，通过资本营运，使国有资产大幅度增值。经资产重估，在发行新股前，公司的资产净值为13亿港元（其中有形资产7.4亿港，无形资产5.6亿港元）。上市后，按目前股价计算，其市值达49亿港元。其中，国有资产占六成，折合31亿港元，增值两倍多。换言之，上实控股通过上市，出售其三成半股份，即获得相当上市前其净资产现值的现金，使国有资产获得大幅度增值。同时，由于上市，使无形资产价值得以实现，南洋烟草生产的红双喜香烟的商标价值就达5.6亿港元。
（2）为上海市开拓了一条利用国际资本市场的新渠道。通过上市筹集资金，是成本较低而又能分散投资风险的融资方式。现在，国际游资很多，特别是香港，由于它的独特地位，已成为亚太地区的金融中心。世界经济的高增长地区转移到亚洲，基金都纷纷在香港寻找投资机会。我国经济建设正处于快速发展时期，所缺乏的是资金。上海市委、市政府领导抓住机遇，通过上海实业上市，向国际资本市场筹集资金，开辟了一条筹资新渠道。由于上海市政府承诺还要为上海实业集团及上实控股注入优质企业，而目前上实控股上市股份只占其股本的25.8％，因此，通过此渠道向国际资本市场融资的潜力数以百亿港元计。
（3）促进了国有大中型企业经营机制的转变，推进了现代企业制度的建设。通过兼并、收购、重组与上市，上海家化和上海三维的财务制度、经营机制与国际惯例接轨，其经营管理的透明度大大提高。在兼并、收购与重组这些企业的过程中，投资银行家协调会计师、估值师及律师，精心设计，有效配合，不但加快了上市进程，而且对企业真正按现代企业制度运作起了巨大的推进作用，发生了一次“脱胎换骨”的变化。
（4）增加了上海实业集团的市场地位，提高了上海实业集团的经济效益。通过兼并、收购与重组国有企业并上市，上海实业集团由原来的“低调”变为经济界、金融界谈话的热门。香港和国外许多金融机构、财团、基金都纷纷与上海实业集团联系。上海实业集团作为上海市政府在香港和海外最大窗口和桥梁的地位，得到进一步确认，作用得到了进一步发挥。由于上海实业上市的成功，最近，上海实业为上海市基建项目向外融资期限三年的2亿美元贷款，得到金融界的热烈响应，已获得超额认购。上海实业在为上海市服务的过程中，经济效益也得到提高。仅上实控股上市冻结资金的利息，就有2000余万港元收益。
（三）领导支持资本营运是关键
据上海实业的领导介绍，上海实业在香港上市，是市委、市政府作出的重大战略决策。上海土地有限，今后如何解决资金？重要的一条是靠资本营运，向国际资本市场筹措资金。市委、市政府明确要求上海实业的发展必须与上海市的发展战略相配合，并把上海实业作为利用国际资本市场的主要商业通道，由上海实业牵头，统一规划，将市里的优质大型企业注入其中，为了尽快做好此项工作，市里选派了熟悉经济工作、擅长资本营运的同志充实领导班子，并调集有关专家组成工作班子，精心组织，精心策划。市领导多次听汇报，及时作出决策，正是因为市委、市政府的高度重视，才能克服思想观念上的阻力，打破部门所有制的限制，使资产重组工作顺利完成。为了使香港和国际资本市场认识和了解上海实业，上海市政府明确表示，支持上海实业在香港上市，支持其今后的发展计划，支持在适当的时候将优质资产注入上海实业集团（包括上实控股），并保证基础设施项目的回报率不低于15%。上海市和上海实业集团精心组织力量，赴美国、欧洲、新加坡等地，向有关基金、财团推荐上市公司。由于推荐工作做得好，使有的原来对中国企业兴趣不大的基金改变了看法，争相认购。
（四）启迪
上海实业在香港成功上市，为国内成片成区域地重组大型国有企业在保证控制权的前提下，最大限度地吸引国际资本，推进建立现代企业制度进程带了个好头。各省、市目前大都在准备以类似的模式，重组本地区部分国企。必须指出：（1）如果仅仅是模仿，不能独辟蹊径，很难获得如此成功。（2）资本营运必须结合各地实际，找准找好“领头羊”，还要全力支持，各方帮助，打破各种障碍与阻力，疏通各种渠道，破除陈旧的思想观念。（3）必须从传统经营管理模式和习惯的产品生产经营模式的桎梏中走出来，走向资本经营，选择上市公司，精心培育。（4）资本营运人才是关键，要培养懂得资本营运特别是国际资本营运的复合型人才，大力培养企业家、银行家、资产评估师、金融企业家等；要在大专院校开设资本营运课程。（5）搞好资本营运需要领导支持，领导首先要学会资本营运。
二、春兰集团的综合资本营运之道
列入江苏十大企业集团的春兰集团公司，11年前只是一个仅有280万元固定资产的地方小企业，现已发展成为世界上最大的空调电器生产基地之一，连续七年夺得我国空调行业产销量第一，并初步形成了家电、自行车、电子、贸易和投资四大集群框架。下面是春兰集团1991—1995年5年的业绩表： 年份空调产量（万台）实现利税（亿元）1991年5.370.64 1992年19.361.551993年43.623.49 1994年69.365.501995年114.2110春兰集团如此迅猛发展，一条成功的经验是：走资本营运之路。
（一）狠抓盘活存量资产，开展资产重组
