企业素质从内容上看主要包括以下三个方面：企业的技术素质、企业的管理素质和企业的人员素质。企业的技术素质主要包括：劳动对象的素质，即原材料，半成品和产成品的质量及水平；劳动手段素质，即企业的设备，工具装备及工艺水平。企业的管理素质主要包括：企业的领导体制，组织结构，企业基础管理水平及管理方法，管理手段、管理制度的水平，经营决策能力，企业文化及经营战略。企业的人员素质主要包括：企业干部素质和企业职工素质，其中干部素质又包括企业经理人员、科技人员的政治素质、文化素质、技术素质及身体素质，以及与各种工作结构的配套素质；职工队伍素质则包括基本生产工人，辅助生产工人，生活后勤工人的政治思想素质、文化技术素质及身体素质等。三者的具体分析如下。
（一）企业的技术素质是企业素质的基础
企业素质主要表现在技术创新方面，是质量提高的保证。生产技术对于企业持续稳定的发展是极其重要的，只有依靠技术创新，企业才能不断地改善产品结构，提高产品的质量，创造出并巩固其品牌，才能在竞争中立于不败之地。综观世界范围内的优秀企业无不拥有强大的科研力量，他们源源不断地向市场输送创新产品以满足消费者不断变化的需求。一句话，技术创新是企业向纵深发展的后动力，是一个企业不断推陈出新、锻造并巩固自己品牌的关键所在。
1.技术创新与品牌
技术创新是指人们在某一发明、发现的基础上，利用自己的聪明才智，通过开发的途径产生先进的、适用的物质产品，并将其实现工程化、商业化生产，一直到推广应用的整个过程。这一过程的结果必须体现在有使用价值的商品上，品牌的锻造即质量管理是企业品牌战略的核心。它的特点之一是其核心首先是一种质量控制。因为好的品牌必须是优质产品，优质是它的内容和本质，牌子是它的名称和外表。但仅仅质量过关还不够，还必须在同类产品中具有明显的质量优势或质量特点。特点之二是品牌锻造强调的范围是质量，而不涉及企业外部的广告和宣传等包装问题。特点之三是品牌锻造不是短期内就能成功的，它必须经过一个长期不懈的努力过程。
从上述情况可以看出，技术创新和品牌锻造是相辅相成的。企业的活力主要表现在其产品的市场竞争力上，而产品获得竞争力靠的是技术创新。综观历史，正是一批敢冒风险的企业家，通过以企业为主体的技术创新活动，把科研成果变成了新产品，包括品牌产品或新工艺，并开始商业化生产、销售活动，最终才为人类带来了巨大的物质财富和精神上的享受。当今，世界经济一体化，竞争全球化，竞争日益激烈，没有强大的科研力量做后盾，不把握好市场变化，不去推出领先世界潮流的产品是无法在市场上长存的。技术创新还是企业品牌战略的基础，为企业创品牌产品提供技术和物质上的保证。
2.如何做好技术创新
由于我们企业技术普遍创新能力不强，许多产业和产品在国际市场上竞争能力较弱。美国的《金融世界》和英国的INTERBRAND公司曾分别排出了当今世界上的前100位品牌，可惜都没有中国的位置，世界著名品牌开始纷纷抢滩中国。面对这种局面，我们不能急功近利，而是要树立长期奋斗的思想，从观念、目标、机制、方法、环境和落实等方面上下工夫才能达到事半功倍的效果。
（1）要有一个好观念
观念不仅支配着人的行动，还会通过它巨大的推动作用促进人们在对客观事物认识的基础上，进行思维上的更新，甚至产生一些认识上质的飞跃。这里所说的“好观念”是要进一步提高对开展技术创新、实施品牌战略的重要性、必要性和可能性的认识，增强紧迫感、责任感和使命感。同时，要把技术创新和品牌战略看作是一个事物的两方面，正确认识它们二者之间的关系，把它们放在一个系统之中运作，避免掣肘和搞成两张皮，切实把技术创新与品牌战略统一起来，形成一种统一推进的机制。
阿迪达斯公司是世界上最大的体育用品商。美国《华尔街日报》称阿迪达斯的产品是运动场上的罗尔斯——罗伊斯，意思是哪里有世界冠军，哪里就有阿迪达斯公司的产品。
阿迪达斯当年生产经营观念是“款式不可旧，顾客不可欺”。体育运动在飞快地发展着，体育用品的生产要想在未来市场占有一席之地，必须不断地更新款式，满足用户要求。阿迪达斯正是注意了这一点，研究体育运动的特点，推出了新的产品。他们发展现足球鞋的重量与运动员的体力消耗有很大关系，经过反复研究论证，设计出比原来轻一半的新式足球鞋，立即受到运动员们的好评。1954年，阿迪达斯又研制出了一种可以更换底的足球鞋，在瑞士举行的世界杯足球赛上，西德队脚穿阿迪达斯鞋奔驰在泥泞的球场上，最后获得了冠军，阿迪达斯因此被誉为西德的“国家鞋匠”，从此名声大振。
（2）要有一个好目标
目标是针对技术创新和品牌战略的结果而言。它要引导一个企业去奋斗，去追求。所谓“好目标”是要从现实的微观和宏观基础出发，确定一个在某期限内以过努力可以实现的指标或指标体系。这些指标或指标体系中有的难以量化，但要尽可能量化，最起码应提出一个方向，以使人们在实践过程中，根据变化了的情况和认识，向着目标方向去加以调整。
