一个公司应当是一盘棋，每个员工都是棋子。如果有一颗棋子不动，就会出现一个死角。从管理学的角度看，公司是一个尽显大家才能的舞台，这个舞台越宽越大，就越能让大家都“动”起来，让公司内部充满活力！活力是什么？活力就是公司蓬勃发展的朝气。
1.为了确保择优的准确性扣合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类新管理人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智——取得心理平衡。
2.能力是成功的资本。在西方流行一种“能力制胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司老板用人的一个制胜法则。
3.对于一个员工来说，培训是使他懂得如何干好他的工作，使他掌握目前和未来工作所需要的知识和技能，不断适应新情况发展的需要，尤其是要培养在新情况下创造性工作的能力。从更高的层次来看，培训是对人的潜能进一步拓展，既对公司有利，也对该员工本人有利。
4.作为一个老板，你应该为你的整个组织树立起这种榜样，表现出这种姿态。如果你对你的行为有把握、有决心，那么你手下的人就会对他们的行为有把握和有决心。他们自然就会成为你的一面镜子，在这面镜子里你可以看到你是一个什么样的人，你在做什么，又是怎么做的。
不能滥竽充数，而要择优上岗
用人关系到公司的成败。“择优录用”是为了把最优秀的人才安排到合适的岗位上去，这是新管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则优劣不分，必将导致矛盾的出现。因此，办好公司的成功制胜法则之一是：必定要用好人，切忌滥竽充数，而要择优上岗。尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保择优的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类新管理人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智——取得心理平衡。要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下三个环节。
1.好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之，如果对不同能力的选拔对象，不加区别，一律选用；或者该重用的而没有重用；甚至不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
2.果断择优
择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。既然选拔新管理人才的根本目的，在于获得较好的社会效益（包括经济效益），那么，按照社会效益的优劣，来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际牛活中，我们常常会遇到这种情况：某甲德才平庸，绩效低劣，可是新管理人碍于情面，却仍然让其干下去，而不及时“换”用能力胜于他的某乙。这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批职工群众。这就出现了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果组织上能够按照社会效益，果断、及时地“换”用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批群众，也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
3.广泛择优
在选才实践中，由于选才者之间存有认识误差和行为误差，以及干部队伍基本素质的不平衡，造成系统与系统之间存有系统误差，单位与单位之问存有单位误差。这些大大小小的认识误差和行为误差，最终造成这一部分优秀新管理人才得到了及时提拔，而那一部分优秀新管理人才却压着不动，从而未能在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。为了扭转这种不正常的人才现象，就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡，又要扩大视野，广泛择优，根据整体平衡效果，搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他系统、其他单位将优秀的新管理人才都提拔了，而你那系统，你那单位却行动迟缓，按兵不动；或者其他系统、其他单位都能够选拔符合四化标准的新管理人才，惟独你那系统、你那单位，却选拔了一些与大范围内同级干部水平相差太远的次等人才，那么，最好的解决办法，就是请这些感觉迟钝的选才者，到选才工作做得较好的系统单位去走一走，看一看，及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做，对于获得全局和整体的平衡效果，使得有更多的合格的新管理人才及时得到起用，无疑是大有帮助的。总之，择优上岗，必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。
有多大能耐，就干多大能耐的事
能力是成功的资本。在西方流行一种“能力制胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司老板用人的一个制胜法则。处理人事关系是公司老板案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。所以，高明的新管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。新管理人不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是新管理人不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有八大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。一位对公司抱有责任感的新管理人，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
1.各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
2.尽其所长
高明的新管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
