决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。决策的科学化必须以民主化为基础。“群言堂”式的决策是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。由此形成的决策，称为人性化决策。
为了在决策中较好地实现民主化与科学化的有机结合，应建立“谋”、“断”既相对分开又相互制约的现代决策体制。这种体制的主要特点是平行地建立决策系统与决策支持系统两个相对独立的系统，以后者作为前者的“外脑”，为决策系统最终进行科学决策充分发挥“智囊团”的作用。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
一、企业决策的内涵
决策一词的意思就是做出决定或选择。决策就是一种管理，具体内容是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法。诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，也就是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对在不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律；这样做出的选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度做出的，要科学地理解决策概念，有必要参考决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。
西蒙认为，决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。
二、企业决策类型
由于企业活动非常复杂，因此管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。
（一）按决策的作用分类
（1）战略决策。这是指有关企业的发展方向的重大全局决策；由高层管理人员做出。
（2）管理决策。这是指为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策；由中层管理人员做出。
（3）业务决策。这是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。
（二）按决策的性质分类
（1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。
（2）非程序化决策。这是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。
（三）按决策的问题的条件分类
（1）确定性决策。这是指在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。
（2）风险型决策。这是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，并且每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3）不确定型决策。即在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。
三、企业所需的关键决策
在有限的人力、知识、资金、资源之下，企业必须完成各项希冀达成的目标。企业的关键决策表现为以下几个方面：
（一）企业构想
企业应有一己的事业构想，即对事业本身和对其特殊能力的描述，从中企业既可了解自己所能提供的资源与贡献，又可获得利润。事业构想还将有助于企业建立其目标和进行有意义的评估成效；最重要的是，事业构想能提供给企业一个可供遵循的方向。
（二）排定优先顺序
在设备资源有限的情形下，企业必须处理许多繁杂的事务，因此安排决策的优先顺序，就更为重要。决策优先顺序的排定，是把立意甚佳的目标转换为有效的流程，并将精辟的见解付诸实际行动。而优先顺序之评估，是以企业个体本身之经济特性、优缺点、机会与需求作为考量重点。
排定决策的优先顺序，既显示管理阶层的用心与愿景，同时又能决定企业的基本策略。
（三）特殊优势
明确地定义企业优势条件，可将资源运用在自身优势上。界定企业优势所在，能判断出企业需要付出最大努力的方向。但须注意的是，当事业构想、企业结构、主要知识领域或在市场内出现任何变数时，企业应对本身所需的特殊优势，重新加以定义。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：“70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”另外他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
（四）案例故事：周亚夫的决策
西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，此人是用得上的人物。“即有缓急，周亚夫真可任将兵。”很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，在与吴楚乱军对峙时，充分发挥了他的军事才能。
这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。吴楚乱军剽悍凶猛，利在速决。周亚夫屯兵中原，以逸待劳。乱军打不过周亚夫，就去猛攻“居膏腴之地”的梁孝王。梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。景帝也下达诏令让周亚夫救梁孝王。周亚夫的日子就不好过了。如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的；而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁孝王，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。最后，这一战略果然取得了成功。吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。