“不想当将军的士兵不是好士兵”，不想创品牌的企业也不是好企业。曾经一度辉煌的三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上独一无二的神奇的三株口服液，三株口服液一经上市，立即引起了强烈反响，获得了消费者的广泛认同。三株公司随之也提出了其宏伟的计划：三株到20世纪末，年销售收入要达到800亿元至1000亿元，上交国家税金100亿元，争取进入世界500强。由此三株公司迎来了它的辉煌时刻：1995年，三株公司实现销售额23.5亿元，上缴利税2.19亿元；1996年，实现销售额为80.6亿元，上缴利税8.2亿元，被世人称之为“三株奇迹”。
（3）要有一个好机制
要坚持技术为先、质量为主、人才为本。所谓技术为先，就是企业应建立一个有水平、有作为的研究开发机构，尊重知识，尊重人才。创业于1984年的联想集团，能在艰难的条件下仅用两年时间研制开发出了当时国内外微机市场急需的软件——联想式汉卡，成功地解决了西文汉化的世界难题，随后又研制出国有品牌286微机，研制开发出我国第一台486微机，第一台586微机，以及686微机。其关键是它吸纳了中国科学院数百科技专家和青年知识分子。所谓质量为主，就是不仅品牌战略要讲质量，技术创新也要讲质量，要使企业从数量效益型向质量效益型转变。所谓人才为本，是要注意发挥人的作用。我们已经迈入的21世纪是知识经济的时代，企业的竞争从根本上就是人才的竞争。
（4）要有一个好方法
——实行产学研结合
当今世界，随着科学技术，特别是信息技术和通讯技术的迅速发展和国际社会的不断变革，即使是经济、科技发达的国家也不能在所有的科技领域拥有优越的条件并包打天下。作为一个企业，力量毕竟有限，因此需要把眼睛盯住社会，依靠科研院所的力量，走产学研结合的道路。
——结合经济结构的调整把握创新开发的方向
过去的重复引进和重复建设对我国经济的发展造成的弊端不言自明，对创新和品牌产品的发展也必然是低水平的重复。因此必须注意调整好投资结构，在增量配置、存量重组、寻找新的经济增长点上下工夫。
——选择正确的形式。
在技术创新和实施品牌战略中，不同的企业根据各自的特点，分别选取自主的形式、合作形式或模仿的形式。
——做好落实工作
落实工作可以说最难，但技术创新和品牌战略的实施又必须讲落实，否则，只说不做，一切都是空的。一是要做到任务落实、人员落实、职能落实，不打无准备的仗，不打没有收获的仗；二是要在管理上落实，包括质量管理、标准化管理、计量管理、信息管理、统计管理，为推进技术创新和品牌战略的实施建立起一个独立、严密、高效和管理机构；三是要在有效性上落实，不搞花架子，不做表面文章；四是企业主要负责人要亲自过问、及时发现问题，及时解决问题。
技术创新锻造了品牌，它强劲的生命力是毋庸置疑的，但世间没有万应灵药，也没有不费力气就能得到成果的捷径。苦干、实干、巧干的精神还得提倡，有了这种精神、落实才有把握，技术创新和品牌战略才能展示它光辉的前景。
3.品牌创新策略
（1）找出新的用途
发现和利用品牌的新功能，能使品牌散发出新的活力，现在产品的同质化趋势越来越厉害，找出不同竞争对手的新的功能，能使产品更具竞争力。新用途的本质可以通过市场研究来获得，了解消费者如何使用该商品，在使用过程中有什么意想不到的原来忽视的效用，或者在原来产品的基础上稍作改动便能产生的新的功能。找出新的功能并不一定对品牌有利，还要以下几方面仔细而谨慎地评价。
第一，通过市场调查或其他预测方法来估计此种新用途给产品可能带来的销售水平，即有多少顾客能通过此种方式、此种新功能来使用该产品？对于每位顾客而言该使用方式可以支撑何种水平的产品购买？总之，要看新的用途是否有市场价值。
第二，开发利用此新用途的便利程度花费。有些新用途需要做大量的市场计划工作，做大量的市场推广工作，与此同时带来的便是成本的提高。此时，要衡量新用途的利润回报。
第三，需要对竞争通过产品提升、大量广告或其他手段占领此应用领域进行价格大战的可能性进行评估和分析，如果新用途的应用引来更加猛烈的竞争，应三思而后行。
（2）进军新市场
如果某种品牌的产品已经很成熟，再开发新的东西已很困难时，此时就应该考虑利用原有品牌的无形资产进入新的具有发展潜力的市场领域，赋予品牌以更丰富的内容。
在进入新的市场时应注意以下几点：
第一，广泛研究各不相同的细分市场。从年龄、地理位置、利益寻求以及性别等变量对市场进行细分，从不同角度、不同方式来研究市场会发现许多有用的新的信息。找出与原有品牌最为贴近的，能赋予品牌新活力的市场。
第二，考虑在衰退或成熟的作业中有发展潜力的部分。比如在啤酒行业中，糖度低的啤酒和不含酒精的啤酒是有发展潜力的部分。关键是研究要适合消费者，消费者就是上帝，一个产品的好坏最终是由消费者说了算。
第三，找出市场中没有得到良好服务的部分。现在的市场空白点越来越少，但消费者们有许多的需求与要求未得到满足。真正把服务做到空的企业太少了，服务的竞争将是以后企业竞争的重点。
第四，不要急于进入新的市场。品牌的发展有初创、成长、成熟三个阶段。每个阶段都有相应的品牌策略，品牌创新有个循序渐进的过程。因而不要盲目进入新的市场。那些具有高度适应性的品牌和能提供额外价值的品牌应当寻求新的市场。
（3）增加产品或服务
