团队管理概述
团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标是与组织目标的达成完全一致的。
团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。企业通过团队建设可以迅速而有效地解决一些在岗位职责与工作标准中没有碰到过的新的问题，推行一些正式规范中尚未列出的新的工作方法，增加组织的凝聚力，提高人力资源的整体素质。
团队的工作机理及其组建要求
团队的工作机理
现今的团队工作方式更多地呈现出项目型的特点，其大致运作流程为：根据特定工作任务的要求，挑选合适的人员形成团队人员配备，同时提供必要的资源支持，包括一定程度内的自由调拨和自主决定工作流程的权力，在达成以共同目标为导向的共识下组建团队。以团队的方式协同工作时，要重视成员间的信息交流、技能互补以及角色分担等。成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再灵活地构建新的团队。在这一过程中，为保证团队的顺利运作，组织内各职能部门应提供必要的支持，如具备一定弹性的机构设置以给团队成员进退自由的空间，另外，如何衡量个体在团队工作中的贡献及具体的激励方式也是至关重要的，这又牵涉到组织绩效考核和薪酬设计等体系的配合。总之，要想使团队良性运行，组织的系统支持是必不可少的。
团队工作对其成员的要求
团队工作方式是社会经济发展到一定阶段的产物，即使是知识经济扑面而来的今天，也并非所有人、所有工作都适应团队方式。一般说来，以团队方式进行工作，要求其成员必须具备如下特征：
工作的主动性。团队工作方式的最大特点是团队成员具有相对较大的独立性：在就工作任务/目标达成一致后，团队解散，其成员回归原部门，由每个成员独立地开展工作。在此过程中定期进行沟通，了解工作进度，并相互促进。因此，团队成员必须能够主动开展工作，不需要一一督促；否则，某个成员的工作延误必然会给整个团队任务的顺利达成形成掣肘。
良好的工作能力。团队工作的绝大部分时间是其成员独立地开展工作，因此，必然要求团队成员具有良好的工作能力，能够独立承担团队任务中的一部分具体工作。这样，团队中的每一个成员都发挥自己的专长和优势，就能保证团队整体工作得以顺利完成。
较强的协作意识。团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量；同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标保持一致。
高绩效团队
在组织中团队的优势
大量事实表明，团队的优势表现在以下方面：（1）如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人做好。它有助于组织更好地利用员工的才能；尤其在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。（2）团队在激励方面的作用不可忽视。团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。工作团队是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种“潜力”。把企业比喻成一只联合舰队，强调1+1＞2，母体大于其各个部分之和。相反，团队成员如果用力方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，就会产生整体小于部分之和，即常说的“三个和尚没水吃”。
团队的几种常见类型
问题解决型团队。如质量攻关小组，他们由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8～10人；他们定期相聚或临时组成，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。
自我管理型团队。这种团队在调动员工参与决策过程的积极性方面行之有效，具有独立自主的特点。它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
多功能型团队。它是由来自同一等级、不同领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，而且大多是临时组成，任务完成后即自行解散。
绩效团队的8个特征
规模。一般比较小，人数多控制在12人之内。因为团队成员很多，他们在相互交流时容易产生障碍，也很难在讨论问题时达成一致，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。如果一个自然工作单位本身较大，而又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
成员的能力。一个有效的团队通常不可缺少3种类型的人：需要具有技术专长的成员；需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员（即主心骨）；团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。
分配角色以及增强多样性。由于人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质及在团队内的位置分配与其人格特点及个人偏好一致，其组织的绩效水平容易提高。一个成功的团队需要其成员做出不同贡献，彼此合作、支援，扮演好不同角色以完成任务。
在团队中，人们喜欢扮演9种潜在角色：
● 创造者—革新者：产生创新思想。
● 探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。
● 评价者—开发者：分析决策方案。
● 推动者—组织者：提供结构，制定操作程序，使新创意成为现实。
● 总结者—生产者：提供指导并坚持到底，保证承诺兑现。
● 控制者—核查者：检查具体细节，保证规章制度和工作程序的贯彻执行。
● 支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾，维护团队稳定。
