张萍：2007年年初，我校的“双轨制”校本管理模式正式开始实施。公共关系协调中心、后勤服务保障中心、人才资源开发中心、课程开发检测中心、养成教育训导中心、教育活动策划中心、教育发展研究中心正式面向全体师生行使职能。许多人看到这些新鲜的名字或称羡不已，感觉时尚漂亮；或嗤之以鼻，认为哗众取宠。但殊不知，我为这些中心名称煞费苦心。如人才资源开发中心、课程开发检测中心是针对原先的教务处过于忙于教学事务性的工作而提出，赋予它促进教师的专业化成长、提升教师的专业素养的功能；而新课改的进行更需要我们的教学管理干部着眼于课程的开发、实施，并实施有效的监测，这些都是我们现在教学管理中亟待解决的问题呀！
陶继新：这七个中心不但名称给人耳目一新的感觉，而且它是应时而生，有着实在内容与实施的可能性。有些人之所以嗤之以鼻或认为哗众取宠，是因为长期以来教育上有名无实的“改革”乱了人们的思想所致。不过，实践是检验真理的唯一标准，这些中心在实践的火炉之中也要经受考验，才能得到人们的充分认可。这些，当是你们开始的时候就已经想到的。所以，您何止是在这些名称上煞费苦心，更是要在如何让其名副其实、如何有效地实施上煞费苦心。事实胜于雄辩，当这些中心运转起来，取得显著效果之后，那些开始的怀疑者与议论者，也就进入到了支持与赞赏者的队伍之中了。
张萍：养成教育训导中心、教育活动策划中心是针对原先教育处主任与大队辅导员责任不明，职责重叠的现象提出的。听说有的老师把搞教育活动时学生常规纪律松懈、活动结束后学校严抓常规的现象称之为“严打”，在笑过之余我异常郁闷。养成教育是学校需要年复一年、日复一日，持之以恒、常抓不懈的工作，绝不能因为搞教育活动就偏废，搞完活动再抓强化。应该说，这样的管理职能改革的确起到了非常好的效果，养成教育训导中心的谢传厚主任职责明确之后，尽职尽责，学校的养成教育两年内就成为学校的一道亮丽的风景。他在孩子们心目中被称为“谢老大”，是不是校长的“校长”。每当和他一起走在学校中，孩子们常常会忽略我的存在，齐声高喊：谢主任好！我开玩笑地说：只要学生受益，学校受益，我宁愿永远生活在“谢老大”的“阴影”下。
而活动策划中心的马艳主任则潜心于学校活动的研究，特别是学校课程体系建构完成之后，她心无旁骛地成为学校拓展类课程的总策划、总导演，很多孩子感叹在附小能“享受教育”，附小有如此丰富多彩、质量很高的教育活动，马主任功不可没。两个部门的主任密切合作，为学生的健康和谐发展作出了重要的贡献。
陶继新：赞赏养成教育训导中心的成立。教育家叶圣陶先生说：“教育是什么，往简单方面说，只有一句话，就是养成良好的习惯。”可是，人们尽管知道养成教育的重要性，却在实际教育管理中将其虚化了，抑或运动化了。而养成教育的关键，却是常抓不懈，只有在长期的日常生活中不断地加强养成教育的培养，学生才能形成良好的行为习惯。“谢老大”为什么能够“遮蔽”校长的“光辉”？关键是学生心理认可了这种教育，养成了良好的习惯，家长高度评价了这种教育，“谢老大”才成了他们心中的偶像。
活动是生成学校生命活力的一种非常好的载体，但是如果泛泛而搞，反而会成为师生的一种负担。马主任深知活动的这种两面性与重要性，加之心怀一种舍我其谁的责任感，当然也就有了“心无旁骛”的工作状态了。学生在活动中享受了在附小的快乐，有了一个美丽的童年，当然就会乐此不疲地参与其中。这种快乐心境，不但使他们感受到了当下的幸福，还会在其心里栽种下一颗幸福的种子，在其未来的生命成长中开花结果。
张萍：在“双轨制”实施了一段时间后，我在同老师们进行交流的基础上，发现各中心的设立在管理上起到了很好的效果，但是原先的“指导教学”功能被弱化了。我很欣赏清华大学蒋南翔校长在20世纪50年代初就提出的培养“双肩挑”干部的做法，特别是在我们小学没有严格的管理干部与专业技术人员之分，如果任由我们的中层干部过多地偏重管理，荒疏业务，不仅弱化了学校的教学研究，对这些干部本身也是极大的不负责任。因此，我们又让这些中心主任承担起各学科专业委员会主任的职责，比如，人才资源开发中心的刘秀云主任既负责全校的教师培训、人才培养，同时还负责语文教学的研究指导，袁登红主任在负责教育科研工作的管理任务之外，还负责数学学科的业务领导，马艳主任负责音美，谢传厚主任负责体育、边敦明主任负责社科学科……行政管理与业务指导并重，实现了学校管理水平提高与干部专业化成长的“双赢”。
