第三十七条对于虽有发展前景但不属于集团目前重点发展领域或是不擅长经营的品种，集团坚持采取权益部分转让的方式，在新公司中实行参股或控股。新公司的股权构成可以包括集团股、中标人股、职工股、外部股等部分。其中，中标人股的资金来源既包括中标人的初期投入，也包括集团借给中标人的资金款项，后者由中标人以新公司的后续赢利分批偿还。中标人的持股比例、借款方式、偿还方式由各方协商解决。职工股的资金来源于职工直接投入，由集团职工持股会的投入和愿意直接加入新公司的职工的投入两部分构成。外部股由外部企业投资构成，集团鼓励同行公司出资入股，尤其是欢迎外资和风险资金的注入。
第三十八条对于集团不再准备涉足的药品品种，集团坚持采取全资转让、与新公司独立的方式。新公司股权构成由中标方及其他出资各方自行磋商决定。如果员工创业资金不足，可以向集团申请借款，然后分批偿还，具体情况视集团的经营战略和各方协商而定。
第三十九条新公司成立时，与中标药品品种相关的生产设备、技术、批文、厂房等资产均可作价入股，也可以出租或出售给新公司，具体情况由各方协商而定。
第四十条新公司的经营范围应主要围绕着贯彻中标方案来展开。新公司应努力扩大中标药品品种的营销渠道和市场份额，不断提高其技术含量和管理水平，不得无故放弃中标药品品种的生产经营，也不得从事与集团业务相重复的经营领域。
第四十一条新公司在药品经营品牌方面，具有三种选择：原有品牌、相关品牌和无关品牌。为了维护集团的利益，集团鼓励新公司使用相关品牌或无关品牌。尤其是在新公司创业初期，集团鼓励新公司使用相关品牌，以期借助集团良好的市场信誉来开拓市场。当新公司生产经营正常后，集团鼓励新公司使用无关品牌来命名新产品，以期产生更多的具有市场前景的创新药品品种。如果新公司要求继续使用原有品牌，须经集团授权许可，许可期限和许可范围由集团和新公司双方协商决定。
第四十二条新公司具有相对独立的生产经营决策自主权。对于集团参股或控股的新公司，集团对其正常的生产经营活动不予干涉，新公司可以按照自身的发展战略和经济利益来开展生产经营，集团只是通过严格的财务监督与审计来规范其运作行为，并以出资比例为限对新公司的生产经营决策提出建议或指导。而对于完全与集团独立的新公司，只需按照《公司法》等相关法律法规的要求独立自主地开展生产经营。
第四十三条新公司具有相对独立的人事调配、选拔、考核和招聘权。新公司可以根据自己的用人计划和业绩标准独立自主地进行人事调配、选拔、考核和招聘，无须报经集团批准。
第四十四条新公司成立时，如果涉及到相关人员的安置问题，新公司出资各方有义务和集团协商妥善处理，尤其是新公司应处理好对集团正常生产经营的影响问题，保持集团生产经营的稳定，争取在最小的震荡范围内实现集团最有效的战略调整。
第四十五条集团参股或控股的新公司如果将来产生了极具市场前景的创新品种，并且符合集团整体发展的战略部署，集团可以考虑联合新公司对其进行深度研发和市场培育，甚至当条件成熟时，将其列入聚焦品种进行重点联合开发。
第四十六条集团参股或控股的新公司如果将来极具成长性，集团可以考虑在适当的时机对其大力扶持和包装，协助新公司在二板上市融资。
第四十七条集团参股或控股的新公司如果将来发生股权变动，并且符合集团长期发展的整体利益，集团作为出资方，可以应新公司的要求，对其股份进行增持或减持。
（五）员工内部创业的优惠政策
第四十八条为了坚定员工创业的决心，消除员工创业的后顾之忧，集团规定将对创业者的工资、奖金、福利、住房等个人待遇诸方面在创业初期予以保留。具体保留期限由创业者和集团协商而定。
第四十九条对于参与内部创业的员工，集团对其薪酬保留实行逐级递减的政策。在保留期限内，创业员工在原集团内的薪酬随着创业的时间延长逐级递减，直至保留期限期满时，创业员工薪酬与集团完全脱钩。具体薪酬递减比例由集团人力资源总部另行颁布。
第五十条新公司如果创业资本金不足，或者营运资金匮乏，可以向集团申请借款或请求集团出资入股，经集团批准后分批注入。集团规定，新公司启动或营运资金借款、租赁或购买集团批文、技术、设备、厂房等经营对象的欠款可以由公司后续赢利分批偿还。具体的借款金额、偿还方式由新公司和集团协商而定。