● 汇报者—建议者：寻求全面信息，他们是冷静的听众。
● 联络者：合作与综合（他们是协调者，与上述8种角色可重叠）。
对于共同目标的承诺。共同目标是团队和组织的核心动力。有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供动力，形成团队精神，让团队成员愿意为它贡献力量。没有目标的企业只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。
建立具体目标。成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上，它体现了员工个人及企业共同的利益。
领导与结构。目标决定了团队最终要达成的结果。领导则是团队精神的支柱和灵魂。高绩效团队需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，如何安排工作日程，如何解决冲突，如何决定成员具体的工作任务内容，如何使每个人在适合的位置上发挥最高的技能水平，这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。
社会惰化和责任心。社会惰化是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。因为一个出色的个人可能会隐身于群体中，他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，从而使成员清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任，这样来提高每个成员的责任心和工作积极性。
适当的绩效评估与奖酬体系。必须创立一个有效的绩效考评制度，来激励和保证团队获得一个更高的业绩水平。首先是根据个体的需要层次和贡献进行评估和奖励。在现代管理中，人们除了经济利益之外，更需要一种高层次的精神奖励和自我实现感，其他成员及领导的认可对他们提高积极性更有效。因此，管理者和领导在工作中不要吝啬赞美之词，要适时、适度地对员工的成绩和行为做出肯定。而且正面的强调比负面的批评所带来的效果要好得多。其次是管理人员还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神和承诺。如根据团队的特性和团队目标，运用业绩考评表、关键事件法、目标管理法等进行绩效考评，并要在分配和奖酬制度上实现员工个人需求与企业利益的相融。
塑造团队选手
要建立一支有效的团队，培养员工的团队精神，通常有以下三种方案：
第一，选拔。对已经具备成为有效团队成员的技术技能和人际技能的人，按他们的特点进行合理的任务安排和职位配置。
第二，培训。对临时不具备成为团队成员的必备技能的人员，尤其对于那些在重视个人贡献的背景中成长起来的大部分人，通过培训可以成为合格的团队选手，创出较高的绩效。团队的发展本身就是一个不断学习的过程，学习型组织的本质，是以不懈的学习适应不断的变化。要通过培训，助推员工自我超越，助推个人和组织共同成长。要使学习成为自觉的、团队的、整体的需求。培养团队精神，实现学习与工作的互动。让管理者与员工在团队学习中相互促进，在团队合作中培养团结精神，为企业培养精通技术与业务的高层次人才。
第三，奖酬。组织的奖酬体系应有利于鼓励员工共同合作，而不仅仅是增强员工之间的竞争气氛。此外，对于员工来说，在团队中能够得到个人发展的机会，能够帮助伙伴们成长，这是令人非常满意的经历和奖励。
诺基亚公司——高绩效团队模式
诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球1/3的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的2倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立了8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5 500人。面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚通过建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标。
开放沟通，由下而上开发领导力
《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想像力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。在诺基亚，并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元，约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，他的热情就会产生。
诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重，使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。
在这方面，诺基亚的具体做法有三种：一是每年请第三方公司做一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并与上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。二是公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。三是公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚投资有限公司对员工所反映问题的处理方法是：如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人、自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
团队精神与创新鼓励
