7.1.1 集团公司财务管理的内涵
1.财务管理的内涵
财务管理是企业管理的重要组成部分，理论界对财务管理存在两种定义汤谷良：《财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造》，载《会计研究》2000年第3期。
一种是从经营者的角度，认为财务管理是财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对货币资金运动、日常财务活动或现金流转进行指导、组织督促和约束，以确保财务计划实现的活动。此为传统财务管理的定义。
另一种定义则是从所有者的角度，认为在现代企业制度下，传统的财务管理概念已经不适合现在的要求。新的财务管理是指企业所有者通过激励与约束等一系列手段，使经营者在遵守财务法规、财务制度的前提下，挖掘潜力，实现企业价值的最大化。它是融合所有者和经营者之间的目标，实现委托人和代理人不同利益的管理活动。本文财务管理的内涵同第二种。
2.集团公司财务管理定义
结合财务管理的内涵，本文将集团公司财务管理定义为：在出资人所有权与企业法人财产权相分离的基础上，母公司利用各种财务手段对各子公司的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，最终实现企业集团利益的最大化。
企业集团作为一种复杂的组织形式，其财务管理主体可分为出资者和经营者。出资者在企业集团中可以分为两个层次：集团公司的出资者和子公司的出资者（母公司）。本文基于集团内母子公司管理的角度讨论问题，所以不考虑集团公司出资者的财务管理。母子公司财务管理重点是母公司对子公司的财务管理，当然也包含母公司自身及各子公司自身的财务管理，但母子公司自身的财务管理与单体企业的财务管理是类似的，对此也不加探讨。本研究对象界定在母公司对子公司的财务管理。
7.1.2 集团公司财务管理的功能
1.保证母公司战略决策的顺利实施
集团战略决策的实施要通过集团管理控制系统落实。财务管理作为管理系统中的重要组成部分，负有保障企业战略决策顺利实施的重任。由于母公司的战略是站在集团角度从全局考虑的，因此可能会牺牲部分子公司的短期利益。母公司为使子公司更好的实施集团发展战略，可通过财务控制对子公司的行为加以约束，并为战略决策施行提供所需的财力支持。
2.确保财务信息真实可靠
在企业集团中，财务信息是在集团公司——子公司总经理——子公司财务经理——子公司财务人员一个委托代理链中传递的，因此在信息传递过程中就很有可能会出现信息丢失或信息造假等导致信息失真的现象，从而使得企业集团公司和子公司之间存在着信息不对称现象。王月欣：《现代企业集团财务控制研究》，经济科学出版社2004年版，第23页。财务会计信息失真、无可比性、无相关性，必然会对集团公司的经营决策产生误导和不利影响，因此集团公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确定一整套明晰的、可操作性的财务信息报告制度张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社2002年版，第62页。同时利用财务网络电算化，对子公司行为进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署。
3.为子公司经营业绩评价提供依据
母子公司的业绩考核是站在集团公司立场上对其所投资的子公司经理人员工作业绩的事后打分。考核的科学性和正确性直接影响到整个集团激励机制的有效运行。母公司对子公司可选取适宜的考核评价指标，如财政部等五部委联合颁布了一套主要由反映财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成的评价指标体系。http：//www。mof。gov。cn/news/20050606_2018_7193.htm。对任何一套较完整的评价体系，需要有充分的数据材料支持，而财务控制能为考核评价体系提供了所需的数据资料，保证考核评价体系的正常运行。
4.有效防范集团的财务风险
企业集团财务风险是企业集团未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。王月欣：《现代企业集团财务控制研究》，经济科学出版社2004年版，第137页。在母子公司的财务管理实践中，经常出现母公司为子公司贷款提供担保，或由集团公司统一向外借贷资金再分配给子公司使用并负责统一还贷等做法。在这些资金借贷、偿还过程中，集团公司和子公司都存在财务风险，严重威胁其生产经营的安全性，妨碍企业集团的稳定和发展。加强集团公司的财务控制，有利于有效降低集团的财务风险。
5.实现母子公司间的财务协同效应