陶继新：从眼前看，“双肩挑”也许会增加这些干部的负担，可是，从长远看，则是为其减负与增效。他们脱离教学一线而纯然进入管理层之后，尽管可以提升其管理水平，可是他们将会在相对重视教学能力的学校里失去其应有的话语权。更重要的是，时间一长，他们就会逐渐淡出教学领域，从而成为这个领域的门外汉。这样，他们就会慢慢地失去教师的敬畏与信赖，甚至被老师看做不务正业。而“双肩挑”的优势在于，管理与教学虽然有着不同的意义，可是，很多时候两者又是有着内在联系的。而且，他们的教学水平提高之后，管理起来也就更能切中实际，更能取得教师的认可。当其成为游刃于管理与教学领域的“双栖”人才之后，就有了长足发展的内力，就有了事半功倍的高效率，就有了虽忙却乐在其中的幸福感。
张萍：2007年9月、2008年9月的学校工作计划制订至今为止，我还记忆犹新。我的计划依然按照学校的发展规划稳步提出，但是这些计划却通过言简意赅的表述分门别类地放置在每位中心主任的名下。这一学年中，每位中心主任负责哪方面的工作，有哪些工作任务要完成一目了然。附在学校计划之后的是各中心主任根据这份计划制订的月工作配档表。厚厚的计划书记录了这份材料由校长到干部，又回到校长的酝酿过程。于是，原先老师们感叹的“热血沸腾”与“无所适从”不见了，因为干部们首先动了起来，等待着他们的是明确的目标、具体的任务，而每月的计划反思与完善，年底的任务达成度测算也确保了计划的有效实施，中心主任的计划、督查、指导、评价作用也得到实质性的落实。
陶继新：目标与责任明确之后，中心主任就可以按章行事了。这些目标与责任，又通过这些主任，直接地传递到每位教师那里，随即得到他们的认可与回应，从而心中有数地去开展各自的工作。而且，教师所做的主要工作，主任大都一目了然。对于如何激励教师发展，如何提出相应的改进措施，主任都可以给予即时的指点。而主任工作的优劣，同样也被置放于教师的视野之中。这种反向的监督与激励，又会促使主任更加努力地工作。所以，即使校长不在学校，全校教育教学工作照样可以良性运转。可以说，你们学校的制度文化已经形成，大家是在制度文化之中依规而行，校长虽然一时“无为”，学校照样可“治”。只有在制度未曾涉及的个别地方，校长才发挥其特殊的作用。
张萍：“双轨制”管理模式的另一个团队是年级主任。原先的“年级组长”一般由普通老师担任，由于同校长的思想交流少，往往谈不上执行力，有时还会成为学校发展的阻力。基于此设立的年级主任首先是非常明确的中层领导干部，与校长具有非常相近的教育追求，对学校的治校方略高度认同，而岗位又赋予他（她）强烈的责任感，因此学校执行力得到了有效保障，同时他（她）置身于教师的群体中，对一线教师的喜怒哀乐感同身受，能在第一时间将师生的呼声传达到校长耳中，因此拉进了校长与教师的心理距离，提高了管理效能。设立之初，我感觉要高度重视的是如何给年级主任在年级中的权威地位和亲和力找到一个契合点。于是我排除众议，给每位主任安排了独立的、比较像样的办公室，并通过各种方式为年级主任提供机会与经费，使他们能够比较自如地独立地与老师们开展业余交流活动，将部分评价权下放到年级，从而使“年级主任”这个过去对附小老师来说比较陌生的“领导”概念逐渐清晰起来，从而更好地发挥管理作用。
陶继新：年级主任由中层干部担任，让他们有了特殊的“权力”；又给予其单独的办公室及相应的利益，让他们感受到了中层干部原先没有的实际“待遇”。更重要的是，他们感受到了来自校长的特别信赖，有了为“官”有“权”的自尊。自古就有“为官一任，造福一方”之说，年级主任有了“官”的感觉之后，会思考如何更好地“造福一方”。他们与教师的直接接触机会多，这也为他们了解教师的情况提供了便利，从而可以更好更快地解决教师中的问题；同时，他们工作的成败得失，也最容易被教师看得一览无余。所以，非尽心尽力不足以“内省不疚”，非取得成绩不足以服众。同时，他们有一个强有力的精神支持，那就是您校长的指导。因为他们可以直接向校长汇报工作，面对面地与校长进行对话。所以，如果问心无愧地工作，即使遇到一些问题，也会在校长的鼓励与支持下破解困难的。这样，又在无形中拉进了校长与年级主任的心理距离，也增强了他们知难而进的信心。