由于市场的竞争越来越激烈。许多品牌其品牌资产曾经十分强大，但受到了竞争者们的挑战，其品牌的产品特质比竞争者已没什么优势可言，消费者此时越来越关心价格，常常“货比三家”。在这种情况下，要找到情愿为更可靠一些和功能更好的品牌支付更高价钱的消费者也就更困难了。
此时，应考虑向消费者提供总想不到的服务或特色。一般说来，产品在市场上的成功可能有两种方式：把某些事情做得更好，即在产品的基本功能方面达到最优，或者做一些额外或与众不同的事情，即向消费者提供一些别的产品很少具备或不具备的价值。对于成熟的产品，做到后一点比做到前一点要简单一些。
增加新的服务，找出消费者真正看重的，与原有产品有充分的联系以便能产生实际利益的产品扩展。增加的产品服务要能刺激消费者的需求。
企业在提供新的服务时，要特别重视顾客的参与程度。当向一个组织提供一种产品或服务时，关键之一是让顾客介入寻求增加产品或服务方式的过程中来。顾客的介入不仅能帮助鉴别最需要做工作的地方，而且能让顾客看到企业为此付出的努力，从而促使顾客帮助企业完成为解决问题所做的各项工作。
（4）为品牌重新定位
为品牌重新定位关键得把握“产品与消费者”。如果是以产品的独特性为品牌定位，例如可口可乐、索尼及麦当劳，在这种策略下，最主要的挑战就是在确定品牌的卖点，我们可从营销组合，也就是从名称、广告、价格、渠道及产品范围等方面来区分。
另一种是像鳄鱼牌、万宝路香烟一样，是根据产品的特殊消费者群来拟定定位，最主要的技巧就是要找出目标消费群。不同的消费群会有不同的需求，进而形成细分市场，由具不同特殊功能的品牌来满足。在这种状况下，品牌定位常会包含类似以下的信息：“如果你是……这就是你所需要的产品”，或“如果你想要……这是你唯一的选择”。
品牌的两大元素就是产品本身（包括营销组合）及目标消费群的细分。从这两方面任何一方面着手，都可形成竞争优势。
品牌创新的方式还有许多，但关键要认识到在创新这种品牌的过程中，目标不仅仅是产生附加价值，而且要把它建立在各种策略的平衡上，其包含进步的认识活动，加强的质量感觉，改变的联想意识，扩大化的消费者，基础的提高，顾客的忠诚度这些基础上。
《案例一》海尔：创新使其成为传奇
1、海尔的企业使命与核心价值观
海尔的使命是让海尔成为中国的世界品牌，为民族企业争光。海尔的核心价值观是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国到走向世界。
（1）观念创新是先导
企业要发展，观念创新很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业才能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。
（2）战略创新是基础
以开拓国际市场为例，海尔实行的战略是以打造世界品牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在具体实施上，海尔制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。张瑞敏说，这样做法恰恰是为了增加我们产品的竞争能力。
在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫做《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这是一个善意的提醒。海尔，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高很多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加入WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，使他们在美国取得了成功。同样在日本、欧盟，德国也都获得了成功。
（3）组织创新是保障
组织创新是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，海尔提出的“吃休克鱼”战略就是利用企业文化进行创新的结果。“吃休克鱼”是海尔在企业的兼并、重组过程中根据中国的具体情况，提出的一种新的组织管理模式。
企业的兼并、重组在国际上大概有3种类型。第一阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就以技术为基础，谁的技术发展快，谁就可以吃掉大鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，“波音”可以兼并“麦道”。但是在中国这些都不符合。大鱼吃小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的吃不了慢的。为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢的不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。