3.因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高新管理人意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个新管理人才能真正称为伯乐。新管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
让每个棋子都“活”起来
一个公司内部充满活力，是公司成功的制胜法则之一。员工都是棋子，如何让他们“活”起来，直接关系到公司的战斗力。对于一个员工来说，培训是使他懂得如何干好他的工作，使他掌握目前和未来工作所需要的知识和技能，不断适应新情况发展的需要，尤其是要培养在新情况下创造性工作的能力。
从更高的层次来看，培训是对人的潜能进一步拓展，既对公司有利，也对该员工本人有利。具体来说，培训员工有以下一些方法：
（1）让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强互助协作精神。
（2）在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成动脑的习惯。
（3）行为模式训练。即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练。
（4）业务工作模拟训练。即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能。
（5）让你的小组成员实地观察你如何处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的素质去影响他们。
（6）实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果。
（7）鼓励人们入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
（8）举办由员工和公司老板共同参加学习的课程和讲座。
（9）鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
（10）鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍。
（11）使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务。
（12）邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们。
（13）派出150名员工而不是2～3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览。
（14）邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时问。
（15）任务培训。即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反应”等训练，以增加人际关系的经验。
（16）新雇员训练。即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培训有素的员工和老板非常有效。”美国纺织界的巨子密立根公司有这么一条规定：除非你接受卡内基训练，否则甭想提升。
卡内基训练主要包括六个方面的内容：
（1）给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时问内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
（2）真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
（3）不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
（4）帮助老板进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。
（5）学会用别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
（6）培养决断力，无论是老板，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
除此之外，西方公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
（1）阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料。
（2）案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论。
（3）会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材方面的内容。
（4）在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高。
（5）自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学。
（6）敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。对于老板而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为老板的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于尽早培养出专业人才。
让员工像开水一样沸腾起来
公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。这是用人成功的一条制胜法则。通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2）你为什么最喜欢那部分工作？
（3）你想让公司分派你做什么工作？
（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？
（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6）你是否想掌握某种特殊的技能？
（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8）你最不喜欢做什么？
（9）你最不喜欢它的什么？
（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工热血沸腾起来呢？许多人认为，用人就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处：