创新随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。诺基亚的实践方式具有三个特点：一是关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。二是用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。三是鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
虽然诺基亚是一家大公司，但很注重团队精神。诺基亚希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。诺基亚的团队建设完全围绕企业文化为中心，借企业文化塑造团队精神，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供了很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
招聘有团队精神的人
诺基亚在招聘时，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度和领导能力，并考虑候选人是否能在有序的团队中发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有十几年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5 000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，在公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。诺基亚公司注重将全球战略与中国特色相结合，在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时，可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
微软公司——知识型团队模式
微软公司从1975年成立至今，在短短20多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。微软公司年销售额也由最初的几百万美元，变为今天的几百亿美元。Win98、Win 2000、Win-IXNSME、Win XP等几乎成为个人电脑操作系统的代名词，Office2000等应用软件已成为个人办公和在互联网联络、通讯的首要选择。可以说微软公司的成功与其知识型团队组织有着紧密的关系。
知识型团队
现代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发成本的上升以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发的集体进行协作，知识在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。具有协同效应的团队工作方式正满足了以知识开发为中心的创新型企业的这一要求。因此，团队的建设对于提高企业对知识型员工的管理水平具有重要的意义。
与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务。因此，知识型员工完全能够胜任团队工作方式。
知识型员工团队的特点
知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：
团队成员地位的平等。在一般团队中，虽然也强调非领导地位，但是，由于团队成员的角色经常会与传统工作部门的角色相交叉，成员之间无形中会以传统的领导与下属的关系相处。而在知识型员工团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人；其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，而是共同分担风险、分享利益；而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等性。
成员之间的相互学习。知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作过程中，他们必然会积极向团队其他成员学习，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，对企业的长期发展带来积极的回报。当然，这种交流不仅仅限于工作过程中，更多的是在工作之外进行。
较高的工作效益。知识型员工一般都敢于接受新思想，富于创新精神，工作过程中能不断吸纳别人的有益见解，提高工作的质量和效率。在知识型员工团队中，通过成员之间的沟通与交流，往往能够激发新的思想，产生新的创意，从而不断改善工作方式，高效圆满地完成团队的任务，有时还能对企业的创新活动带来积极、深远的影响。
知识型员工团队建设
尽管知识型员工组成的团队一般具有良好的工作效率，但也并非总是高效的，尤其是在配置不适当的时候。知识型员工团队的建设，应注意以下几方面工作：
合理选择团队成员的类型。知识型员工团队欲保持持续的高绩效，必须包括三种类型的成员：具有完成工作任务所必需的技术专长的成员；具有分析、决策技能的成员；具有人际沟通技能的成员，这种成员善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系问题。知识型员工往往人际沟通能力相对较弱，因此，在组建知识型员工团队时必须为其配备适当的人际协调员，建立良好的工作氛围，确保各成员的目标始终指向既定的工作任务。
以“认领”的方式分配工作任务。为提高工作绩效，团队在分配任务时，必须以团队成员的人格特点和个人偏好为基础。对于知识型员工团队而言，由于团队组织者对团队成员的专业知识和能力情况不甚了解，只有团队成员自己知道自己的能力水平，因此，在知识型员工团队中由组织者指派工作任务的方式是不现实的，取而代之的是让团队中的每一位知识型员工自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一成员的专长。