春兰集团瞄准世界先进企业，以市场为导向，以资产为纽带，通过兼并、联合、收购、控股改造改组一批企业，盘活了存量资产。先后跨地区、跨行业联合或兼并了苏州康吉尔空调器厂、原泰州第二机械厂等15个企业。与此同时，以参股、控股等方式发展了一批半紧密层企业，并在全国选定协作配套企业100多家，形成了社会化分工、专业化协作的现代化生产格局。在实施资产重组过程中，集团公司先后投入数亿元，对被兼并企业进行技术改造，从而最大限度地盘活资产存量，实现规模经营，提高了经营集约化程度，形成产品的大批量、大市场，大大降低了产品成本。近几年，职工工资每年都有较大幅度的增加，但工资费用占成本的比例却从1989年的7％下降到1995年0.5％。春兰集团尝到了盘活资产存量的甜头，继续大胆探索，在资本营运方面进行了一系列成功的运作，取得了显著的经济效益。
（二）从资本扩张到金融营运
随着企业规模不断扩大，集团资金周转量高达几十亿元，当地一些银行不能满足资金需求，春兰集团采取“受控代理制”的销售策略，工厂让出部分效益，稳定地筹措到大量资金，使生产经营活动始终运转自如，保证了企业高劳动生产率和高目标利润的实现。从1991年起，春兰集团先后在国内外建立了4个贸易公司和1个投资公司，从事国际贸易、进出口贸易、国内贸易和投资。1980年，公司贸易和投资的收益就达2亿元。近几年，春兰集团公司还根据国际金融市场日元和美元汇率的变化，成功地进行了几次金融运作，公司现有的30亿元资产中，近一半是靠资本运作获得的。
（三）启迪
（1）资本营运之道广阔，要善于捕捉时机，运筹帷幄，要善于运用多种形式来运作资本。春兰就是通过盘活存量（以资本为纽带，开展兼并、收购、联合、控股、改造改组等多种形式资本营运）；跨地区、跨行业资本营运；生产经营（以增量和技术投入实现规模经营）；资金运作与金融营运；商业营运（组建国内外贸易公司）等，求得更快、更好、更多的超常规的发展。
（2）不能只在生产经营上下工夫，要转到资本营运轨道上来，多方探索找出路。众所周知，资本营运的目的是要创造利润、追求效益，使资本在运动中实现保值增值。企业资本除了产品形态外，还有金融形态、房地产形态、无形资产形态等多种形态。从这些方面入手，大胆研究探索搞活企业的资产流动与重组，就能跳出单一产品经营的框框，真正壮大企业的实力，增强市场的竞争力。资本营运对我国大多数企业来说还是一个新课题，但是，我们对于不少竞争类的产业来说，资本营运绝不仅是同行业间的资产重组，要像春兰集团那样，拓宽资本营运之道。
三、建新厂与不建新厂的哲学
（一）贵州安顺酒厂别出心裁建新厂
贵州安顺酒厂生产的安酒质量不错，但批量不足，省计委批准该厂新建一个年产一万吨的现代化酒厂，使产量从原来的5000吨提高到1.5万吨。但如何建呢？安顺酒厂别出心裁，走了一条与众不同的路子。
该厂利用当地自古就有民间酿酒的传统，专门在当地走访调查那些酿酒世家，并且把那些有较好制酒基础的人组织起来，在当地成立了一个酿酒协会，厂长出任会长，工厂还派出第一流的酿酒师，教给他们现代酿酒技术，考试合格后发给生产许可证，获证才有资格为工厂生产。同时又派出15人成立了一个质量检测站，并负责收购各分厂的酒产品。产品质量检测合格后，全部交由工厂统一包装销售，用其利润再来建新厂。工厂未投资一分钱，不仅产量提高到超过1.5万吨，而且只用4年时间就赚回了一个投资7000万元的酒厂。
（二）建厂与不建厂的哲学
（1）先定计，后行动。用七何法（5W2H）来分析安顺酒厂资本营运之道，就可看出奥妙所在：是何（What），是省计委批准建年产万吨现代化酒厂；何者（Who），是安顺酒厂申请；何时（When），酒厂质量不错、批量不足、市场好销之时；何地（Where），在安顺；为何（Why），为了扩大产量，提高效益；何法（How to），用什么方法达到增产万吨的目的？有比不建新厂更节约、更省时省钱的方法吗？有，用资本营运，以“安酒”品牌组织民间生产达到；何度（How much），质量如何保证？培训现代酿酒技术，考试合格才发生产许可证，成立质量检测站并负责收购各分厂酒产品，工厂统一包装销售；4年不投一分钱，赚回需投7000万元的酒厂。
（2）决策之前，要多方案对比选优。不仅安顺酒厂例子如此，国内外擅长于资本营运的经营者在新建企业时都要反复对比，有没有更好、更省、更快的办法达到目的，即使要建厂了，还要筹算是建新厂好还是买进、并购一个厂好？
（3）这是一个典型运用无形资产、实施名牌战略的事例，安顺酒厂规模小，区位优势少，但照样可以开展资本营运。
（4）安顺酒厂的别出心裁，不仅是生产组织方式的转变，实际上是善于资本运作的成果：不投资或少投资；分散经营风险；短期内提高经营规模；社会效益好，组织了社会富裕生产能力。第三节从并购到资本扩张
一、找准收购对象
（一）找“一本万利”的买卖
在尼克松政府任财政部长的威廉·赛门离职后，开了一家专门收购企业的投资公司，对象是各行业大公司有意卖掉的某个高质量、高利润的部门，无论什么行业都行。他采取了如下行动：
1.抓住机遇，收购有利可图的企业
美国20世纪60年代掀起了一股企业并购热，许多大公司没有耐心等待自己的公司发展壮大，却企图借收购本行业或非本行业的企业来扩张，变成跨行业的综合性大企业，这种发展战略本身没有什么不好，只要经营有方，的确可以产生2+1+2>；5的良好效果。如国际电报电话公司（ITT）收购保险公司，马里奥特连锁旅馆收购连销餐馆等都是。但大多数企业在进入自己不熟悉的领域以后，或迟或早地发生困难，到了20世纪70年代、80年代不得不以低价出售以前收购的外行企业。此时投资者往往可以找到有利可图的机会。赛门收购的就是这类从各行业大公司中分离出来的公司。