（1）下属将对你的技巧和能力产生信心
当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。
（2）下属将会尽力为你工作
当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。
（3）你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断
作为一个老板，你应该为你的整个组织树立起这种榜样，表现出这种姿态。如果你对你的行为有把握、有决心，那么你手下的人就会对他们的行为有把握和有决心。他们自然就会成为你的一面镜子，在这面镜子里你可以看到你是一个什么样的人，你在做什么，又是怎么做的。
（4）人们都会找你征求意见和寻求帮助
当你能够做出正确而及时的指导时，人们就会有所感触，他们会来找你征求意见和寻求帮助，你将会成为著名的解决难题的专家。这样的名声将会提高你在整个组织中的地位。有些人常顺便请公司老板来解决一些问题，这种打扰和不速之客，有时的确让人感到很烦，但也别有一番滋味，也很重要，可以使公司老板接触到许多真实的想法。
（5）将会使你摆脱挫折
自己不能做决定是一个人遭受挫败的主要原因，这不仅表现在商业及管理方面，也表现在人们解决个人问题方面。当你学会上面几条正确制定决策的技巧的时候，你将驱散自己恐惧失败的心理。你也会在处理有困难、有压力的问题时获得信心。不仅如此，你还会发现随着你的决断能力的增强，你管理下属的能力也会大大地增强。然后，你便可以悠哉悠哉地坐在办公桌前无为而治！
让骨干做一个“永动机”
骨干是公司发展的“永动机”。对管理人而言，抓住业务骨干的心，让业务骨干全身发热，让他们为你办好公司效力是头等大事，或者说让他心甘情愿地为你效力。一名优秀的管理人会根据业务骨干的想法与行动替他们着想，然后给予关注。这样管理人才能赢得业务骨干的心。何谓基于业务骨干本位的想法与行动呢？具体地说，仔细调查业务骨干对工作、部门及公司主管期待的事项，然后倾全力对那些期待产生回应。业务骨干是指就职于公司关键岗位的人，所以大家都应该具有基本常识。由于能理解每个人的立场，所以不会出现不合理的期待。即使有，通常只要彼此互相沟通，就能了解那期待不合理的地方。如前所述，公司主管如能全力回应业务骨干的各种期待，则彼此间自然会产生信赖感。没有人会因业务骨干实行自己所期待的行动而起反感的。对于能优先考虑自己的立场然后才采取行动的人，自然会产生好感，甚至还会升华成信赖。或许读者会认为管理人似乎过于自我牺牲。但是，环顾尘世，这种以对方为本位的想法，才是成功的秘诀。例如，各公司销售的根本想法是“顾客至上”。亦即尽量提供顾客所需要的东西，以对方本位为主的想法。而以往的销售活动都是以“这是个好产品，所以应该能够畅销”的自我中心思想为主。两者比较之下，前者的销售成绩自然遥遥领先。QC循环周期活动认为“次要工程是顾客”，当发生品质不良或交货期限延误时，自然会给次要工程添麻烦。
经由这样努力的结果，就能创出汽车或彩色电视机等名冠世界高品质的产品。被誉为经营之神——松下电器产业的松下幸之助先生，也奉劝人们要有以对方本位为主的想法。他说：“为了使销售成功，如何使顾客满意的想法更胜于一切。”观看社会的百态，这种以对方为本位的想法，不单是对主管领导权的提高有所助益，对工作的进展、公司的发展等，也都是不容忽视的关键。对于公司的业务骨干，主管应尊重支持他们，使他们能够发挥出自己的潜能。对个人的尊重，是永恒真理，公司是在这样的信念之上建立起来的。你敬他一尺，他敬你一丈，从而也拉近了主管和业务骨干的关系。礼貌不分地位、身份、性别、年龄，是每人都应该具备的。何况身为别人的上司，既要显得高人一等，更应在个人修养上下功夫。勿使在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般上司只有“唔”的一声，或敷衍地把头微微转动，就算是做了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，从前在低位或在学校里所学到的礼貌全都搁置一旁了。业务骨干向你称早，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职别不同，而有所改变的。如果你在指导业务骨干工作时，态度彬彬有礼，不像暴君式的指令，业务骨干工作起来会更乐意，而且效率会更高。
因此，管理人不能把自己整天关在办公室里，不同下属接近，对业务骨干总是一副冷冰冰的脸，业务骨干会认为你是一位高不可攀，不可接近的人，他们工作起来也就没劲了。作为主管的你不妨改变一下自己，对业务骨干热情一些，尊重他们，这会产生你意想不到的效果的。老板有几个方法可以让骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
1.向他们描绘远景
管理人要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
2.授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
3.给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，管理人只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
4.听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持就行了，避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
5.奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心，提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
6.提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
让下属自己摘掉平庸的帽子
没有或尽可能少一些平庸的下属，是公司确保强大竞争力的成功制胜法则。要办好公司，难题之一是如何面对平庸的下属。因为公司里面往往存在着一些让管理人头痛的平庸下属，主管不可遗弃他们，冷落他们，而是适当地激励，让白痴变天才，运用这种方法能使他们为办好公司“添砖加瓦。”下属好比一块原石，管理人必须“雕琢”它，让它有价值，变成美丽的东西。“雕琢”就是“激励”的同义语。有人说：“过度的压力可以让天才变白痴。过当的激励，却可以让白痴变天才。”这句话可真是一针见血，直接道出激励力量的伟大。的确不错，激励是一种神奇无比的力量。它能使你率领的团队达成你要它达成的任务目标和计划。任何人只要学会下列三种方法，就能好好运用这种神奇的力量。