死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。把这种企业吃下来之后，注入海尔的企业文化，让管理把企业激活。
兼并红星电器公司
海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，并兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。集团资产已从10年的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
以海尔兼并红星电器为例。当时，红星电器厂已经亏损了两亿三千万元，它的净资产是一亿左右，形势非常严峻。但是这个厂硬件非常不错，曾经在全国的洗衣机厂产量排行中位居第4位，很有潜力。1995年7月4日公司整体划归于海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
兼并后，海尔的做法和其它的企业有很大的不同。一般企业兼并另一个企业，派出去的第一个部分就是财务部门，先要搞清它的账目。但是海尔派出的第一个部门却是企业文化部门。早在划归之初，集团总裁张瑞敏便确定了一个思路，海尔的最大优势是无形资源共享产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。
在划归的第二天，海尔集团副总裁扬绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员来到红星电器公司，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得。他告诉他们过去的问题在于关键的少数人制约了次要的多数人。从这个概念出发，青岛洗衣机厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是厂里的干部的问题。他说，过去不管怎么干，都一笔勾销，从今天开始，今天出现的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多努力，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番话唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的决心。
对这个企业海尔派了3个人去，一个做经理，一个管销售，一个管财务。这3个人去了之后，没有投进一分钱，没有投进一台设备，没有增加一个新产品，到第4个月，就盈利100万。为什么呢？用张瑞敏的话说靠的就是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！
关于兼并，套用一句俗话说：大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。但是，什么样的鱼该吃，海尔有一套自己的原则。海尔人常常自豪地说，海尔最大的优势，最有价值的资产是海尔的企业文化，海尔的报国精神。海尔正是用这种文化、精神，把一只“休克鱼”变成了一只“死鱼”。
（4）技术创新是手段
技术是产品支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到依靠地步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力就越来越强。
（5）市场创新是目标
家电市场上经常大打价格战，海尔人把这叫作“让利不让市”。海尔认为，从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降低，更不可能把所有的竞争对手都打挎，所以要积极创造机会。他们所谓的市场创新就是在市场上提倡制定他们自己的竞争战略。
他们采取的是标新立异战略。在市场上海尔所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以张瑞敏曾经提出了一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季，怎么应付这个问题？海尔提出，如果你认为你有一个产品淡季，那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。海尔兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，销售人员都认为遇到了一个淡季，所以他们都没有出去销售，就是在家里等待。但张瑞敏说，这个时间表面上看起来是淡季，如果我们不把它看作淡季，那么就能够创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此他提出了开发适应淡季销售的产品的要求。
“小小神童”走世界