由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺掇下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪得起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。所以，悲剧就难免了。最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。”一代名将，就这样死于狱卒之手。
周亚夫致死之由不止一条，但与梁孝王的交恶无疑是其中重要一环，甚至可以说是导火线。正是由于当初不去救梁，梁孝王不断在汉景帝那里说他的坏话，加上太后推波助澜。同周亚夫相比，景帝同梁王、太后的关系要亲近得多。这一层，当初周亚夫下决心不救梁的时候，何尝不清楚？决策选择的难处正在这里。用当今语言来说，这就是长远利益和眼前利益、国家利益和个人利益的冲突。如果没有这种冲突，决策就是傻瓜也能做的事。而按照我们的教科书，一旦发生了决策选择的冲突，就应当牺牲眼前利益来保证长远利益，牺牲个人利益来保证国家利益。周亚夫正是这样做的。恰恰是这种无比“正确”的选择，把他自己逼上了绝路。
凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。不管我们那些大道理说得多么冠冕堂皇、无懈可击，现实中的决策者，遇到这种情况，往往会倾向于尽量不损害自身利益的选择。这就给我们的决策设计提出了一个值得思考的问题：如何在这种两难决策中，设计出不损害决策当事人利益（最起码不要损害到不可承受的地步）的方案？如果实在找不出这种方案，那么，在保证长远利益的同时对受损的眼前利益做出适当补偿，在保证国家利益的同时努力把受损的个人利益控制在低限，就是决策是否具有可行性的一个重要方面。
如果不考虑这种影响当事人选择心理的因素，仅仅从客观条件角度来论证决策可行性，哪怕这种论证挑不出一点毛病，都只不过是纸上谈兵，即使拍板也往往会出现执行偏差。如果稍微仔细考察一下，就不难发现，那些执行走样甚至变味的决策，问题多数出在这里。
相反，如果决策时从人性出发，多问教于利益相关人，则可能不会出现决策的悲剧。
四、人性化管理需要高效决策
毛泽东曾经说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。”
这句话高度概括了领导者的关键任务，而这两件事都有一个共同的核心——决策。
每一个领导者，甚至每一个员工，每天都要面对多个决策的机会。只知道了决策理论并没有什么用，关键是在现实中如何切实提高决策水平。
在实际中，什么是判断决策好坏的标准呢？
很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，而在现实环境中不便应用。
企业管理的关键是决策。管理决策的人性化可以从两个方面来认识：
第一，决策目标从最优化准则向满意性准则转变。
科学管理理论中的决策理论认为，决策目标的选择应遵循最优化准则，即寻求一定条件下的最优解。最优化准则是一种刚性准则，它的应用，只有在决策时所有措施和方案都是已知的，而且第一方案所能取得的成果也是可以确定的时候，才能实现。但是在现实生活中由于所处的环境和条件的复杂性，决策者既不可能找到一切方案，也不可能比较一切方案，因而最优化准则仅仅存在于逻辑推理之中，没有实践价值。
第二，决策程序要求决策的科学化必须以民主化为基础。
决策过程中民主化与科学化的关系类似于“多谋”与“善断”的关系。“多谋”体现民主化，“善断”体现科学化。
决策的科学化必须以民主化为基础。企业中重大问题的决策决不能只凭“长官意志”，即一个人说了算，而必须由“一言堂”转向“群言堂”。
“一言堂”式的决策属于“刚性决策”，它很难避免主观、片面、武断的错误，为害极大。
“群言堂”式的决策是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，再以此为基础，进行综合分析，择善而从。由此形成的决策，称为人性化决策。
企业管理的关键是决策，决策的关键是要掌握大量的信息，并对之加以科学分析，去伪存真，去粗取精。因而，决策的人性化要有信息的人性化与之相适应，没有人性化的信息的支持，人性化的决策是很难做到的。
这种复杂多样的信息可归为不同的科类，如数量信息与质量信息；财务信息与非财务信息；静态信息与动态信息；内部信息与外部信息等等。当然，这种信息的分类也有其不确定性的一面，其表现是往往同一信息可归入多种不同的分类中。例如，用退货、返修次数反映的顾客满意程度既是数量信息，也是质量信息；既是内部信息，也是外部信息；既是物质层面的信息，也是精神层面的信息。
（一）决策的重心是“客户需求”
“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。
本质上，企业的战略是否有效并且可持续，商业模式是否有竞争力，都取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。
如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。
（二）客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉
美国卡地勒健康公司（Cardinal Health），从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会”。他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。
