决策提示
从制造商的角度而言，销售渠道和配送运作都是不可或缺的。如果渠道不畅或阻塞，产品就不能在市场上被顾客顺利取得，企业的营销战略与获利能力就会失去意义。
经典事例：飞利浦和三星的渠道争夺战
2000年，在中国市场上，飞利浦显示着的市场占有率排名第一，其次是三星，第二年，三星就超过飞利浦排名榜首。在这样的背景下，处于相对弱势的飞利浦借渠道调整之机阐发重整河山之愿，有意无意间透露出向三星叫板的意味，一场惊心动魄的角逐也就拉开帷幕。
（1）飞利浦：改造渠道，层层渗透
从2001年6月迄今，飞利浦显示器对既有的渠道模式进行了一系列的改良。因为飞利浦很清楚，健全与完善渠道体系是其开拓市场、争取更大份额的关键一步，而与三星相比，飞利浦的渠道体系已经不具备优势。
经过一段时间的波动后，飞利满目前已基本完成了渠道架构的调整。飞利浦将全国不同地区划分为一、二、三级市场。其中，三大总代理商所在的市场为一级市场，总代理下属分公司所在的地区为二级市场，除此之外的地区被称为三级市场。广州西玛、上海大恒摩天、北京怡华是飞利浦显示器设在华南、华东和华北地区的总代理，每家总代理对区域市场的渗透能力均有所增强，分别在沈阳、深圳、成都、武汉、长沙、郑州、南京和杭州等12个城市设有分公司，分公司的主要职责是把产品辐射到周边地区；与此同时，飞利浦还增设了重庆、贵阳、青岛、大连、温州、福州等9个三级城市总代理，厂商将向其提供广告和市场宣传支持。
（2）三星：以攻为守，有的放矢
三星电子凭借着强大的资金和资源优势得以在相当长一段时间里在中国显示器市场上处于领头地位。不过，三星的领导地位并非没有受到过挑战。2001年中刮起的“液晶风暴”势头甚劲，究竟是“守成”还是“跟风”，对拥有庞大CRT产品线但又不愿拒绝液晶诱惑的三星而言，是个颇伤脑筋的问题。经过谨慎的考虑，三星决定将销售重点放在市场容量依然占绝对优势的CRT显示器上，并推出几款液晶显示器新品作为应时之举。事实证明，“以守为主、伺机出击”的策略比较奏效在整体市场不甚景气的情况下，三星2001年在中国显示器市场的占有率不降反升，进一步巩固了自己的领先优势。
伴随显示器市场竞争渐趋白热化以及液晶产品成熟度不断提高，三星的策略变得愈发具有冲击力。面对飞利浦咄咄逼人的市场形势，三星信奉“最好的防守就是积极的进攻”。
2002年在渠道政策和产品结构方面连连出招：年初，三星显示器的渠道架构中增加了青岛、郑州、南昌、乌鲁木齐和长沙5个地区总代理，地区总代理的数量也有所增加；3月，三星推出20多款新品，使其在市场上销售的产品型号多达40～50个；3、4月间，三星开展了渠道厂商“一家亲”活动，密切了双方的合作关系，也增强了经销商对市场的信心；5、6月间，三星又发起了新一轮的产品攻势，液晶在其产品结构中所占比重有所上升。
三星不仅注重渠道和产品方面的策略调整，而且非常注重各种营销手段的综合运用，其市场活动具有明确的目的性，在对象选择上准确性与多样性并重。如在中国比较大的几个城市举办大型新品发布会，目的是推广新产品和新技术；举办大学生巡展，主要看重目标受众是未来显示器市场的最大消费群体；行业用户巡展则主要针对前景广阔的行业市场。通过这些活动，三星显示器得以贴近最终用户和渠道伙伴，在提高用户满意度的同时，增强了经销商的信心——在活动所形成的市场拉力和经销商推力的共同作用下，三星显示器抵御市场风险的能力不断加强。
（3）渠道“争夺”是持久战
从上述内容我们就可以看出，飞利浦和三星都为获得将来的“战役”胜利准备了不少筹码——其中，渠道是最有可能促使天平发生倾斜的重要筹码之一。
在相当长一段时间里，飞利浦和三星角逐的“战场”相对集中于一级市场，伴随双方向区域市场渗透力度的持续增强，二三级市场自然成为双方新一轮较量的焦点。在竞争不断升级的情况下，渠道模式运作效率和渠道队伍忠诚度的高低都将成为成败的决定性因素，所谓“渠道争夺战”的核心亦在于此。
整体上看，飞利浦和三星的综合实力，可能说是相差无几，但飞利浦原有的渠道模式阻碍了其以更快的速度发展。过分依赖少数总代理的做法难免使飞利浦受制于人，上游渠道的权限过大，也使下游渠道的利润空间受到挤压，所以说，飞利浦的销售策略从总体上来说，造成了弋利浦显示器的市场占有率有所下降。飞利浦渠道调整之后，增设了区域总代理，原有的总代理向区域市场渗透的能力也明显增强，这有利于提高渠道运作的效率。
种种迹象表明，飞利浦发动市场攻势的决心和实施力度都非常大，但并不急于求成，注重的是企业的良性运作和长久发展。
三星虽然目前占据着市场领导者的地位，但保持居安思危、积极应变的心态同样异常重要。面对增长潜力巨大的中国显示器市场，在良性竞争的同时合作把饼做大，也许是“巨头”之间竞争的不变真理。