1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机销售的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，洗薄的衣服会浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话：“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场。”于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于将一种新型的小洗衣机推向市场，这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。
只有不断地更新观念，企业才能持续发展。海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是以开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地研究消费者的需求和开创消费者的无形价值。
市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种想法，就不可能做出这个新产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。在这一点上，海尔是所有企业的成功范例。
2、海尔的创新观念
（1）源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是被动地压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水，小河满”，助长了员工吃大锅饭的意思。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个中工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
（2）资源与融合力
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
融合力：市场的融合力就是海尔的核心竞争力，它是一种促品牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种融合来体现，一种是企业体制与市场机制的融合，一种是产品功能与用户需求的融合。
（3）市场链
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔和对市场负责的两种责任。
——实行市场链的三个转化：
——把外部市场目标转化成企业内部目标；
——把企业内部目标转化为每个人的工作目标；
——把市场链完成的效果转化为个人的收入。
市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。
（4）SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。
索酬，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
（5）零距离销售
市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一件主要赢得一个用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。
（6）美誉度
海尔要的是市场美誉度。
消费者z给予企业无任何企图的赞扬，良好的口碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求完成了即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值。
《案例二》娃哈哈：坚持主业经营，加强新产品开发
娃哈哈以保健食品起家，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。20世纪80年代末到90年代初，活跃在市场上的那只“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的产品——娃哈哈儿童营养液是其创牌产品。这个产品以显著的功效填补了一项国内空白，荣获“国家级新产品”称号，为娃哈哈后来的发展奠定了良好的市场基础。
1991年9月，娃哈哈“小鱼吃大鱼”，有偿兼并厂房规模、员工数量大于自身几十倍、有30多年历史的原国家罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂。三个月后，杭州罐头食品厂扭亏为盈。当年娃哈哈集团公司首次跻身全国500强行列。
1992年，娃哈哈集团公司开始推出第一支饮料产品——娃哈哈果奶。这一含乳饮料产品不断更新换代，由单一口味变为六种口味，又变成添加了维生素A、维生素D和钙质的“AD钙奶”；1998年成功添加了复合双歧因子及牛磺酸，推出“第二代AD钙奶”。1996年公司开始推出的娃哈哈纯净水获得了巨大成功，当年成为全国市场占有率第一的产品，至今仍稳居瓶装饮用水市场占有率榜首，且优势明显。