财务协同效应最初来源于企业并购，是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。王湛：《企业兼并中的财务协同效应》，载《财会月刊》2001年第16期。在母子公司中，有些子公司有相对富裕的现金流入，却没有适合的投资机会，导致资金的闲置和低效使用，而另一些子公司可能具有良好的投资机会，而内部资金相对缺乏，外部融资成本也可能较高。此时，集团可通过财务管理实现资金合理调配，实现母子公司之间的财务协同效应。同时，集团作为一个整体进行外部融资，能够获得较优惠的融资条件，降低资金成本。
7.1.3 财务管理的关键控制点
为了实现股东财富或资本收益的最大化，母公司作为出资人必须对子公司投出的资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使所有权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束；凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。总体来说，集团财务管理较之其他职能管理更为集权。在不考虑“管人”并跳出经营者财务或财务经理财务的惯性思维，从出资人财务的角度来看，以下十个方面构成的一套财务管理组合工具或关键控制点有助于提高集团财务管理水平。
1.组织体制——财务组织管理制度
集团公司财务管理首先涉及到财务组织问题，需要明确集团的财务管理体制，包括财权的集中与下放，母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协同与运行机制，以及财务负责人的考核任免程序等有关事项。
2.基本内部管理规范——内部会计控制制度
基本内部管理规范尽管是建立在子公司内部，形式上是子公司经营者的职权，与出资人无关。由集团公司统一制定是为了维护母公司权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的主要是内部会计控制部分。
3.会计政策——会计政策管理制度
会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法，是会计核算的直接依据。不同的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润，因而母公司必须对子公司的会计政策进行审核，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。
4.会计信息——会计信息管理制度
会计信息影响集团公司的决策，因而需要对会计信息进行过程和结果控制。过程控制主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合母公司信息监控和接收的需要。结果控制主要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘用。
5.责任目标——全面预算管理制度
预算为集团公司管理提供基本依据，通过营业预算、资本支出预算和财务预算明确利润中心乃至集团整体的责任目标，全面预算管理实现以结果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。
6.重大资产使用——资产管理制度
资产管理是对母公司对子公司重大资产使用的约束。重大资产主要是指资本性支出，包括长期投资和大型固定资产购置。另外，母公司对重要性的资产减值或核销以及由此转作特殊资产的管理也要做出规范，因为它对子公司权益有直接影响。
7.资金筹措——资金管理制度
资金管理包括存量和增量两方面。存量的统一调配可以降低资金成本及控制低效使用，母公司作为资金中心就需要对利润中心进行现金约束；增量筹资改变资本结构，相应增加控股公司投资风险，因而母公司需要对子公司进行相应约束和统一协调。
8.资本事项——资本管理制度
资本事项直接影响子公司的实质权益，包括增减注册资本、股权转让、合并分立、重组改制、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整。
9.日常监督——财务分析制度
集团公司不仅需要控制子公司的结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了审计监督外，子公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。因此，集团一般每月编制包括所有子公司的业务与财务情况，它是集团决策的重要依据。
10.业绩评价——业绩评价制度
业绩评价及与其相关的奖励体系是激励机制的核心。集团财务管理要明确业绩评价标准，并将其作为子公司奖惩的基础，并要与子公司经理人薪酬挂钩。某些集团采用以平衡计分卡为总体框架的评价体系就是为了适应这一要求。
除了以上十点之外，财务管理的协同点也需要集团公司重点关注并施加控制，因此，集团财务管理的协同点也应当是集团公司的关键控制点。
7.1.4 集团财务管理的协同点
企业集团财务管理中，财务协同分别体现在会计核算、资金管理、全面预算管理、内部审计等方面。