2.以少量增量，盘活存量
赛门组织的合伙投资集团，自己只投入少量的资本，而以收购对象的资产作为担保向银行贷款，取得收购所必需的款项。赛门的公司通常控制股权的50％—70％，收购后让原来的管理班子继续管理下去，并发给股票作为鼓励。他的公司先后收购了20家企业，其中最著名的是吉布逊贺卡公司。这笔交易的空前成功，对美国20世纪80年代的企业买卖热起到了催化作用。
3.下好资本营运这盘棋
吉布逊贺卡公司成立于1850年，专门生产贺年卡、生日卡以及慰问卡等各式各样的贺卡。它曾于1962—1964年一度在纽约证券交易所上市。1964年，CIT金融公司收购了这家公司，后来美国无线电公司（RCA）又收购了CIT公司及其所属的吉布逊贺卡公司，当时美国无线电公司不光生产电讯产品，还是一个跨行业的企业集团。20世纪80年代初，美国无线电公司重新制定了企业经营方针，决定集中精力经营4个核心业务，即电讯产品、全国广播公司、汽车租赁公司和金融服务部。其余的如以前收购的出版公司、食品公司、吉布逊贺卡公司则属非核心业务，应予卖掉。
1982年，赛门的公司以8060万美元的价格购下了吉布逊贺卡公司，美国无线电公司实得5800万美元，因为其余的2260万美元是公司的债务。赛门的公司仅投资100万美元，而以吉布逊的机器设备作抵押品从银行借到4000万美元，又以近3100万美元的代价把部分工厂设备卖掉再租回使用。所得贷款的多余部分用作营业所需的循环周转金。赛门还向吉布逊公司收取了58万美元的财务顾问费。
4.依靠原班人马激活资本
赛门的公司控股70％，其余的30％则给吉布逊公司的经理人员和职工作为刺激。吉布逊公司的总裁古尼在公司易手后保留原职，并且只用10美分一股的代价购买了5％的公司股权。收购前，古尼曾领导公司增进销售，提高产品质量，使营业额从1978年的13200万美元增加到1982年的近2亿美元，利润从1978年的550万美元上升到1982年的1400万美元。收购后，古尼再接再厉，1984年公司营业额跃至3亿美元以上，利润倍增至2800万美元。
5.适时上市，实现资本扩张
这时，赛门决定让吉布逊公司重新挂牌上市，股票上市价27.5美元，发行量1000多万股，共卖得29000万美元。于是，在短短一年半的时间里，赛门本人33万美元的投资变成了6600万美元。古尼总裁小小5万美元的投资也值1400万美元了。公司上市之后，古尼继续担任总裁，因为他热爱他的工作。当初为了吸引通用电气公司金融部的贷款，赛门曾以每股14美分的低价将230万股的股票认购证出让给他们，吉布逊公司上市以后，认购证价格提高了20倍，通用电气公司金融部自然心花怒放。最没福的大概是提供一级贷款的银行，他们一点也分享不到吉布逊公司的鸿运。这位前财政部长的理财术不可谓不高明矣。不久，狄耐斯公司又以3亿美元的代价收购了吉布逊公司。
（二）收购有前途的企业
专门收购企业的著名投资集团KKR公司开始时以两种企业为收购目标，一种是创业者家族控制的企业，这类企业往往因资金不足，发展潜力受到限制。但控股的家族害怕失去对企业的支配权，不愿意挂牌上市向公众发行股票，他们认为素不相识的一般股民不可能以长远的眼光看待自己惨淡经营的公司，而愿作长期投资。另一种是跨行业企业集团里被忽视的部门。20世纪60年代风行全美的“企业并购热”，使许多公司过于庞大，一些公司下面的分公司因为不属于企业核心业务，长期得不到高层经理人员的重视，拿不到必要的资金发展业务，其价值往往被低估。
KKR投资集团发现这两种企业后，即作详尽的考察。从产品销售、产品成本、利润、现金开支、竞争能力、生产效率到机器设备的新旧、经理人员的阅历与能力等等，一一加以分析，然后提出收购企业的建议。一是在1992年收购了胜家公司的一个制造地铁开关门装置的部门。KKR出资440万美元，向银行和保险公司贷款3350万美元，即总投资的88％为债务资本。由于管理人员悉心经营，营业额从1973年4600万美元上升到1977年的8600万美元，净收入从1973年的120万美元跃升到600万美元。公司加速偿还债务，到1977年只剩下1070万美元的债务了。KKR公司最初是以每股2元8角收购的，1978年他们得以每股33美元将这家公司卖掉，短短6年时间获利12倍。二是用同样方法收购罗克威尔公司的一个制造过滤嘴、齿轮等部件的分工厂。他们于1975年与分工厂的管理人员携手，以每股1美元的代价收购了该分工厂。管理人员控股20％，KKR公司控股80％。收购后由于改进了库存品的管理，加强收账制度，砍去了不必要的开支，公司的现金大为增加。5年后这家分工厂卖给一家外国公司时，每股股票值22美元，即原先投资的22倍。公司的9个高级管理人员一夜之间都成了百万富翁。
二、资本营运必须运筹帷幄