1.恐惧激励法
有些主管特别喜欢扮演“黑脸”的角色，运用惩戒的方式来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，另一些领导人偶尔也会使用黑脸、白脸交叉运用的伎俩来遂其心愿。威廉·希特在《Z型高效率管理》这本书中，对恐惧激励手法有很清晰的描述：“这个方法除了能获得某些成果外，也是组织内许多高效率主管所共同爱用的方式……如果某个员工对这种方法都没反应，我就会开除他。我不认为照顾员工是有用的。如果有人需要这样的照顾，那么他们便不应该呆在我这样的行业里。”相当多数的管理人倡导恐惧法的理由，是他们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。
因此，他们一致认为只要在执行过程中能确切遵循以下五个原则，恐惧法仍不失为是一种可以备用的激励手法：
（1）事先告知原则：事前很清楚地公布并警告那些行为是不被容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。
（2）即时惩戒原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并很快做出裁决。
（3）公正公平原则：相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚现象。
（4）顾及颜面原则：惩戒避免在大庭广众之下为之，以顾及部属的颜面。
（5）适可而止原则：点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。许多事实证明，恐惧的激励方法通常只有昙花一现的短暂效果。趋势专家费洛·韩特说道：“利用恐惧来激励员工，所得到的结果将不会是正面或健康的结果。因为畏首畏尾的员工不仅无法发挥其潜能，甚至会使效果大打折扣。”
2.诱因激励法
如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的胡萝卜了。每位管理人都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围许可内所支配的金钱或其他代替物（奖金、红利、升迁、加薪）来作为激励其部属的重要工具。多数的管理人，都相当支持“金钱”是绩效温度计的说法。有位管理专家对金钱激励法所产出的奇异效果，有其独到的见解，他说：“金钱对公司里决策阶层人员（如总裁、总经理、副总、助理、经理），的确是十分有力的诱因。对他们来说，金钱不只意味着可以购买自己钟爱的东西，它同时还是一种‘象征’——成就、威望、权利及安全……这整个合起来，可说是很大的诱因。”金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。不过，你所带领的部属是低薪阶级的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西（诸如有意义的工作、关怀尊重、愉快的工作环境等），还有一点，你也要注意到的事实，每个人都有自己生活的重心，单靠金钱这一项诱因并不足以能完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。费洛·韩特有一段演讲内容相当能掌握金钱激励法的困境所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将回天乏术，而这个方法也就要宣布失败了。”不错！许多实证让我们很清楚了解一个不得不承认的事实：“金钱的影响力可没有我们所想像的那么神奇伟大。”在名为《优质的领导》一书中，作者为金钱激励法的限制性做了最佳的补充说明：“单靠金钱因素并不能激励员工的工作情绪。原因之一，是员工很重视他和他的工作伙伴之问的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水准之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。”金钱激励法并非是惟一能完全引爆员工的干劲、雄心壮志的万灵丹，那么请问：是否还有更好的激励法值得我们来加以运用呢？答案是肯定的，这种崭新的方法，我们称它为人性激励法。
3.人性激励法
愈来愈多的激励专家举双手支持“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”的观点，并且一致深信金钱若能与引发“人性”的事物合并一起使用，必可达到最高的激励效果。史都。雷文十分主张不要用强迫的手段或金钱来领导部属。他说：“真正的激励绝非只靠金钱一种办法。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值，对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。”是的！人们除了要获得金钱之外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。谁掌握住了人性，谁就注定是个成功的领袖人物。“人性”激励的四大法宝，分别是：①信任他们；②尊重他们；③关怀他们；④赞赏他们。善为上者，不忘其下。你要时时刻刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这四件事情，你将拥有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你们进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家钦羡的领导人才。总之，现在的人们最需要主管给予他们最丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。设法满足部属们人性深处那些最渴望的需求，并为他们提供一个重视人性，又兼顾效率的适当环境，然后对此信条奉行不渝，那么，我们的组织里就有一群愿为你和共同目标合作及努力的好伙伴了。没有任何再美好的事物，会比一群人组织成一个同时兼顾个人目标与组织目标，而有优良绩效表现的团队，更具有挑战性了。如果你支持、认同这个说法，你一定也是个受部属爱戴不已的激励者。请务必牢记在心：“激励”不是口号，不是标语，我们除了要接受新的激励观念之外，还要不断去学习了解人性，更重要的是身体力行，毕竟惟有亲身实践，才是成功之道。“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。新管理人不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是新管理人不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