张萍：在附小，年级主任没有职责规定，记得很多人，包括年级主任都多次问：年级主任的职责到底是什么？我开玩笑：你见过谁给妈妈制定职责？只要是孩子的事情，都是妈妈的管理范围。同理，涉及年级的所有事情就是你的管理权限。在附小，曾经有过一份非常详尽科学的年度年级评价方案，我们也曾经通过几个月的调研，为每个年级出过一份平均5000字左右的年度评价报告，但是感觉事倍功半，浪费人力物力，非但不能准确地反映各年级的实际情况，而且还因为某些措辞引起了老师们这样那样的不满，离我们最初的评价目的越来越远。在我心目中，年级主任的职责就是增强年级的凝聚力和老师们的归属感，整合年级教师的教育合力，激发学校每一个成员的向心力，发现问题，独立解决问题，保证学校各项工作的有效落实，他就是年级的“大家长”，是学校的“小校长”。至于评价，只要年级稳定，师生精神状态好，教育质量保持在一个良好的状态，就是最好的管理境界。这样的职责，看似模糊，但却更加明确；这样的评价看似笼统，却更加实效。所以，近几年我们对年级没有全面的评价，但是附小发展却越来越稳健，年级主任各具特色的管理风格，如王会青主任的德高望重、事必躬亲，李洁主任的严谨公正、条析缕清，赵昕主任的青春朝气、创意频出，董茜主任的亲切灵动、细腻勤勉，马清彪主任的智慧诚正、无为而治，孙秋霞主任的认真坦诚、精益求精，成为学校管理一道道亮丽的风景。
陶继新：“模糊”评价也是评价，因为每个年级组长工作的情况，都在本年级教师甚至更大范围的教师的心里，也在校长您的心里。其实，教师包括年级组长的工作有的时候是很难量化的。关键是我刚才说过的要“内省不疚”。这是我读《论语》后的一个体会。孔子的弟子司马牛问孔子什么是君子，孔子的回答是这样的：“君子不忧不惧。”就是说，君子不忧愁也不惧怕。司马牛又问，不忧不惧，就可以叫君子了吗？孔子怎么回答的呢？孔子说：“内省不疚，夫何忧何惧？”内在反省自身，心里没有什么令自己愧疚的地方，还有什么可以忧惧的呢？我觉得，这里的“内省不疚”，有王阳明在《传习录》中说的“致良知”的意思。中心主任真要做到“内省不疚”，就要有一种做主任的良知感。而一旦有了良知感后，即使没有外在制度等的约束，照样可以认真工作，从而达到“内省不疚”的从容与淡定。
张萍：在“双轨制”管理模式中，还有一支非常重要的教师群体，就是学校的阳光教师。他们通过公开、公正、公平的方式选拔出来，一方面担任各年级的主任助理，负责协助年级主任处理年级中的事务，具有行政管理职能，另一方面又担任各学科专业委员会的委员，协助各中心主任，即“双肩挑”的学术委员会主任组织各年级老师进行各种扎实有效的教学研究。学校对他们有非常严格的年度评价方案，既要教学水平高，业务能力强，还要不断提升管理素养。他们是学校“双轨制”管理模式的有力支撑，也是学校教学质量提升的有效保障，同时这又是非常实效的后备干部培养机制，从而确保了学校的管理队伍常新。
陶继新：“阳光教师”名字起得好！一是他们是通过公开、公正、公平的方式选拔出来的，具有阳光的特点；二是他们的心理比较阳光，这点，恰恰是一个教师生成魅力的关键所在。他们是主任的后备军，这种精神待遇则构成了他们的最大荣誉，也是支撑他们努力工作的一种内在力量。这并不是他们盯着主任这个位置，而是他们得到了领导与全校教师的心理认可。我发现，教师积极工作的热情，往往是在被认可与被尊重中生成的。而积极的工作态势，又会使他们更加受到大家的认可与尊重。当一个人在积极能量的鼓舞下工作的时候，就会产生一种虽累犹乐的感觉，提高工作的效率与质量也就有了水到渠成之势。
张萍：“双轨制”实施后，学校每学年要设立一次“校内人才交流市场”。年级主任和老师们通过双向选择，形成从幼儿园到小学的七个团队。这些团队打破了学科界限，按年级分组，确保学校内每一位教师都有归属感，都不会成为“边缘人”。然后通过年级主任的有效领导，历经一年或几年时间的凝心聚力，从而释放出团队协作的能量，学校的人力资源得到最大程度的优化，学科资源得到有效整合。各种活动的团队评价，使得教师由过去唯恐校长不满意，转变为现在唯恐自己的不努力为团队丢脸，让同伴不满意。管理触角更加下移，评价方式更有实效，发展动力更加自主，学校自然就走向了一个健康发展的轨道。
陶继新：人人都不会成为“边缘人”的关键，是人人都有了前进的自主意识，都有了不进则成为“边缘人”的忧患进取意识。有的学校的教师为什么被边缘化了？除了教师本人的因素之外，核心是没有一个促使教师自主成长的机制。要我努力与我要努力工作的结果当然是天壤之别的。同时，你们的这种机制，还培养了全校教师的集体荣誉感与合作意识。为集体而做，有了高尚的况味，集体也会越来越好。有了合作意识，就会形成一种心理聚合的道场，从而产生1 1＞2的效果。这些，当是学校发展的重要核心竞争力吧。