李嘉诚不仅是香港首富，更是第一个成功收购老牌英资商行的香港华人。李氏自20世纪60年代开始看准时机，将其塑料厂的资金逐渐投入地产市场。适逢1965年银行风潮，1967年暴动及1973年石油危机，香港物业市值暴跌，李氏乘机大量吸纳，地产上的获利使他成为富豪。他所创办的地产王国长江实业在1972年成为上市公司。1979年，李氏从汇丰银行手中收购巨型英资集团和黄，打破了英资门禁森严、唯我独尊的局面。1985年，他通过和黄收购港灯，又出任汇丰董事局副主席，锋头一时无两。《孙子兵法·虚实篇》中有：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”，可以用来形容李嘉诚的资本营运。
（一）虚实并举，乘胜前进，以财生财
20世纪70年代初，香港股市和房地产业非常活跃，李嘉诚从生产塑料花转到房地产后，更是显示出卓越的才能，其经营的“长江地产公司”获得长足发展。趁着1972年10月香港股市处于牛市而挂牌上市，充分吸纳社会资金，并将从股市筹集的巨额现金投放于物业的低价收购上，结果使长江实业迅猛发展。
“长江公司”最初上市股票发行了4100万股，每股面值2元，实收股本8200万元，起初李嘉诚预计，可以在一年后盈利1250万元，但当时由于股票上扬，楼价上升，出售楼宇取得的盈利大大超过预计数字，一年后即1973年，公司盈利竟达4370万元，超出预计2.5倍。这一年中，长江实业公司继续采取新策略，发行新股票吸取新资金，第二次又发行了110万股，价值1595万元，李嘉诚利用这些募股资金，收购了位于官塘的一座巨型商业大厦，每年可增加租金收入500万元，此外，又和另一家名叫“利获家”的地产公司合并成“都市地产公司”，增添了属于利获家的两幢商业大厦。1974年，长江实业公司再次发行新股票1700万股，将“都市地产公司”的另一半股权收为己有，实际上，即是以1700万新股换取了两幢商业大厦，每年又可增加租金收入900万元。当利获家地产公司的几位董事卷入了一场商业诉讼之中时，两幢大厦已被李嘉诚再次出售，并获得了数以千万计的盈利。李嘉诚的长江地产公司就是这样：将股票上市，借着股票价格的上升，发新股票筹措现金，再购买房地产再发行新股，这种迅速扩大公司资本的方式，是长江实业公司股票上市后多次运用的策略，这时，长江实业公司正式使用的名字是“长江实业（集团）有限公司”。
（二）乘虚而入，以活取胜
1974年下半年至1975年，是香港地产业趋于衰退的时期，李嘉诚却买了几处可建商业大厦的地盘，每平方英尺价不过99元。1976年，长江公司以大约每平方英尺300元左右的价钱售出全部住宅，盈利1.5亿元。李嘉诚发行新股票集资约1.8亿元，在处于低潮的地产市场中发挥了重要作用。有了这笔资金，使他有机会与一些实力不足但却拥有地产的公司合作，开发物业，结果两三年后地产业复苏，盈利甚丰。
这一时期，长江公司进行了另一项大的收购行动，与新鸿基、享隆等地产公司联合收购港岛湾仔海旁的英美烟厂原址，建成“伊丽莎白大厦”和“洛克大厦”，然后以大约每平方英尺400元的价格出售，获利1亿元。至1976年终，长江实业（集团）有限公司已发行了1.13亿股，比上市之初的0.42亿股增加约1.7倍。资产净值更由1.2亿元增至5.3亿元，增长近3.3倍。自1976年以后，李嘉诚再次扩大业务范围，规模越来越大，便不仅限于地产业了。
长江公司的实力更加雄厚，李嘉诚的收购目标又指向另一家老牌英资公司——青州英坭。使用的是同样的手法：即不动声色地在股市猛吸。这一次长江公司买入青州英坭25%的股票，李嘉诚加入了青州英坭公司董事局，几个月之后，长江公司和青州英坭达成一项协议，自20世纪80年代初起，双方合作发展青州英坭在红勘海旁的几十万平方英尺的地皮。
这种不动声色的手法，是巧妙地把《孙子兵法·虚实篇》中的“微乎微乎，至于无形，神乎神乎，至于无声，故能为敌之司令”用得天衣无缝了。资本营运，无一定之规，在于用得活，用得神。乘虚而入，以活取胜。充分体现了孙子兵法的：“进而不可御者，冲其虚也。”
（三）变虚为实，以特取胜
1997年，长江公司又顺利地收购了永高有限公司，“永高”拥有港岛中环银行区的希尔顿酒店及印尼巴厘岛的凯悦酒店，在这次交易中，许多人认为长江公司付出的价钱太高，比“永高”股票的市价高得多。但是，李嘉诚看到香港和东南亚的旅游业正在好转，在香港的希尔顿酒店有极高的房间出租率，巴厘岛的凯悦酒店也正在恢复盈利。事后证明，李嘉诚收购“永高”行动非常成功，如果在同样地点兴建相同规模的酒店，在地价及建筑上要花几倍的价钱。
到了1978年，长江公司的实力已大大增强。李嘉诚已开始动脑筋，为公司在20世纪80年代的发展作出安排。这时候，地产市场兴旺，要在官地竞技场上投标买入官地或大量旧楼再发展已不容易。官地只作有限度供给，每次拍卖差不多都创出新高价，而同期内的股市十分呆滞，1978年初期的股市比前两年疲弱，不少股票的市场价低于资产账面净值。因此，长江公司决定动用大量现金，抓住机会收购其他上市公司，第一个目标是“九龙仓公司”。九龙仓与置地是怡和财团并列的两翼，在香港有上百年的经营历史，并经营码头、仓库等业务，拥有不少土地，成为一个以地产为主的综合性集团。九龙仓兴建楼宇，建成后全作出租，现金回收比较慢，盈利增长也比较慢，还要大量发行债券集资，股价十分低。1978年初，“九龙仓”的股份不过十三四元，但每股资产账面净值当时是十八九元，尖沙咀的地皮如果按当时同区的官地成交价（每平方英尺六七元）计算，每股平均价值50元左右。长江公司不动声色地大量买入“九龙仓”股票。于是种种传言不胫而走，“九龙仓”的股价也就在短短几个月内升至四五十元。