目前公司的设备已基本更新换代，代表90年代国际一流水准的电脑控制自动化生产线——从美国引进的水处理设备，从德国、加拿大引进的贴标机，从意大利引进的装罐机，从日本引进的制瓶机等生产线达30多条，总价值1.8亿美元。公司瓶装饮用水产量一天可达800万瓶，含乳饮料日产量可达2000万瓶，八宝粥产量也可达90万罐。
于去年6月份开始推出的“娃哈哈非常可乐”更是深受消费者欢迎，产品供不应求，目前遇到的是生产能力大大滞后于需求的矛盾。公司准备再投资扩大规模，满足市场需求，争取进一步将这一可乐产品做大，真正使“娃哈哈非常可乐”成为能与“可口可乐”、“百事可乐”全面抗衡的民族可乐。
试想：没有创新，娃哈哈集团有限公司怎能够成为当今中国最大的食品饮料企业？
创新在品牌打造过程中发挥重要作用的企业比比皆是，由于创新而取得辉煌成就的集团公司则是让人艳羡。“临渊羡鱼，不如退而结网”，学习好如何技术创新才是企业发展的重中之重。
（二）企业的管理素质是企业素质的主导
1.企业管理素质提升的必要性
有个小故事讲：两个人想把一只放在锅里的青蛙弄出来，但是不能采取直接方法。其中一人突然向锅里加入热水，青蛙受到刺激后竭尽全力从热水中蹦了出来，一点危险也没有。另一人先向锅里加入冷水，而后把锅加热，青蛙开始浑然不知，自由自在地玩耍，当水稍微热了一些的时候，它依旧游戏，最后水很热的时候，青蛙想跳出去，但已经没了机会，也没了力量，因为它已经快被煮熟了。
这个小故事的版本很多，给人们的启示也很多，在这里它主要表现出了管理方法对于一个企业最终是否能够“跳出来”起着至关重要的作用。
2.质量是企业管理的基石
（1）企业质量管理的特点
在知识经济时代，企业在质量管理实际工作中，除了必须遵循一般原则外，还必须注意以下几个特点，并针对这些特点采取相应的管理手段。
第一，质量管理是既“创品牌”，又“保品牌”，且将关键放在“保品牌”上，即对品牌进行维护管理，从而使企业更具生命力，并获得最大经济效益。
第二，企业在管理质量上的花费能够从质量所获得的利润上得到抵消，从而使企业在产品质量上获得高收益，并获得信誉。
第三，现代企业活动空间的扩大有利于其学习许多先进的质量管理方面的经验，从而建立起高效率的质量控制体系。
第四，企业质量管理不仅有硬件设备，还有软件设备系统。软硬件技术结合，为企业的质量提供了强有力的保障条件。凡是有所成就的企业都采用了此方法。
（2）质量管理的核心
随着世界经济一体化和竞争向纵深发展，不少国际知名的大企业都以质量和标准体系为冲锋陷阵的强有力的武器。竞争从某一角度来看，也可认为是质量的竞争，即标准竞争。企业要创品牌，关键在于达到多种标准，并超出这些标准，这样才能生存与发展。
《案例》中国工商银行的质量管理
（1）监控管理
工行建立了“下管一级、监控两级”的监控管理体制，增强了系统监管和调控能力。总行在直接管理一级（直属）分行的同时，监控到二级分行；一级分行在直接管理二级分行的同时，监控到支行；二级分行在直接管理支行的同时，监控到每一个营业机构。工行利用先进的计算机网络系统，延伸管理“触角”，在强化对直属机构管理力度的同时，实现对第二级被监管机构资产质量、经营效益、综合成本、依法合规经营以及机构主要负责人履职等情况的全面监控，对经营指标出现异、动或突变的监控对象，及时采取警告、限期整改和市场退出等措施，以更好地控制风险、配置资源。
（2）信贷管理
工行建立了信贷业务实时监测和逐月通报制度，运用信贷管理综合系统，对全行信贷业务活动和贷款质量状况逐日逐笔逐户监控，按月通报，及时预警和控制，建立起了上下联动、反应迅速的信贷风险监控体系。
（3）流动性管理
对全行流动性实行集中管理。总行与分行的资金清算按照“实存资金、同步清算、头寸控制、集中监督”的方式进行，全行资金由总行统一调度，各行头寸由总行实时监控，确保全行在各种情况下都能够对外支付、对内清算。建立了分层次流动性准备体系，一方面加大了资产结构调整力度，增加了优质债券资产的比重，较好地实现了流动性与效益性的结合；另一方面，加快发展资本市场投资、货币市场融资、票据、股票质押贷款、同业拆借业务。截至2001年末，通过债券一级市场认购各种国债、金融债594亿元，在银行间市场累计完成交易8309亿元，在人民银行公开市场操作中累计中标2085亿元，占比稳居同业首位。
（4）市场风险管理
对于人民币利率风险，行完善利率风险管理机制，构建高效完善的资产负债管理系统，制定明确的利率风险管理及监控规程，健全以资金期限缺口和有效持续缺口为核心的利率风险衡量系统，加强了利率风险管理基础性数据平台建设，完善了贷款利率结构定期监测制度，建立了贷款利率浮动参考性指标体系；对于外币利率风险，根据国际金融市场利率走势，适时调整大额外币存款和外币贷款利率，对全行外汇资产负债结构的分析和调整，积极利用金融工具，防范、控制外币利率风险；对于外汇资金风险，启用了路透KONDOR+风险管理系统和彭博债券交易管理系统，实现了对总行外汇买卖、货币市场业务和债券投资组合的实时监控和统一额度管理。