第五十一条新公司在创业初期，如果遇到生产技术难题，需要集团提供技术支持，可以向集团提出申请，经集团领导批准后，集团将及时派出技术骨干提供技术咨询甚至无偿援助。
第五十二条新公司在创业初期，如果尚未建立起有效的营销渠道，希望借助集团已有的营销渠道来实现市场开拓和营销推广，可以向集团提出申请，经集团主管部门批准后，集团将利用自身强大的营销网络尽可能地为其提供帮助，并可以考虑协助其建立起完善的营销体系。
第五十三条新公司在创业初期，如果需要从集团内部招聘员工，可以向集团人事部门提出申请。在经集团主管部门批准后，新公司与应聘员工双方可以在双向选择的基础上签署用工协议，集团主管部门将为转出员工及时办理相应调转手续。
第五十四条新公司在创业初期，如果需要从集团购买或租用技术、设备、厂房等闲置资产时，可以向集团主管部门提出申请。集团主管部门将在充分参考市场价格或重置价格的基础上，对新公司予以适当的优惠，将集团闲置资产折价转让或租赁给新公司。
第五十五条新公司在生产经营方面，如果需要从集团采购药品原材料，集团规定可以在一定的范围内予以适当优惠。
第五十六条新公司在员工培训方面，如果需要集团提供帮助，可以向集团提出申请。经集团主管部门批准后，集团将尽可能地为新公司员工培训提供便利，在多方面提供优惠服务。
企业战略制定系统的运作模式
自从法约尔提出管理过程的职能学说以来，企业管理者们就开始在企业组织中设置计划部门，由其决定经营计划，依此来协调企业的各项经营活动，实现效率的最大化。正是基于这样一种思想，许多管理工作者也认为可以通过战略计划部门来制定战略。是否可以由战略计划部门来负责战略的制定工作呢？战略制定工作应该如何开展？本节将分析这些问题并做出回答。
一、战略计划系统的地位和作用
在我国，对企业战略的重视是近几年的事情，无论是战略管理的实践还是理论研究都还很不足。我们可以看一下美国的情况，这对我们也许会有些启发。在美国，当企业战略计划工作在20世纪60年代中期走上历史舞台时，企业领导人相信它是设计和实施战略的一个最好方式，有助于加强每一个经营单位的竞争力。按照泰勒所倡导的科学管理的说法，创造一个由专家组成的新的职能部门，是把思考与行动分开的最好方式。人们期望计划系统能够生产出最好的战略，并为实施提供指导，但是事实证明，计划工作没有做到这一点。
为什么战略计划工作没有达到预期的目的？明茨伯格认为MintzbergH．TheFallandRiseofStrategicPlanning．HarvardBusinessReview，1994（1）：107~114，原因是企业中的战略计划工作不是战略思考，而是战略规划，也就是清晰和详尽地描述已经存在的战略或远景。实际上，战略计划工作混淆了提出企业远景和处理数据之间的关系，最终损害了对战略的思考。这个混淆是问题的核心所在，因为战略管理中最重要的是提出可行的、有竞争力的企业远景，也就是企业未来是什么样子的、应该从事什么事业，而不是做出具体的计划安排。战略计划人员的工作较少涉及到具体问题的解决，缺乏对当前市场需求和企业经营过程的实际体验，因此很难提出具有创造性的想法。另外，战略计划人员具有比较强的分析能力，擅长对历史数据的处理，注重用数据说话，造成他们的分析和预测往往是历史的外推，而较少抓住那些对未来影响较大的、潜在的、处于朦胧状态的新的影响因素。也就是说，不一定是战略计划者本身不具备战略思考的能力，而是战略计划部门的工作本身限制了他们战略思考的能力。
既然战略计划工作不能代替战略制定工作，那么是否意味着在战略制定中可以摆脱计划人员呢？战略计划部门（或计划工作）在战略制定中的作用是否可有可无呢？对此的回答是否定的。明茨伯格认为，在战略制定中不是要摆脱战略计划人员，而是要改变传统的计划工作。战略计划人员的责任不是为战略提供一个正确答案，而是应该为战略家提供正式的分析或可靠的数据，以拓宽战略家对问题的思考。战略计划人员也应该起到催化剂的作用，通过帮助和鼓励经理们进行战略思考，支持战略制定工作。