确保工作的自主与自愿。强烈的成就需要是知识型员工强大的行为内驱力，虽然成就需要的满足主要靠内在满足渠道，但是，其满足程度的大小却与对工作成果中个人贡献的体验息息相关。这要求管理者给作为团队成员的知识型员工以较大的工作自主权。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。同时，还应确保作为团队成员的知识型员工工作的自愿性，因为知识型员工在非自愿工作情况下所形成的消极作用不仅仅是工作的延误，更会对整个团队的工作氛围产生重大冲击。
足够的人力资本投资支持。团队（尤其是自我管理型和多功能型团队）基本上是一个独立自主的工作单位，它同时承担了大量原来由管理者所承担的责任，包括人力资本投资。在一些长期性工作团队中，经常需要对团队成员补充某一方面的知识，企业应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投资需要得到满足，以促成团队任务的及早完成。因此，组织中的培训部门应考虑到将团队作为相对独立的培训对象，根据其具体需要组织相应的培训。
针对团队特点的考核和报酬系统。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过团队内部在日常工作中合作的同时进行监督，以消除或减少类似现象。企业在考核团队工作状况时就可以绕开个体针对性这一难题，着眼于整个团队的工作绩效评估。另外，辅之以工作任务的“认领”制度实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的考核系统。
由知识型员工组成团队进行工作，在高效地达成工作目标的同时，通过知识交流和经验分享提高企业的人力资本存量，从而构建企业的持续竞争优势。因此，团队兼具短期效益和长期价值，是知识经济条件下的主要工作方式。
微软如何创建知识型组织
首先是有正确的“学习理念”。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。为此，微软提出了四个原则：
第一，系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：
事后分析活动。它要求每个项目组、每个产品部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。
过程审计。在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。
小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期举行午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。
“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。
第二，通过数量化的信息反馈学习。
微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：整个产品不能使用；一种特性不能运行，并无替代方案；一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。微软规定，要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。
第三，以客户信息为依据进行学习。
学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6 000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，咨询电话的电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。
还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，分别对用户对微软产品的三个满意度进行调查：微软产品的满意度、微软公司的满意度、售后服务的满意度。
微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：对三个满意度都满意；保证以后都买微软的产品；向别人推荐微软的产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。
第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。
微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施：一是成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。二是开展相互交流活动。三是开展“东走西瞧”活动。要求员工工作时间到各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。
大众公司——KVP模式
KVP是德国大众的Lopetz先生命名的一种以团队建设来推行精益生产与改进作业的活动，代表着“加快速度地不断改进过程”。它最先来源于欧洲的“不间断地改进过程”活动，后来在日本的企业中也开展了类似的改善活动并取得了相当大的收获，以致出现超越欧洲原有的KVP活动的趋势。因此，当德国大众全力改进生产过程时，便致力于寻找试图超越日本企业改善活动的管理方法。这种更为全面、更为迅速、连贯的方法就是KVP，它是对KVP活动的一种跳跃式的改进。从本质上说，KVP的思想就是充分发挥团队作用推行精益生产的思想。
精益生产方式
精益生产方式作为汽车制造业的一种新型的管理方式，是为了适应当代市场和技术条件的需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下诞生的全新的生产方式。它运用多种管理方法和手段，对生产过程中的“人、机、料、法（工艺方法）、环（环境）、测（检测）”等要素进行优化组合，做到以必要的劳动确保在必要的时间内按必要的数量，生产必要的产品，以期达到消除无效劳动、降低成本、提高产品质量、用最少的投入实现最大产出的目的，其核心是消除无效劳动和浪费。这种方法与思想已被推行到汽车制造业之外的许多生产部门。