（四）见好就收，待机而发
1978年7月，汇丰银行介入九龙仓争夺战，从而使战争更加激烈。李嘉诚见好就收，悄然约见与英资争杀九龙仓的另一资金雄厚的华资财团主席包玉刚，双方达成协议，李嘉诚手中持有的一千多万股九龙仓股票全部转卖给包玉刚；而包玉刚也将手中持有的另一老牌英资集团和记黄埔之股票转卖给李嘉诚。这样一来，包玉刚因此取得了收购九龙仓的绝对优势，而李嘉诚在这次九龙仓争夺战中，毅然放弃最后的争夺机会，不仅加深了与世界船王之间的友谊与合作关系，而且巧妙地回避了与介入九龙仓争夺战的汇丰银行的正面冲突，为日后进一步加强与汇丰银行的联系，争夺和黄控制权打下稳固的基础。
在这次战役中，李嘉诚通过以每股10余元购入九龙仓股票，以30余元价格将其转卖给“世界船王”包玉刚，一进一出间，获纯利5900多万港元。同时李包两人还建立起深厚的感情，为以后的合作打下了基础。这充分显示李嘉诚的高瞻远瞩，善观察、判断、运筹，有远见、善造势、善结缘、争取主动。
（五）造就形势有利有节
《孙子兵法·势篇》：“激水之疾，至于漂石者，势也，鸷鸟之疾，至于毁节者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如张弩，节如发机。”为此，善战者，求之于势，持之以节。节如发机，善掌握时机，把握节奏、火候。从李嘉诚成为和记黄埔有限公司董事局主席的经历，可见一斑。
1979年9月25日夜，李嘉诚宣布：长江公司与汇丰银行达成协议，以每股7.1元的价格买入汇丰所持有的9000万股和记黄埔公司股票，这桩交易使长江公司一举获得和记黄埔公司22.4％的股权。和记黄埔有限公司的前身是属于香港第二大“行”的和记洋行，1860年由英国人在香港设立。主要经营布匹、杂货和食品，经过多次改组之后，1965年同万图企业有限公司合并改名为和记企业有限公司，业务发展十分迅速。然而1973年受到股市狂泻和石油危机的严重影响，业务一落千丈，陷入不能自拔的境地。1975年8月被香港汇丰银行以1.5亿港元收购共33.65％的股权，而成为和记最大股东。汇丰银行将和记与黄埔船坞合并，成立和记黄埔集团，经营贸易、地产、运输、金融等。当时汇丰银行曾经表示，在和记经济好转之后，汇丰银行会选择适当的时机，将其所持有的和记黄埔大部分股份出让。
当每股值5.18元的和黄股票在一天后由长江实业以7.1元的价格现金收购的消息发布之后，整个香港股市出现历年来罕见的现象。第二天清早开始，一批批股民、投机者与投资者蜂拥而至，倾囊购买和记黄埔、长江实业、置地公司以及汇丰银行的股票。以至于当天上市时间不到，恒生指数竟出现狂升25点的奇观。长期以来，目光敏锐、捷足先登的李嘉诚一直密切注视着和记黄埔的发展，预感到和记黄埔将是一家极具发展潜力的公司。而且李嘉诚也洞悉出和记黄埔不会长期背着“银行操纵企业”的黑锅，汇丰银行出售和记黄埔的股权只是个时间问题。
1978年九龙仓争夺战中，知道汇丰银行正等适当机会和合适人选准备出售和记黄埔股权的李嘉诚，通过放弃九龙仓控制权的争夺，得以与汇丰银行董事局主席沈弼建立友谊和受到其欣赏，而长江实业的非凡业绩又为急需增大实力、增强储备资金的汇丰银行提供了一个十分具有吸引力的出售和记黄埔股权的适当时机，使李嘉诚预测到“有可能就一定可行”的强烈愿望得以顺利实现。李嘉诚在回答记者所提出的为什么长江实业只购入汇丰银行所持有的普通股，而不再购入其优先股的问题时说：“以资产的角度看，和黄的确是一间极具发展潜力的公司，其地产部分和本公司的业务完全一致。我们认为和黄的前景非常好，由于优先股只享有利息，与公司盈亏无关，又没有投票权，因此我们没有考虑。”
紧接着李嘉诚集中火力，拿出“咬定青山不放松”的气概，对英资和记黄埔穷追不舍，继续在股市上大量吸纳和记黄埔。1980年11月，长江实业通过整整一年不间断地吸纳，终于成功地拥有超过40％的和记黄埔股票。1981年1月1日，身为华资财团的长江实业（集团）有限公司董事局主席兼总经理的李嘉诚，正式出任老牌英资洋行和记黄埔有限公司董事局主席。长江实业以6.93亿港元的投资，成功地控制了价值50亿港元的老牌英资财团和记黄埔有限公司，正如当时的和记黄埔董事局主席兼行政总裁韦理所说的：“李嘉诚此举等于用美金2400万做订金，而购得价值10多亿美元的资产。”1981年长江实业成功收购，以及控制和记黄埔有限公司的顺利实现，不仅使长江实业因此成为取得老牌英资财团控制权的首家华资财团，而李嘉诚也因此成为入主英资财团的首位华人。这次成功的收购兼并战，既是长江实业扩张发展的里程碑，又是英资财团地位开始下降，华资财团在香港经济中迅速崛起，并日益成为一支举足轻重之劲旅的转折点。
三、利用最好的政治和最有利的经济时机
香港中策公司在短短的一年半时间内以合资控股方式收购了约300家国有企业，并在海外上市“倒卖”成功，赚钱无数。