DeGeus也认为，有效的战略计划工作的真正目的不是制造计划，而是作为企业学习过程的推动者、催化剂和加速者，改变决策者的微观世界、心智模式，改变他们对企业自身、市场和竞争对手的传统看法deGeusA．P．PlanningasLearning．HarvardBusinessReview，1988（2）：70~74（一）搜集战略信息，对经营环境进行分析企业所处的经营环境总是在不断变化的，而且变化速度日趋加快，给企业经营带来了巨大的风险，也带来了许多的机会。信息社会的一个重要资源就是信息。把握机会、规避风险的一个首要前提，就是对信息的掌握。但是，一方面信息量很大；另一方面真正有价值的信息又很短缺，决策者难以在众多的信息中筛选出有价值的、关键的战略信息，所以对企业外部环境进行分析是企业战略形成的重要前提。
（二）收集和整理战略问题，为战略会议做准备
在快速变革的经营环境中，市场、产品的变化越来越快，企业决策者对战略问题给予了更多的关注，召开的有关战略方面的会议也越来越多，但是收获却不大，往往是对某些问题进行反复地研究，对问题的解决没有任何实质性的进展。为了解决这一问题，战略规划部门应该做好两个方面的工作：一是做好战略会议的准备工作，在对战略问题进行收集和分析的基础上，就应该展开讨论的问题进行优先排序，以便于将问题探讨引向深入；二是对每次会议取得的阶段性进展和成果进行总结，使得每一次会议都能够在上次会议研究的基础上有所前进，有所深入。
（三）促进决策者和组织成员的战略思考和战略学习
企业的战略计划班子不是战略决策者，没有能力也不应该对企业的战略负最终责任。计划者和管理者具有不同的优势。计划者缺乏做出承诺的权威，更重要的，管理者能够得到战略制定所需要的软信息。但是由于时间压力，管理者趋向于喜爱行动而不是反应，这使他们注意不到分析信息的重要。战略不能通过分析创造出来，但是需要分析的帮助。计划者有时间，更重要的是他们擅长和爱好分析，他们可以在直线经理旁边起重要的作用。
企业的战略计划部门在对未来的战略环境进行分析的基础上，将可能出现的情况反映给有关部门和人员，促进他们的战略思考；也可以通过一些比较正式的方法，把可能出现的各种情况设定为不同的情景，通过群体学习的方式，促进他们反省自己的战略假设。
（四）进行战略专题研究
战略规划部门可以接受战略决策者的委托，也可以根据自己的前期研究提出相应的选题，对那些具有潜在影响的国内外政治、经济等因素可能对企业的经营产生的影响，以及企业可以采取的应对策略进行研究。同时，也可以根据企业的要求委托外部战略咨询机构进行相关研究，或者共同进行研究。
（五）提出战略方案
企业战略计划人员具有比较多的有关企业战略的信息，具有较强的分析能力，能够提出战略备选方案。一个完整的战略方案应该包括对企业的产品和市场组合、企业价值链和核心竞争力进行相应的描述。
（六）进行战略规划和战略项目设计
战略规定了企业的发展方向和目标。战略要想对企业经营发挥作用，还必须经过战略规划和战略项目两个环节。规划是对战略的细化，它规定了在未来的某一时间和空间范围内企业资源的配置和所要实现的经营目标，较为详细地说明了实施战略所需要的具体步骤，就人、财、物等资源的具体配置提出规划方案。战略项目是指为了将新的战略转化为企业的日常经营所需要进行的新投资或对原有工厂等进行的改造。对于一个新创企业来说，在战略规划之后，需要的是在某一个时间阶段内完成一系列的项目；对于一个已有企业来说，新战略的实施也需要转化为相应的项目建设，在项目建设过程中或在项目完成以后，与企业的原有业务进行整合，按照新战略对企业的规定进行运作。
（七）监控战略实施情况，为战略调整或变革提出建议
新战略的实施需要人们行为的转变，而行为的转变又受到认知、利益关系、习惯等的影响和制约，所以战略的实施往往与战略计划有一定的差距，根据战略实施的情况采取相应的措施就成为贯彻战略所必不可少的一个环节。经营环境处于不断的变化中，在战略实施过程中，为了应对变化了的情况，对战略进行调整，甚至对战略做出变革也是常见之事。战略规划部门要把监控战略的实施情况作为本部门的一项重要任务，把企业的过去、现在和未来联系起来，动态考虑企业的目标和资源配置，为战略的调整或变革提出建议。
二、企业战略制定行为框架