从完全的总代理制向凸显区域代理职能的方向转变，是显示器厂商朝市场纵深渗透的必然结果。在飞利浦渠道架构的调整中，总代理在区域市场建立分公司和增设城市总代理是两个颇为明显的亮点。在开拓中国市场的初期，三星显示器也采用了全国謦代的渠道策略。事实证明，这种渠道销售策略不但不利于产品的销售，反而有碍于销售额的增加。因此，三星取消了全国总代理制，决定在各地发展区域代理商，由区域代理商覆盖整个市场。目前，三星公司在国内发展了16家区域代理商，并通过其向所属区域范围内的二三级城市渗透。此外，三星公司还在北京、上海和成都发展了几家行业代理商，以增强对行业市场的渗透力度。伴随显示器市扬的竞争日益升级，厂商对渠道职能的要求也逐渐发生变化——专注于某个细分市场（以区域或行业为划分标准）的代理商，将越来越受到青睐。此外，由于显示器产品储运难度高、物流成本大，鲜有全国性的分销商能够大包大揽地接下“烫手的山芋”，这也是区域代理“吃香”的重要原因。
哈佛决策分析
在中国显示器市场上，飞利浦和三星都是强势品牌。在产品目益同质化，品牌声誉不相上下的情况下，渠道之争就显得尤为重要。如何对渠道进行重整，在渠道中开发竞争优势，成为两个企业竞相采取的策略。飞利浦通过改造渠道，层层渗透，三星则信奉“以守为主，伺机出击”的策略，双方各有特色，各有所长。企业之间的竞争是全方位的竞争，按照波特的“价值链”观点，价值链条中的每个环节都可以创造竞争优势，创造价值，渠道就是价值链条中的一个重要环节，随着市场竞争的日趋激烈，掌控渠道将成为企业制胜的一个法宝。
延伸阅读：渠道管理决策
企业在选择了销售渠道之后，就要从事具体的销售经营活动，对运行中的销售渠道进行管理，主要侧重于选择渠道成员、激励渠道成员以及评估渠道成员，在此基础上，有关人员提出渠道管理决策。
（1）选择渠道成员
大多数生产者都与中间商合作，使其产品能在市场上流通，他们试图形成一个分销渠道，所以说，生产企业为选择销售渠道必须物色合格的中间商。
不论生产企业发现其招募中间商难易与否，他们至少应当明确好的中间商应具备的特点。营销策划者必须对中间商从年限、经营业绩、能力、偿付能力和外在形象等各方面进行综合评估。
如果中间商是销售代理商，营销策划者必须评估其经营的其他产品的种类的性质，以及销售人员的规模和素质；如果中间商是一家要求独家配销的百货公司，营销策划者必须评估该店的位置、将来发展的潜力和顾客的类型。
分销渠道的选择由制造商根据其财力的大小和技术水平的高低来决定，从市场角度看，分销渠道由购买者、购买者规模的大小、交易的能力以及产品类型和产品形象所决定。如果产品想以预期的状态到达市场，就必须根据公司对产品进行控制的目标对以上每个因素加以分析。
（2）激励渠道成员
生产企业对于中间商必须不断地予以激劢，以督促其出色地完成任务。
营销策划者在分析生产企业激励渠道成员时，必须了解生产企业的经营管理者是否明确了解中间商的需要与愿望。了解中间商需要的关键是通过对中间商实行监控、进行市场调查研究和建立中间商协会等方法不间断地收集有关的定期信息资料。
（3）考评渠道成员
营销策划者在对生产企业渠道成员进行考评分析的主要依据是：销售定额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间：产品损坏、遗失及其处理状况；在本企业促销、培训计划中的合作程度；顾客对其提供服务的满意度。
营销策划者应为中间商设定销售定额，每过一段时间，营销策划者检查每个中间商销售额与定额对比的绩效，然后对未完成定额的中间商进行必要的分析与激励。
（4）修改销售渠道
营销策划者不仅只是对销售渠道运行状况进行策划，而且还要对其修改情况进行策划。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、产品进入生命周期的成熟阶段、新的竞争者的兴起和创新的经营策略出现时，必须对原有销售渠道进行修改。
通常对销售渠道进行修改主要从三个层次进行，即增加或剔除个别的渠道成员；增加或剔除某些市场渠道；在所有市场拟定全新的销售渠道。
要点总结
企业决策者在渠道销售时需要注意的问题是：渠道昀适应性方面，主要是与销售代理商签订长期合约时要慎重从事，因为在签约期内不能根据需要随时调整渠道，将会使渠道失去灵活性和适应性，所以涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济效益和控制力方面都十分优越的条件下，才可予以考虑。