中策收购我国国有企业的步骤一般如下：投入资金与现有国有企业整体合资，中策占股50％以上或以参股方式取得合资企业少数股权，在参股过程中或将被参股企业并入同行业所收购的企业集团中，或再增资上项目，由参股变为绝对控股；取得被收购企业决策权后，任命新的管理层，转换企业经营机制，刺激员工争取利润的积极性；重组被收购企业，调整清理存量资产，引入资金和技术，上马新项目并推出新产品；将被收购企业股权纳于海外控股公司名下；海外上市集资，实现滚动收购。
（一）中策公司收购中国国有企业的模式
第一种模式是选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，单独海外上市。在橡胶轮胎行业中，中策分别控股收购了太原双喜轮胎公司（注入499.8万美元，占股55%）、杭州橡胶厂（注入1524.9万美元，占股51％），将该股权纳于在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”名下，而后以ADR方式增发新股并在美国纽约证券交易所上市，共募集资金1亿元并用来收购了重庆、银川、大连等地的三个轮胎橡胶厂51％、51％、52.5％的股权，资产规模迅速扩大。所收购的5家工厂中有3家是我国轮胎行业的9大定点生产厂。太原、杭州、大连、重庆的4个厂效益均不错，合资前4个厂年产轮胎达220多万条，年产值9.6818亿元，年利税9863万元，其中杭州橡胶厂1991年总产值4.9亿元，年产轮胎100万条，实现利税0.6755亿元。啤酒行业中，中策收购了生产“北京啤酒”的北京啤酒厂、生产“钱江啤酒”的杭州啤酒厂以及烟台等地多家啤家厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，在加拿大多伦多招股上市成功。中策公司还策划进入医药行业，后因国家有关部门干预，未能成功。
第二种模式是一揽子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。合资前，泉州市属国有企业37家，固定资产3亿元，占地114万平方米，职工1.4万人，离退休职工0.35万人。1991年实现利税3150万元，其中利润496万元，37家企业中有13家亏损，年亏损额911万元，待业在家职工6000人。1992年8月，中策公司与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨集团股份有限公司。中方以37家国有工业企业的全部厂房设备等固定资产作价投入，占股40％，中策公司出资2.4亿元，占股60％，中策在中侨公司成立之日起3个月内缴付不低于20％的出资额，其余部分按合同规定两年内分期投入。合资后的中侨公司承担合资前的1.4亿元银行债务，中方向合资公司提供有关的土地使用权，合资公司5年内免缴土地使用费，第六年由其申请缴纳优惠土地使用费。中方在职职工全部进入合资公司，由合资公司按泉州市政府的规定缴纳退休统筹金、福利金。已退休职工由中方负责。合资后中侨公司进行了组织结构和产品结构的调整，按照行业特点和优势互补的原则进行企业重组，启动了闲置设备和场地，1993年一年实现利税5000万元，80％的企业盈利，职工工资也相应提高。考虑到中侨公司的大量土地储备以及泉州市民较高的收入水准、大量海外华侨等因素，中侨公司未来经营房地产的收入前景十分可观。
第三种模式是一揽子收购一个地区某一行业的全部企业控股权。中策公司与大连市轻工业局签订合同，收购101家企业，中策分三年投入5.1亿元，占股份51％。后因在收购过程中遇到一系列困难，国家有关部门也进行了干预，只对其中两家实施收购。
中策在1992年4月到1993年8月间斥资4.52亿美元购入了196家国有企业，随后又收购了百多家，后因中国政府干预，中止了部分合同。但中策在短短的时间内组建了庞大的企业帝国，考虑到增资募股吸引的大量资金及自身股票的升值，可谓获利无穷，其成功之处值得借鉴。
（二）成功的关键
1.利用最好的政治时机
黄鸿年早在1984年就萌生了兼并、收购与重组国企的念头，然而当时的政治气氛并不合适，黄退而结网，组织了其在香港的大本营——中策公司等待时机。当1992年中国传出邓小平同志南方谈话要点后，黄于1992年3月果断出击，利用地方领导人为了赶形势、以最优惠的方式吸引外资的急迫心情，一举成功。
2.利用最有利的经济时机
1992—1994年初西方经济增长缓慢，美国10年期国债收益率从1991年初的99%以上降到1992年初的8％左右、1993年7％、1994年初的6％左右，随后才上扬，国际资本相对过剩。而中国在此期间经济增长率年年高达10％以上，且中国拥有广阔的市场潜力，以中国题材为号召募集资本十分容易。中策正是利用这一特点，在中国经济刚开始复苏，但企业财务数据尚不理想之时，低成本收购我国国有企业，在1993年中期国际资本市场“中国神话”达到顶峰时增资，获取了巨额利润，集中了大量资本。
3.收购目标选择得当