企业集团会计核算的协同主要体现在母公司通过建立集团统一的会计核算体系，子公司按照集团规定进行账务处理，子公司借助统一的信息技术平台进行会计核算信息管理，母公司通过财会人员集中管理以达到人力资源共享。
企业集团资金管理的协同主要包括资金使用的协同和资金运作的协同。资金使用的协同主要通过建立集团现金池，使集团资金实现余缺调剂，提高资金使用效率；在资金运作上，通过实施资金结算管理、票据管理等，提高结算效率，防范集团资金管理风险。
企业集团全面预算管理的协同主要体现母子公司间对预算的编制、执行和评估通过沟通交流，可提高预算管理水平。在信息技术条件下，全面预算管理的协同更容易实现。
企业集团内部审计的协同主要通过建立专门的集团审计部门，实现机构、人员和业务等管理的资源共享。
7.1.5 集团公司财务管理手段
财务管理手段，亦称财务管理方式或管理方法，它是在实施财务管理的过程中，财务管理主体所采取的具体措施。
财务管理手段所包含内容非常广泛，国内部分学者从理论上进行了归纳。汤谷良认为现代企业的财务管理手段包括：以社会化、专业化为基本特征的董事会制度、授权书控制、预算管理、财务结算中心、财务总监委派制、业绩评价体系的建立；汤谷良：《财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造》，载《会计研究》2000年第3期。陈敬辉总结的企业集团财务管理手段有：企业必须建立完善的法人治理结构、建立财务风险防范体系、建立弹性预算控制系统、建立财务信息网络系统、建立资金结算中心、建立独立的内部审计机构、建立审计财务人员的选拔培训制度、建立公正透明的绩效评价体系；陈敬辉：《企业集团内部财务控制方法初探》，载《江苏商论》2004年第10期。李东指出企业集团财务管理手段包括：组织结构控制法、制度控制法、授权审批控制法、预算控制法、责任会计控制法、内部报告控制法、风险控制法、检查控制法、信息化控制法、资金结算中心控制、下派财务总监或财务主管、建立集中统一的税收管理体系；李东：《企业集团财务控制方法及运用》，载《经济论坛》2005年第14期。佟成生则把企业集团财务管理手段分为：资本控制、财务结算中心、全面预算管理、财务报告管理、内部审计监督、财务总监委派。佟成生：《企业集团财务控制方法及其选择原则》，载《财会月刊（综合）》2007年第12期。
部分学者从实证调查的角度研究了财务管理手段。姚颐等人2005年对我国企业集团财务管理状况开展问卷调查，调查结果显示，被调查的80家企业集团采用了多种财务管理手段。其中，65.6%的企业集团设立董事会制度，55%的企业集团实施财务总监委派制，70.7%的企业集团使用财务控制电算化系统，48.1%的企业集团采用结算中心模式统一结算，73.1%的企业集团采用预算管理，90.2%的企业集团使用业绩评价体系，69%的企业集团对高管实行薪酬激励姚颐、刘志远、李冠众：《我国企业集团财务控制现状的问卷调查与分析》，载《会计研究》2007年第8期。朱荣恩等人则对企业内部财务控制的应用效果进行问卷调查，得出了职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等八种财务控制手段在企业中的执行效果。被调查企业中，财产保全控制执行的效果最好，有85.5%的企业认为自己执行得很好或较好，没有企业选择“较差”或“很差”。而预算控制的执行效果相对较差，仅有2%的企业选择“很好”，这与选择“很差”的比例相同，而超过半数的企业选择了“一般”。此外，内部报告控制、会计系统控制的执行效果也差强人意，分别有近半数的企业认为自身的执行效果“一般”朱荣恩、应唯：《关于企业内部会计控制应用效果的问卷调查》，载《会计研究》2004年第10期。武汉钢铁集团通过会计委派制、内部审计、派驻监事会、会计信息质量控制责任制度、统一的会计核算制度、会计记录内部审核制度、外部审计、会计信息质量讲评制度、会计电算化、预算管理控制、成本费用控制、资金集中控制、对外投资控制等手段实现母公司对子公司的财务管理武汉钢铁（集团）公司：《构建内部会计控制体系充分发挥财务管理作用》，载《会计研究》2004年第4期。
综上理论研究和实践状况，我国母子公司财务管理手段主要包括：建立完善的董事会治理结构、预算管理、建立资金结算中心、审计控制、统一会计核算、财务总监委派、业绩考核等几个方面。上述措施对于加强母公司对子公司的控制确实发挥着重要作用，但从财务管理手段的内涵看，有些措施并不属于财务管理范畴。如建立完善的董事会治理结构应该属于公司治理的范畴，而业绩考核作为控制手段，主要由人力资源等部门实施，财务管理的功能主要提供考核依据。此外，对某些手段的概括也不够全面准确。如随着全面预算管理理论的发展，传统的预算管理已经被全面预算管理所取代；资金结算中心只是资金集中管理的一种模式，资金集中管理还包括统收统支和财务公司等模式；审计控制包括内部审计和外部审计，母公司对子公司的审计主要是通过内部审计实现，内部审计控制是重要的财务管理手段。
下面将从会计核算、资金集中管理、全面预算管理、内部审计、财务总监委派制五方面对母子公司财务管理手段展开系统论述。