IBM对全球和中国CEO的调查也显示：4/5的最佳创新思维来自企业外部。企业外部的合作伙伴、客户成为主要的创新来源，表明了客户对于企业的战略决策是多么重要。
而像放假安排这样的细节规定，也应取决于客户的需要。某公司每年春节的放假安排并不按照国家规定，他们只问客户需要他们怎样安排才能支持客户的业务运作。有一次，该公司人力资源部提议圣诞节时下班很容易堵车，能否提前到四点下班放假，以提高员工满意度。公司总裁听后首先表扬了该经理能够主动思考，接着问了两个问题：第一，那时客户放假了吗？第二，客户需要我们怎样为他服务？该经理通过客户访谈调研后，取消了提前下班的议案。这样一来，决策变得更为简单，在组织中也更容易达成共识。
（三）洞悉决策中的假设与前提
任何决策都存在假设与前提。你可能很清楚这一点，也可能在潜意识里有这个概念，但也可能对此一无所知。把握决策的假设与前提，对提高决策质量至关重要。而且，决策的假设与前提随着时间、环境等因素的改变而发生变化，此时往往需要进行相应的决策调整。
管理大师德鲁克认为，人们的决策是从其本人的见解开始的，所谓见解就是“尚待证实的假设”。例如，我们会假设客户有什么样的需求，竞争对手会做出什么样的反应，市场会以什么速度增长，等等。这些看似简单的假设对决策的影响却是根本性的。能够清楚地列出自己决策中的“假设”是一个很好的开始，我们可以通过搜集事实、争论去验证这些假设是否成立，从而改善决策质量；而且，在实践中我们要时时关注这些假设是否仍然成立，并相应地进行调整。
索尼在开发随身听前进行了广泛的市场调研，但客户反馈令人沮丧：多数人认为他们不需要随身听这个产品，但是索尼依然决定继续开发，由此创造了一个伟大的产品和公司。当时索尼做出继续开发的决策需要巨大的勇气，其“假设”是“消费者需要随时随地地收听音乐和信息，也会喜欢这个新产品”。最终，这个假设成立了。
因此，很多假设难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其假设越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务要与众不同。
由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦假设没有如预期那样成立，或假设发生了变化，决策也应有针对性地调整。因此，管理者对决策的假设必须非常清楚，而不是含含糊糊。最危险的决策就是存有大量的假设而不自知，或者根据大量想当然的假设做出决策。
另一方面，突破一些所谓天经地义的假设，也是创新的重要方法。
（四）人性化决策可以发挥“异议”的宝贵作用
决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。
德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，高明的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想象力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是“水龙头”。
在决策中发挥“异议”有重要的作用，这要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。
除了突破面子关，领导者还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗？”“你肯定你同意吗？”等等。
但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点，一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多领导者来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。
当然，异议是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。
生意有成有败，人生有起有落，而“异议”是可以长期坚持的一种方法论，或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。
（五）人性化决策决定决策者不应是“管理人”
人性化决策中，企业决策者应从“管理人”无限逼近于“理性人”。
2009年8月初，IBM公司在中国建立分析决策中心（BA）——一个集IBM硬件、软件、咨询服务能力于一体的虚拟机构。这是短时间内IBM在全球建立起来的六大分析决策中心之一。通过此类机构，IBM试图兜售“决策能力”。
举个简单的例子，一家银行要考虑如何在一个区域内进行网点布局设计，这涉及到人口、地理、经济、时间和空间的多纬度变量。几年之前，在IBM中国公司位于北京上地的中国研究中心内，一帮年轻单身的软件工程师和一些数学家，开始尝试建立一个数据模型，以便在录入所需的变量之后，系统就能够给出一个最优选择。
用“管理人”假设代替“理性人”假设，最初是由决策理论派提出的。在后者看来：以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。而决策理论派的代表人物赫伯特·西蒙认为：事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
决策理论是在“二战”之后发展起来的一门管理理论。决策理论是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。他们将决策分为：搜集资料、拟定计划、选择计划和评价计划四个阶段。
虽说，决策理论自诞生之日起，就一屁股坐在电脑机箱上，但像西蒙等学派开山人物却没有畅想过，有朝一日，计算机的能力能够使决策的制定逼近于完美的理性人决定。
（六）案例故事：猿猴与蜈蚣的故事