中策单个收购的国有企业一般是一些有潜力、规模和盈利条件好的中型国有企业。它们已具有相当的规模和管理能力，自成系统的销售网和稳定的客户。固定资产不超过1亿元，年利润在1000—1500万元左右的中等“盘子”。收购一般可在省市一级内解决，不需上报中央。成片收购则着眼于其巨额城区土地储备。行业选择也很有讲究，中策一般选择市场看好、需求量大、利润可观、产品进口关税高的行业进入，如啤酒、轮胎、造纸等。其他外商也选择了类似标准的包装食品、饮料、日化用品、通讯电子、制药等资金技术密集型产业进入，或选择因环保问题在国外难以发展的陶瓷、造纸、化工等行业的国有企业作为收购对象。
4.利用中国现行法规漏洞
原中外合资法规中允许外资分期到位，中策利用此漏洞往往预付15％—20％的投入，滚动式收购。虽然中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权，中策转让了持有这些股权的海外控股公司，但没有违反这一法律。同时中策利用中国对合资企业的各种优惠（如税收上的两免三减）、汇价双轨制等获利匪浅。
5.充分利用国际资本市场
前面提到中策利用中国与西方经济周期上的时间差和不同资本市场上的成本差大发利市。应注意的是，以黄鸿年为代表的东南亚华人金融资本在20世纪70年代进军新加坡，20世纪80年代进军香港的过程中，对国际资本市场已十分熟悉，在投资者心目中较有地位，中策集团拥有李嘉诚等股东也有这方面的影响。因此中策能在最短的时间内选择最有利的资本市场时机，低成本筹资获利，分散风险。换了其他人不会取得中策如此的成功。收购企业，再利用控股公司包装上市获利，是国际资本市场的惯例，至于操作成功与否则取决于当事人及其财务顾问资本营运的高超手段和信誉。
四、以合资盘活存量，以少量增量盘活存量
辽宁省本溪市北台钢铁总厂由于善于营运资本，在短短的两年时间，固定资产由11亿元迅速扩张到62亿元，成为拥有26家子公司的跨行业、跨地区的钢铁集团。1997年1—4月已实现利润2700多万元，名列辽宁省300多户地方预算内工业企业首位。该厂由于炼铁系统设备陈旧，“七五”期间举债进行了部分改造，却背上了6.2亿元的沉重包袱，但炼铁系统还需要进一步改造才能完善，企业无力负担，恰在这时，香港英龙工业公司有意投资内地钢铁业，双方一拍即合。1994年北钢将炼铁系统12个生产车间的6亿元资产入股，港方投入9亿元，双方组建北龙钢铁集团有限公司。北钢的债务也转给控股港方，巧妙地解脱了债务，改造后的炼钢生产能力由70万吨上升到年产120万吨。以合资盘活存量，解脱债务是北钢资本营运高招之一。
同时，北钢的资本营运从用最少的投入控制尽可能多的资本入手，成功地运用了控制收购企业“七寸”的战术，只购买或控制被收购企业的“核心工序”，从而达到全部资产为我所用的目的。1996年底，一直由北钢供应生产原料的沈阳线材厂提出加入北钢集团，但该厂资产总额达4亿多，北钢想一口吃下来力不从心。提出只与该厂的核心工序的净资产合资，仅投入900万元的注册资本控股，双方成立了合资公司。北钢不仅可调动对方4亿多元的资产，也增加了线材这一深加工品种。
伴随资本的扩张，北钢带给各个并购企业的是新的机制，北钢的资本走到哪里，就对哪里进行脱胎换骨的改造。每并购一个企业，就按母子公司的体制架构企业的组织结构，改造成有限责任公司，建立完整的法人治理结构，成为北钢的控股、参股子公司。并以出资者的身份对下属子公司承担有限责任，使国有资产“责任缺位”的问题得以解决；由于各子公司只需对向自己出资的母公司或出资者负责，也实现了政企分开。北钢通过“抢关夺寨”经营战术，进入冶金、机械、建筑行业，形成年产铸钢60万吨、线材25万吨、钢管20万吨、曲轴30万件的综合生产能力，利润年均递增62％。1996年与所控制公司华夏公司共同兼并5户连年亏损的集体企业，共有干部170多名，职工9000人，全部进入新企业劳务市场，重新竞聘，择优上岗，落聘待业，原5户企业承建项目70％属亏损工程，新机制推动后无一项工程亏损。
五、以变应变，抓机遇，行诡道
从第一章介绍的《孙子兵法·计篇》可以悟出：资本营运，也要行“诡道”，善变，能“出其不意、攻其不备”；以变应变，变则活，活能胜。环境、条件变了，策略也要变。变是绝对的，不变是相对的，要善于观察运筹。要做到知变先变，主动取胜，通过市场调查研究，掌握事物变化的客观规律，未雨绸缪，先行一步。精明的经营者应独具慧眼，能于未萌见于微，先知先觉，出奇制胜。还要独具匠心，变幻手法。出奇制胜关键在于奇、在于特，能标新立异，为众人之所不能，行众人之未想，从被誉为中国超级富豪的李晓华的发展史，可以了解资本营运之道。
（一）远而示之近，套亲近，求发展
一个偶然的机会，在日本谋发展的李晓华从报上看到一条并不显眼的有关北京赵章光发明“101毛发再生精”的报道。他敏锐地感到机会来了，立即从日本回国。经过三天的努力，李晓华被礼貌地请进北京101毛发再生精厂的会客室，会谈中了解到该厂职工上下班和领导公务活动缺少交通工具而交通困难时，他便提出愿意帮助解决，捐赠一辆客车和一辆小轿车，协议达成了，交接日期定在一个月后。
而就在此后一月之间，在日本、香港等地，“101毛发再生精”在各种媒体“爆炒”下，名声大振，价格一路上涨。交接日的前一天，李晓华给“101毛发再生精”打电话问：“明天的事准备得怎么样了？”在第二天上午，价值在百万元以上的一辆崭新的尼桑大客车紧随李晓华的奔驰280开进“101”。