精益生产方式与传统的以泰勒式科学管理理论为基础的大量生产方式的最本质的区别在于如何看待人，如何发挥人的才能与积极性。因此，在精益生产方式中广泛采用团队的工作法，通过由5～7人组成的小组对产品的质量、数量、物流、均衡、生产过程的标准化，工序的改进，工作环境的改善以及培训和团结协作等等的责任，给予职工支配自己工作的自由。精益生产管理方式与传统管理方式相比，最大的优点在于重视团队建设，增强员工的凝聚力，通过贯彻始终的培训和企业文化，培养员工的群体意识。
通过团队建设推行精益生产方式要贯彻10条基本精神：
● 抛弃生产方式上的固定观念。
● 与其强调困难，不如考虑实干。
● 不要分辩，首先要否定现状。
● 不要追求完美，有50分即可立即行动。
● 有错误立即改正。
● 改善时不乱花费用。
● 不遇到困难，想不出好主意。
● 追问五次“为什么”，找出真正原因。
● 集体的智慧大于个人的智慧。
● 改善无止境。
由此可见，精益生产的这些基本思想在KVP活动中都能得以体现：KVP工作小组的活动就是精益生产的团队工作法。KVP杜绝的就是生产过程中的浪费，追求的是生产的低成本；KVP利用的是全体员工的智慧和思想潜力。至于精益生产的10条精神更是在KVP的精神、活动规则和思想准备中得到完全体现。从本质上说，KVP的精神就是精益生产的精神。
KVP的团队工作法
团队（Team）工作法起源于日本20世纪50年代起逐步流行的“质量管理圈”活动。团队由一个组长主持，其余成员无论职位高低，人人平等。每一个团队对与该团队有关的一切事项负责，团队成员之间在工作中密切交往和协作，共同承担责任，解决问题，分享成果。企业最大限度地把职责和职权下放到团队，从而减少管理层次，提高管理效率，增强企业的活力。
企业中的团队大体可分为多功能项目团队和生产团队两类。多功能项目团队是企业为完成某项特定的任务而成立的动态工作小组，由跨部门人员组成，拥有充分的自主权。这种灵活的组织有效地克服了传统的层级组织和部门分割带来的功能障碍、协调困难和对人的创造力的束缚。生产团队是全部生产现场人员的劳动组织，它较前者的组成而言具有更多的稳定性。
KVP活动成立的工作小组归属于企业的多功能项目团队，所以在KVP的工作中表现出了多样性和反馈性的特点。多样性指做多面手，不仅会做，还要会思考，能解决问题，能改进生产过程。反馈性是指对生产中出现的问题及时反馈给KVP工作小组，以进行讨论与改进。
旧的管理方法的泰勒分工原则把一切管理和技术工作从生产人员中分离出去，从而形成企业中少数管理者和大量生产者这两个相对立的群体。出主意、搞改进的是管理者和技术官僚，这使真正了解生产实际状况和流程工序的大多数员工成了既无责任心又无积极性的机械的执行者，这是个关键的弊端。而团队工作法使生产员工感到有关的管理和技术改进工作也是自己的事，从而乐于贡献自己的力量；生产员工和管理人员在团队中不再是相对立的两个群体，而是积极的合作者，互相沟通信息、分享成果，使管理人员、技术人员及时掌握生产现场的信息，也使生产人员随时了解他们在当前工作的改进中所处的环境状况。KVP就是这样一个精干、高效、乐于不断改进和更新的组织。
可见，精益生产的所有技术方法，最终要通过企业全体员工这种人力资源而获取最佳效益。作为精益生产技术之一的KVP活动也是如此，单靠少数管理人员和技术人员，没有具体生产操作人员的积极参与、实施，是不会有完美的理想效果的。其中由团队工作法带来的人的主动性的调动是不可缺少的，它反映了精益生产的本质特征。因此，团队建设在精益生产中起着主要的作用。
KVP的实际运用
KVP的生命力在于：KVP活动是职工、工长及领导共同的团队活动。因为KVP工作小组由不超过12名成员组成，在一周内全脱产工作。
主持人在KVP活动会议中的有效性和多成果方面所应负的职责是：
● 在会前做好准备工作与本次活动主题的侧重点。
● 讨论中要千方百计启发不爱讲话的与会者发言，不允许爱讲话的成员垄断会场。
● 要把讨论集中到有意义的目标上，并引导与会者得出正确的结论。
● 检查会议室是否适用，按时开会和掌握进程。
● 请每一位成员做记录，并确保会议记录复印后人手一份。
● 每次会议前通知到会人，并传达议程及目标。
● 每次会议结束时再检查一下行动项目和行动地点。
● 休会前抽少量时间就本次会议优缺点征求小组意见。
● 对对立的感情和情绪或冲突花一些时间予以关照和解决。
● 会后归纳发言内容，组织人员尽快实施改进。
主持人除具备一定文化素质以外，还应具有高度的工作责任心、组织能力和灵活有效的工作方法，良好的组织协调和调动号召平稳能力。作为一个主持人，应该是曾经成功地组织带领过类似的技术革新讨论议题，能够把握会议的进程和主题侧重点的，可由KVP小组从现有的组员中推举产生。
员工对工序流程、设备性能和生产步骤最了解。日常作业中，他们必定存在对现有问题的看法和改进思想，要通过KVP活动激发他们共同思考的积极性，担负起在小组里制定策划出措施和解决方案，在质量、服务和价格方面改进组织工作的责任。
领导人员的责任在于给工作小组和全体职员的KVP精神以无保留的支持。这种支持不仅是对全脱产小组的赞同，而且还应尽力使短期的脱产小组工作在热烈、积极、轻松、和谐和美好的气氛中进行；同时，激发员工运用新的思维方式，因为KVP活动过程中有一点很重要，那就是要打破思维定式，换一个角度去看一件习以为常的事和做法。领导还应鼓励职工把改进作为共同的成果，并对措施的实施负责。所以，领导的支持是KVP成功开展的先决条件。
有关的专家可从企业的任何部门选择。例如：可向工程师询问技术问题，向会计师询问投资回收期的计算问题，或向一位技术文件编写者请求帮助编写培训手册。KVP活动展开前还很重视对组员的培训工作。培训内容包括精益生产的思想和KVP活动的必要性、紧迫性、目的、基本精神和工作的具体方法步骤。特别注意对主持人的培训，包括培训主持人的主持技术、沟通交流能力、“头脑风暴工作法”技术、分析和决策技术以及总结汇报成果的技术等。
通过KVP方法，使大众公司的生产得到了全面的改善。
