那些过于自信的领导，在平时常常能给上司和下属以有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……类似的形容词都可以用在他们身上。但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！换句话说，这些过于自信的领导绝不是一个优秀的决策者。
过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
另外，一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他作出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。
问题在于，几乎所有的领导都认为自己是自信，而不是过于自信。
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在作出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场做决策却毫无事前计划经验的领导，经常以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策——尤其在市场萧条的时期。取决于一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司的致命伤害。
日本松下公司总裁松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：
①夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；
②自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；
③喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；
④对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；
⑤善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；
⑥仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；
⑦嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；
⑧特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；
⑨心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；
⑩试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
假如一个企业主管不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“灭亡”后果，那么这个主管是在“走钢丝”，说不定，他就会被炒鱿鱼！
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地作出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一支分解毒剂。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。如此做后，能让我们对附和性的事实证据所具的天生偏差态度有所认知。
另外，作为决策者必须牢记，要训练有素去找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精神去找，而一无所获时，然后你才有理由充满自信。找寻的办法之一，就是设立另一个可供选择的假设，两个一起接受测试。和资讯一样，凡是和决策者一致的意见，无论动机如何，都属于附和。喜欢并能听进去这种意见的决策者，其决策不可能不出现错误。
但归根究底要避免过于自信就必须对你所知与未知部分都具有良好的了解。
没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果每一个企业的决策者都懂得这一点，他还会在决策时过于自信吗？想来不会。
既然没有一个人能了解世界上所有的知识，那么万事通当然也就不存在了。但在生活和决策中，总有那么一些人自信满满地说自己是万事通，无所不知，无所不晓。真是这样吗？
请考虑这样两位仁兄：“万事通”与“好脾气”。两个人都具专业知识（比如说，像税法）。你必须仰仗其中之一提供专业知识。
“万事通”的知识渊博些；他在主要知识上超越“好脾气”先生。在专业领域内任何是非测试中，他都比“好脾气”先生拿手。但不幸的是，“万事通”以为他自个儿所拥有的知识比实际上有的更多。有时他毫不犹豫说你的某个节税措施是行不通的，而实际上只要你有意这么做，这个办法是可行的。
相比之下，“好脾气”先生则了解他所未知的部分。当他对某个问题不能肯定时，会深入下功夫研究或请教高明。在是非测验上，“好脾气”先生知道他时常是用猜测而已。
像“万事通”这种人，如果不是过于自信，就是神经有问题，绝对不会有别的原因。
但不少企业的领导并不认为过于自信一定会产生错误决策。他们说：“我一定要有十足的自信感才能把决策工作做好。”
为什么人们如此迫切地需要自信感？真有过于自信的情况，用在哪里才会对呢？
在做决策时，理想的企业主管应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。为了达成效果，你必须激励下属，打动他们说某些事项一定办得到——而你自己本身又是在旁观者清的情况下这样做才行。
你要如何才能维持自我的超然决策能力，而又能激励你的人效率十足地往前冲刺呢？可细察大将军是如何带他们的部队执行任务的。他们以最乐观的方式传达消息给基层的小兵。但他们会想办法去避免其大计方针所可能有的扭曲情况。他们会问尖锐的问题。他们会寻找赤裸裸的现实状态。
一旦他们对战斗的主意拿定之后，勇往直前地在营地集合部队，浑身上下充满着动人的自信。
领导企业如同带兵打仗，某种谋略的过于自信的气势能带动执行者往前冲刺，但从事规划掌大局者应该有一种现实稳重的态度。以抽象的意义来说，这套看似简单易行，但由决策者转至执行者的角色会在哪里发生呢？很多人是身兼两种身份。
问题的关键是，无论是就组织或自我而言，企业领导过于自信务必要被了解清楚与管理得当。
防止过于自信，意指当你收集情报或做决策之际须以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性——好处与坏处都要包括在内。
但在时机已迈入执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功。说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，别拿自负开玩笑，这是企业主管决策的品格，否则会后患无穷！
一个没有自知之明的人，做什么事都会出现偏差。他以为自己一定能做好一件事，结果往往半途而废。缺乏自知之明的程度愈厉害，产生的偏差就愈大。一个企业的决策者欠缺自知之明，做决策也会产生偏差。他以为他所作出的决策，一定能解决企业里存在的某个问题，但结果问题仍然存在，或者仅仅解决了一部分。