“李先生绝对够朋友！”从此，李晓华与“101”结成好伙伴，并成为“101”毛发再生精在日本的经销代理商。“在我成为千万富翁的同时，我也缔造了一批百万富翁——很多留学生穷困潦倒，眼看混不下去了，‘101’使他们挺了过来并发达起来。”李晓华说。
（二）能于未萌见于微，先知先觉
在国外做生意，而且做大生意，没有胆识是绝对不行的。据李晓华自己讲，他在国外做生意最险的一笔是：马来西亚正在筹建一条高速公路，对外公开招标。这个国家给的政策十分优惠，但没有人愿意干，因为这段公路不很长，车流量也不很大。李晓华赴该国考察时，得到一个信息：离公路不远的地方发现了一个油气田，储藏量十分丰富，因为最后确认工作还没完成，这条重大新闻该国没有正式公布。如果油气田正式开采，这条公路的车流量可想而知。该地区发现了大油气田的消息一发布，这块地皮的价值将呈直线上升……“干！”经过周密的筹划，李晓华下定决心。他拿出全部的资金，又以房子等财产抵押从银行贷了款，以3000万美元拿下了这个项目。可是，贷款期限只有半年，到期必须还本付息。如果半年这段公路出不了手，贷款还不上，李晓华就得跳楼。到了5个月零16天，消息终于公布了！当天，投标项目即翻了一番！最险的往往是收益丰厚的。李晓华再一次证明了经济学中一个最普通的规律。
（三）独具慧眼，远见卓识
1989年夏天，那正是“六四风波”之后，一些海内外人士吃不准中国未来的局势，许多香港房地产巨头对地产的形势估计十分悲观，地价大跌。许多新建的住宅小区以低于平时二成的价格出卖“楼花”。香港部分有钱人纷纷移民加拿大、澳洲、美国等地，形成一股移民潮……布满香港的房地产经纪公司，到处都贴满了售旧楼的广告，心理承受能力不足的商人，也纷纷将手中的物业以“跳楼价”抛售，房地产价格一降再降。房地产商们怕地价继续下跌，更不敢贸然吃进“低于平时二成”的楼花。
李晓华一直关注内地的形势，相信中国的政治经济形势一定会向好的方向发展。他看准时机，抓住了最佳机遇，再次投入大量资金收购“楼花”。不出半年，形势果然像李晓华所预料的那样：中国局势稳定，开放改革的政策不变，中国政府对香港“一国两制”方针不变，并十分关心香港的经济繁荣。许多居住加拿大的香港居民，又开始了返回香港……香港房地产价格骤然上升，“楼花”迅速升值。李晓华见好就收，全部抛出，又大赚了一笔！
机遇客观存在。把握时机，果断决策，则是一个成功企业家应有的素质。李晓华除了具备上述的素质外，更重要的是他相信中国改革开放的政策不会变，对自己国家的经济腾飞充满信心。“我相信中国！我对自己的国家充满信心”，李晓华说。
（四）独具匠心，变幻手法，行人之未想
1992年初冬，李晓华因商务关系来到长春，住在一家宾馆里。偶然的机会，他遇到一个爱狗至极的法国专家。因多种条件的限制，这位法国专家只能带狗在电梯里反复上下以排解自己的苦闷。这苦闷好比灵光一闪，李晓华体会到了外国专家无“屋”的难处。马上又有信息反馈到李晓华处：长春有外国专家2500名，但长春无高级住宅，外国人倍感无“家”的难处和苦处。经过市场调研和慎重决策，李晓华决定在长春净月潭森林公园营建别墅群。当年5月19日，由李晓华投资4.5亿元的中国东北规模最大的豪华别墅群在长春净月潭花园别墅举行了隆重的开工奠基仪式。净月潭森林公园是以森林自然景观为主体，具有北方特色，集旅游、度假、贸易洽谈等多功能为一体的现代化森林旅游城。净月潭可与台湾的日月潭相媲美，湖水碧波浩渺，一望无际，许多国家保护的珍禽在此栖息，湖的四周被茂密的森林环抱，依山傍水，山清水秀，空气清新，环境十分优雅。
净月潭森林旅游城总规划面积为667公顷，分为潭北游乐园、潭南游乐园、水上游乐园、商业美食区、潭西度假村等5个开发区。李晓华投资的净月潭花园别墅群位于潭西度假村内，规划面积7万平方米，将建成面积为300平方米以上的豪华别墅120栋，一栋娱乐中心和一座办公楼，并建有仿古式的500米长的“桥”和“水上俱乐部”等。这个别墅群体由北京京海建设设计院根据90年代欧美最先进的别墅设计标准而设计，颇具欧美风格和气派。李晓华在长春市已有数家合资企业，当有人问他为什么在吉林省投资时，他风趣地回答：“我曾经插队在黑龙江，喜欢东北人的豪爽性格，吉林人朴实、坦诚，并且我希望能同吉林省进行长期合作。搞豪华别墅区，也正是为了能改善长春市的投资环境吸引更多的外商来投资而尽自己一点应尽的绵薄之力。”
就在李晓华买下净月潭别墅群的地皮后几天，澳门巨商才匆匆从香港飞到长春，买下李晓华毗邻的一块地，这使李晓华的投资马上升值。
（五）瞄准时机，出奇制胜
李晓华在短短三五年，奇迹般地获得了成功。他在香港设立了华达投资（集团）公司，亲任董事长，并在欧洲、美洲、亚洲、拉丁美洲设立有数十家分公司，投资香港房地产、日本进出口贸易、马来西亚公路建设、阿根廷鱼粉加工、秘鲁和新加坡的旅游业，在内地北京、天津、山东、吉林等地设有10余家三资企业。他像变魔术一样，把“3500元”变成了“18亿元”。他不失时机地把握好每一次机遇，进行多个产业经营。这多个产业的成功给他带来了丰厚的利润、巨大的资产。李晓华的经营实践给我国的国有企业经营者生动地提供了一条成功的经验，就是：瞄准时机，大胆决策，只要合法，什么事赚钱干什么！这也是资本营运的真谛之一。