（5）内部管理
按照“突出内控、防范风险、促进管理”的原则，工行开展了创建内控监管安全区活动。利用各稽核专员办公室的监管作用，促进了内控监管机制的完善。并组织了万人依法合规大检查，开展财务真实性专项稽核和信贷资产质量及计算机应用管理专项稽核，对揭露出来的问题进行了集中整改和跟踪检查，完善了制度，堵塞了漏洞。工行全面进行了银行卡受理环境检查。全年共完成稽核项目7317个，提出稽核整改建议61896条。
中国工商银行在全面质量管理的完善下，现以年营收入超过200亿美元的业绩曾在全球500强企业获得第160名的最好成绩。
（三）企业员工素质是企业素质的关键
1.企业员工素质的重要性
宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说过一句很经典的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
微软总裁比尔·盖茨一次被采访到下列问题：“如果让你离开你的办公大楼，您还可能创办出如此奇迹的公司吗？”他回答如下：“当然可以。不过，得让我挑选出100名员工带走。”
品牌创造，都是由企业员工来完成的。企业如何发展，能否打造成品牌与企业人员的素质息息相关。
2.企业家是企业管理的总策划师
企业管理都是由企业的领导集团着手进行的。把握着大局和方向，他们是企业的核心领导，随着改革开放的深入发展，尤其是我国企业正处在一个动荡的时代，企业的领导和管理将需要有越来越多合格的人才。
（1）企业家在企业管理上应具备的素质
首先，必须有品牌意识。这是管理者应该具备的基本素质的核心。
其次，具备一定的心理素质，这是基本素质的基础。如自信、开放、热情、大度、胸怀宽广、不斤斤计较等，都是一个优秀的领导者所应具备的。
最后，还必须具备一定的专业知识，人事方面的知识和能力。
（2）领导者的职业道德
主要有兢兢业业，以身作则，率先垂范，真诚，努力学习，高效工作，廉洁奉公，不以权谋私，公正、谦虚等道德规范。
3.员工也是企业的上帝
（1）员工的重要性
员工作为企业的最基层，应该将员工关系作为企业的出发点来注意。
第一，员工关系是企业的根本与神圣。首先，企业是由员工构成的，不是简单的相加，是统一协调的整体。其次，员工是在企业中起主导作用的独立群体。员工是最先需要理解和支持的公民。此外，员工是社会组织与外部公众沟通的最有效的中介。
第二，员工关系的协调有利于提高外张力和凝聚力。
（2）将员工利益融入组织政策中
如有一些外国企业设立随机的上班时间，只要完成工作即可，还设立职工委曲奖。
（3）建立“员工也是上帝”的哲学
尊重员工。与员交流时，注意民主性，加强其民主参与感与平等感。
关心员工。雪中送炭好于锦上添花，及时为员工排忧解难，真正做到想员工之所想，调动其积极性，为企业贡献力量。应该做到四点：一是使员工个人在组织中获得不同的满足；二是为员工的成就鼓掌叫好；三是倾听员工的心声；四是领导以身作则，与员工同甘共苦。
《案例一》P＆G经营理念：以人为本
宝洁公司董事长Richard Deupree在说上述话的同时，宝洁公司也一向把人才视为公司最宝贵的财富。无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切是宝洁公司业务发展的活力。
宝洁公司历来重视在中国招聘优秀人才。早在1989年——宝洁进入中国的第二年，宝洁就开始从中国的各所优秀高等院校招聘员工。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分折能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学校提供的正规培训以及工作中经理直接一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁公司的“内部提升”政策给5000名中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，宝洁力争确保向员工提供具有市场竞争力的、世界一流水平的工资与福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以，努力创造一种有利于集思广益的环境。
宝洁公司相信，在不远的将来，中国员工将逐渐取代外籍人员担当公司的中高级领导职位，不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。因此，宝洁极其重视员工的培训和发展，并向员工提供了独具特色的培训计划，以尽快实现员工本地化作为企业的目标。从1989年开始，公司已培训出大批精明能干的本地员工，造就了一支多元化的员工队伍。公司向员工提供各种各样的培训，包括：语言培训、电脑培训、管理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派往其他宝洁分公司学习和工作。他们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。
宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，将永远是宝洁成功的基础。
《案例二》上海大众的人才管理
上海大众以企业发展战略为依据，建立了国际化人力资源发展战略。围绕提升汽车开发人才队伍、全球经营管理人才队伍、技术人才队伍等三支核心队伍的素质，积极开展知识管理和人才培养。
为保证POLO轿车的顺利投产，共派出了由汽车一厂、发动机厂、产品工程部、生产规划部、质量保证部、计划和物流控制部、供应部、财务部、组织系统部和培训部组成了67个培训团组，在德国大众和其设在西班牙和斯洛伐克的分厂进行了POLO轿车生产线规划、POLO轿车油漆、总装、车身、冲压等生产新工艺，质量管理与分析，现场质量控制，新设备的维护保养和故障排除，1.4升、1.6升发动机生产工艺、零部件开发和国产化等多方面共220个人月的培训。数字技术的发展和上海大众IS系统的全面引入要求所有员工掌握信息技术。为此，共有1193名学员参加IT5级培训。其中2223名职工参加IT5级考核并考试合格。此外，共有154名工程技术人员参加了Pro/E入门、工程图纸、行为建模、钣金设计等CAD及Unix共19期培训课程。
上海大众技术人员出国学习已达数千人次。1998年8月，上海大众出资1亿元，选拔40名年轻技术人员到德国大众参与新一代POLO轿车全过程开发。这些并不张扬的中国“学徒”，很快填补了知识上的差距，成为德国大众总部最勤奋和最受赞赏的群体。这些外派德国的技术骨干，也牵动着上海大众敏感的技术神经，使上海大众技术改进项目始终与德国大众保持同步。与时间赛跑的上海大众，正是由此与世界先进水平“零距离”。
为了更好地创造并营造一个人人争创新、岗岗求创新的意识和企业氛围，以激励企业的全体员工投身于创新的工程中，2001年8月，上海大众启动了创新论坛。创新论坛的成立和运作，将给工程技术人员更大的活动空间，拓展最新的管理思路、展示最新科研成果、显露个人才华，培养科技精英，并对提升公司创新能力产生积极的推动作用。目前已形成了发动机俱乐部、车身俱乐部、底盘俱乐部、电器俱乐部、青年俱乐部等5个俱乐部，共有300多名工程技术人员加入到了各类俱乐部的活动中。
“取之于民，用之于民”，上海大众则“授之于员工，取之于员工”。员工学习越多，素质越高，为公司带来的也将越多。
技术、管理、人员——只有做到“三手同时抓，三手都要硬”，企业素质才能有效提高，品牌存活的时间才能长久。
《案例三》贝尔：品牌存活，合三为一
贝尔在技术创新与新产品开发中始终坚持两个方针：一是立足于自主开发，并通过多种方式发展公司在通信及IT技术领域的核心技术，培养公司的技术创新队伍，全面提高公司的技术创新能力；二是随着公司的技术发展，不断调整和发展公司的技术创新体系，健全、完善创新机制，逐步建立立足国内、面向世界、体系完备、机制高效的研发和技术创新体系。
贝尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。在1994年，贝尔就引进了SSA公司的平方米RPⅡ管理软件，1995年正式启动了平方米RPⅡ。财务部、生产部等部门也有自己的管理信息系统。但平方米RPⅡ仅仅局限于物料管理，没有财务和销售等信息。为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度，1998年10月，贝尔正式决定上ERP。经近十多个月的努力，1999年，贝尔正式启动了ERP，较早地应用企业资源管理。
2001年底，贝尔光在上海公司就拥有4000多员工，平均年龄不超30岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士500余名，其中研发人员占员工总数的40%。贝尔在人力资源管理上有三大法宝“内部举荐、竞职上岗、多梯晋升”，如此一来，可以使员工充分发挥各自特长，多线发展，从而避免了千军万马走独木桥，一人秀出，百夫叹息的消极局面。
然而在变幻莫测的市场上，一些默默无闻的商品突然走俏成为品牌；相反，一些众所周知的品牌却悄然不知去向。市场是无情的，它造就了无数品牌，然后又将它们扼杀掉。市场的竞争越来越残酷，企业就像逆水行舟的帆船，如不奋力前进，必将被激流冲退千里，甚至被激流所淹没。这就需要企业在奋力搏杀创出自己的品牌之后，不能坐享其成，不能万事大吉，而应该充满危机意识，时刻把握市场动态，不断进行品牌创新。创新出竞争对手所不具备的先进技术，提供比竞争对手更加完善全面周到的服务，满足消费者更新更高的需求。这样企业已创出的品牌才能永葆青春。
几年前，我们可能会觉得韩国的电子品牌总是比日本与欧美品牌矮一等，同类产品即使价钱比他们的低一些，也难挽留住顾客，然而，这一切在悄然改变，韩国品牌特别是三星成功地实现了品牌超越，如今树立起“高档感、时尚感与超前的数字技术”的形象，在“2004中国100名最具价值消费品牌”中，三星名列榜首。