热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上草丛间玩耍，上蹿下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。
猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙水蛇等四大水手。猿猴突然灵机一动说：不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信，但谁是水陆都擅长的能手呢？猿猴脑子快，瞥了一眼看到了蜈蚣会水，腿又多；认为它一定跑得快，于是猿猴自鸣得意地断然做出决定：马上让蜈蚣出发！大家也心情坦然地继续开会。可是，当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为它脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。
这个故事告诉我们什么？一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事，而是要像张瑞敏提出的要有二次决策，即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利执行。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策，只有能正反双渠道思考的决策者，才能表现出决策者的成熟能力与水平。
五、人性化决策的一般程序
强调人性化的企业经营管理决策的一般程序主要有六个方面：
一是确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼而造成的失误。
二是选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。
三是强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。
四是细分决策过程，细分决策责任。
五是做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。
六是严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。
下面分别具体叙述。
（一）确定决策内容体系
很多决策人对他要制定的决策在整个企业决策内容体系——企业目标体系中，居于什么位置，与其他决策是什么关系，并没有准确的了解。这是导致决策顾此失彼、相互不协调而失误的根本原因。因此首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系，以提升企业整体决策的质量。
这一步要求决策人对以下问题进行思考，并做出回答：
所要制定的决策，从时间序列分析，它属于哪个时间段上的决策？
所要制定的决策，是属于哪一类决策？
所要制定的决策，要服务的高一层次的决策是什么？或者说它是哪个目标决策的措施决策？
它的下一层次的决策大致有哪些？或者说它是哪些措施决策的目标决策？
所要制定的决策，从组织内部关系分析，它属于哪个层次？
所要制定的决策，相对于企业的生存和发展，存在于哪个层次？
决策常常可能会在何处失误？
决策失误的后果是什么？
我对这个决策的后果承担什么责任？
我以什么来对这一决策的后果承担责任？
（二）确定决策分析方法
确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同，究竟选择什么方法，这会直接对决策质量带来重大影响。如果决策分析方法不对，那么决策质量必然没有保障。靠抛硬币、讨问老婆的知觉进行决策，也都是一定的决策分析方法，只不过它们与决策内容没有任何联系罢了。恰当地选择确定决策分析方法是至关重要的。
这一步要求决策人必须对以下问题做出思考：
对于所要制定的决策的分析方法，可供选择的有哪些？
各种方法的操作难易程度如何？
本人或本单位能熟练运用的有哪些？
各种方法的运用成本如何？
运用效果比较好的方法是什么？
综合考虑，选择何种方法最恰当？
（三）周密规划决策过程
周密规划决策过程，是要求对企业的不同决策，做出详细的决策流程分析和决策程序说明，在对具体问题制定决策之前，对决策流程和程序做出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时，严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。这就可以有效地避免决策的随意性。
这一步要求必须对以下问题进行思考，并做出回答：
决策的目标是什么？
决策赖以制定的关键信息有哪些？
由谁对决策的结果承担总的责任？
由谁对决策的不同环节和步骤上的工作承担责任？
决策的时限和地点有何特别要求？
制定决策的每项工作的先后顺序应该如何安排？
由谁对决策的贯彻实施承担责任？
决策修正的条件和程序是什么？
回答了以上问题，也就把决策过程的规划制定出来了。有了周密规划的决策过程，决策从信息收集，一直到贯彻实施，都明确了标准、要求和责任人。这样谁都不敢随心所欲地、不负责任地参与决策活动。
（四）细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身对其进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。
1.决策过程细分
决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节，使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这样既可避免因工作遗漏而导致的决策失误，又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来，并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。
决策过程可从以下几个方面进行细分：
关系到企业生存和发展的外部环境变化信息的收集；
对这种变化信息进行跟踪调研；
确定是否对这种变化做出反应；
收集可用做环境变化反应的措施办法；
比较反应措施办法，并讨论拟定决策预选方案；
对预选方案进行比较，选择最优方案；
具体贯彻实施方案。
2.决策责任细分
决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定，其内容包括对以下几个问题的思考和解答：
决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么？
决策方案拟定人的责任承担方式是什么？
决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么？
决策拍板人的责任及责任承担方式是什么？
决策实施过程负责人的责任承担方式是什么？
（五）详尽决策过程记录分析
详尽决策过程记录分析，就是在决策的实施过程中，严格按照决策过程规划的内容进行记录，如实地反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系，以便于以后进行检查，并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致，如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行，必须有具体明确的说明。
决策过程记录必须说明以下几个方面的问题：
没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么？
为什么没有严格按决策过程规划制定决策？
是谁批准突破决策过程规划的？
这样做的可能后果是什么？
应该由谁对这种后果承担责任？
（六）完善决策管理制度规范
决策管理规范化，是实现企业持续稳定发展的一条重要途径。典型的例子是上海仪电控股（集团）公司。到1999年底，它已经是一个拥有七家全资子公司、四家控股的上市公司、十家合资公司、两家有限责任公司的大型企业集团，决策管理规范化是其实现持续稳定发展的重要因素。在它所制定的管理系列制度中，除了财务预算管理制度和产权事务管理制度之外，都是关于企业经营管理决策方面的管理制度。
（七）案例故事：企业家决策的结局
有必要说几个负面决策管理的故事，这样对大家更好地理解人性化决策管理的作用和意义更有帮助。
第一个故事发生在20世纪80年代。
国企党政分离如火如荼之际，厂长负责制开始推行。航天系统在西安的一家企业，厂长开除了党委书记的厂籍，党委书记开除了厂长的党籍。这是两个典型的用人决策。二人都运用自己手中的权力借助自己把持的组织铲除了异己，在程序上都是“合法”的，在效果上却是荒唐的。
第二个故事发生在21世纪初。
一个规模较大的民营企业，兄弟二人是第一第二大的股东。第一大股东出国考察期间，第二大股东召开了一个部门经理以上干部会议，宣布自己主管公司的日常事务，总经理协助他工作（老大任命的总经理正在外面出差）。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。没有一个人怀疑决策的合法性。出差回来的总经理坐了一个月的冷板凳，就悄悄地离开了。兼任总经理的第二大股东还给坐冷板凳的总经理继续发了几个月工资。老大相当长的时间都不知道这一调整。因为老大欺侮老二很厉害，总经理总替老二讲话。老大还以为总经理在锻炼老二的管理能力（而退居幕后指挥），直到半年后，总经理几个月不上班了，老大才发现事情的真相（之前老二和总经理都说总经理因身体原因要休息）。
第三个故事发生在20世纪末。
有朋友二人合开一家小型的物流公司，其中一个股东天天上班，操持公司事务，另一股东是一家合资企业的常务副总（只在周末上班）。天天上班的股东请来一个朋友开疆拓土。一个月以后，开拓者和他朋友因工作方式发生了争吵，他朋友就让这位开拓者休“长假”。另一个兼职股东知道后连呼“可惜，人才难得”。可是他无用人决策权。
第四个故事就发生在最近，现实意义超强。
有几个朋友开了一家新公司，其中大股东所占股份超过70%，所以一切都是大股东说了算，可是公司开了半年，竟然没有做成一笔业务，但公司的薪资政策可是调整了两次。另外三个股东都不满意大股东的做法。在小股东谈成的两笔业务都被大股东搅和而泡汤的情况下，三个小股东终于忍无可忍，一起造大股东的反——请求退股辞职！这还了得！大股东脸往哪搁？最后他行使了决策权：开除了两个小股东，暂时拉拢了另一个小股东（因为他是挂名的法人代表）。但这桩“公案”仍未了结，被开除的两个股东股本未退不说，连该发的工资都因造反（人品不好）被扣了。大股东有权啊（法人代表连公章都摸不到），公司法有规定的——这就是大股东的解释！被开除的两个小股东万般无奈只好决定也开个公司。可是事有凑巧，在他们被开除的第二天，就有业务找上门来，这二人连注册公司的时间都没有，就转战千里，开始了新的工作。这家大公司（至少比二人公司大）至今还没有发生业务，被迫做法人代表的股东昨晚告诉他的朋友，他四月份工资仍然只有几百块钱。
四个故事的结局：
由于离开国企十八年，第一故事的结局我不知。第二、第三个故事结局都一样：企业死亡！第四个故事的结局，我不说。我不说你们也会猜得到。
企业是谁创办的？是大股东。企业是谁整垮的？是大股东。大股东怎样玩死企业？独断专行，做一个错误决策。兴办一个企业很难、很难，但是搞垮一个企业很简单、很简单——做一个错误的决策就够！
有统计表明：企业倒闭的原因70%以上是错误决策。由此可见，决策如此重要，为何那么多企业仍然草率决策？
可是，没有一个老板会承认自己草率决策！你们这些书呆子，真是坐着说话不嫌腰疼！谁不是深思熟虑才做决策？辛辛苦苦赚来的钱我不想升值？办了企业不想企业长久发展，我有病？
对，这才是老板的心里话！可是为什么屡屡事与愿违呢？我来揭开谜底：这就是没有找到科学的决策方法，没有建立健全保证企业持续稳定发展的决策体系。
